В юности одним из писателей, который произвел на меня очень сильное впечатление, был Александр Беляев.

Его роман «Голова профессора Доуэля» оставил очень странное чувство -смесь ужаса и восхищения. Неужели такое вообще возможно? Может ли человеческий интеллект существовать отдельно от личности?

Тогда это казалось чистой фантастикой, а сейчас это не кажется таким нереальным.

Напомню сюжет. После смерти профессора Доуэля его ассистент Керн научился поддерживать жизнь только в голове ученого. Голова продолжала мыслить, решать сложнейшие научные задачи и делать открытия, а Керн публиковал их под своим именем, получая признание, деньги и славу.

Перечитывая роман сегодня, я все чаще думаю, что Беляев не столько предсказал развитие ИИ, сколько очень точно сформулировал вопрос, с которым человечество столкнулось почти век спустя. Что происходит, когда интеллект можно отделить от личности и использовать как инструмент?

В каком-то смысле мы уже живем в этой реальности. У нас появился интеллект, который не принадлежит конкретному человеку.

Он умеет анализировать огромные объемы информации, писать тексты, создавать презентации, предлагать стратегии и генерировать код. Он существует ровно до тех пор, пока есть электричество, данные и вычислительные мощности.

А результаты его работы каждый день выходят в мир под именем человека, который сформулировал запрос.

То, что для Беляева выглядело этической дилеммой, для нас постепенно становится новой нормой.

Но чем дольше я думаю об этом романе, тем сильнее убеждаюсь, что его главный герой -вовсе не профессор Доуэль. Это Керн.

Он проиграл не потому, что его разоблачили. Он проиграл гораздо раньше -в тот момент, когда постепенно перестал пользоваться собственным интеллектом.


Чужая гениальность оказалась настолько удобной опорой, что способность самостоятельно создавать новое начала незаметно исчезать. К финалу романа Керн остается блестящим организатором чужих идей, но сам уже не способен сделать научное открытие.

И именно здесь начинается разговор уже не о технологиях, а о человеке.

Мы часто обсуждаем, заменит ли искусственный интеллект людей. Но, возможно, гораздо важнее другой вопрос: что происходит с нашим собственным мышлением, когда часть интеллектуальной работы мы все чаще передаем машине?

Мы уже наблюдаем побочные эффекты. Навыки, которые мы регулярно делегируем, постепенно ослабевают. Разработчики, привыкшие к автогенерации кода, хуже ориентируются в сложных чужих решениях. Аналитики, которые все чаще получают готовые выводы, реже задают вопросы данным.

Чем больше за нас выполняется интеллектуальной работы, тем выше риск постепенно перестать тренировать собственное мышление.

Наверное, именно поэтому вопрос об искусственном интеллекте сегодня звучит для меня совсем иначе, чем еще несколько лет назад. Меня все меньше интересует, сможет ли он заменить человека.

Гораздо важнее понять, какие задачи мы никогда не должны переставать делать сами.

Потому что способность замечать закономерности, сомневаться в очевидном, задавать вопросы, которых еще никто не задавал, и придумывать то, чего раньше не существовало, пока остается исключительно человеческой.

И, пожалуй, сегодня «Голова профессора Доуэля» читается уже не как фантастика, а как книга о человеке, который однажды перестал пользоваться собственным мышлением.

Екатерина Мороз
Апскейл

Хааланд, MVC и ваше живое.

У норвежских болельщиков на чемпионате мира появилась своя странная, смешная и очень быстро узнаваемая штука - Viking Row.
Люди садятся рядами и начинают синхронно «грести», как будто они не на футбольном матче, а в драккаре, который внезапно причалил к стадиону. Выглядит немного нелепо, немного прекрасно, быстро подхватывается и очень узнаваемо. По сети уже разлетелось куча фоток, где даже полицейские из Канзаса тоже гребут в честь норгов. Не надо знать состав сборной Норвегии - сел, начал грести вместе со всеми - и на несколько секунд ты уже «внутри» команды.

Тима Леберехт написал прекрасное эссе и предложил прекрасный термин - Minimum Viable Culture = MVC. Минимально жизнеспособная культура. Мне, как человеку, который занимается культурой больше 20 лет, очень это зашло. Культура здесь начинается не с объяснения, а с маленького действия. Узнаваемого и которое хочется повторить, чтобы стать причастным.

Это хорошо видно именно на норвежцах. У страны есть образ, северная мифология, викинги, Хааланд, болельщики, которым хочется быть частью происходящего. Но одного желания мало - нужна форма, через которую это «мы» можно сделать видимым.
И вдруг появляется простая гребля, в которой есть самоирония, телесность, коллективность и очень простой порог входа. Ты можешь быть случайным человеком в баре аэропорта, можешь быть ребёнком, можешь вообще вчера узнать про сборную Норвегии, но если ты делаешь это движение вместе с другими, ты уже «внутри».

В этом месте, кажется, есть что-то важное про культуру вообще.
Мы привыкли думать о культуре через слова, ценности, манифесты, объяснения, почему мы такие, а не другие. Я совсем не против слов, я ими вообще-то зарабатываю на жизнь, но культура не начинает жить только потому, что её классно описали. В какой-то момент ей нужны форма и тело. Или маленькая повторяемая сцена, в которой человек на короткое время испытывает принадлежность.

Minimum Viable Culture - это как раз такая штука. Не большой ритуал, а первичная форма, через которую можно понять - повторима ли затея без автора, без инструкции, без плэйбука. Возникает ли внутри этого действия узнаваемое чувство: да, мы все здесь немного норвежцы, немного Хааланд.

Мне кажется, для организаций и сообществ это гораздо перспективнее очередной работы с ценностями. Потому что ценности часто требуют согласия и разделения, а маленькое действие сначала предлагает участие. Ты не обязан сразу верить во всю концепцию, можно войти в неё на минуту и посмотреть, что с тобой происходит.

И, возможно, главный вопрос здесь не в том, как сформулирована культура, а в том, какое маленькое действие позволяет её почувствовать.

Что человек должен сделать, чтобы ненадолго оказаться внутри вашего «мы»?
У норвежцев это гребля. Простая, смешная, немного абсурдная и поэтому живая.

А что живое ваше - можно легко попробовать?

Анна Паршина
UpScale11
Институт Будущего

По мотивам нескольких встреч за последнюю неделю решила собрать “карту” того, с чем полезно поработать лидерским командам сегодня, отвечая на вопрос

как наша лидерская команда может улучшиться?

и где мы можем быть вам в этом полезны:

1. Коммуникации:

Мы не можем договориться, много скрытых мотивов и недоговоренностей, или мы слишком на все соглашаемся.

* PCM - модель коммуникации, которая позволяет простым и понятным языком описать свой профиль, понять профили участников команды и договориться, как взаимодействовать
* Ценности и принципы коммуникации - выработка командного кодекса, который фиксирует как происходит коммуникация в команде и на какие ценности мы опираемся (есть отдельная классная игра для этого).

2. Устойчивость лидера
Понимание своего профиля, своих талантов, своих механизмов устойчивости, работы с состоянием.
Индивидуальная и командная работа в модели устойчивости лидера.

Из методик тут хорошо работают Хоган, Клифтон и аналогичные (локализованные, более простые/ дешевые)
Из методологий: домены лидерской устойчивости и опоры.

3. Масштаб и горизонт лидерской команды и ответ на вопрос - работает ли это на способность команды работать в неопределенности.

Тут вертикальное развитие, реквизитные организации, valpeo и др.

4. Синхронизированность лидерской команды:
можете ли вы непротиворечиво ответить на вопросы: в чем наш бизнес, какая у нас стратегия, какие у нас приоритеты, какие основные проблемы, какие деструктивные паттерны из раза в раз не дают нам двигаться вперед.

5. Лидерский инструментарий:
достаточно ли нам инструментов в текущей стадии зрелости компании и задачах?

уже может OKR пора? или дашборды перестроить? надо чаще встречаться или реже? что сделать, чтобы инициативы не ходили в песок? и др.

Накопили много кейсов и форматов под каждый из этих запросов. Иногда надо просто сесть и поговорить и понятно, с чего начать. Иногда - погрузиться в то, как сегодня живет команда.

Приходите, даже если вопрос пока не звучит четко, а есть ощущение или намерение.

Анастасия Хрисанфова
UpScale11

Смотрю вакансии…

Есть несколько предложений на рынке, с которыми разные агентства приходят раз в 1-2 месяца, и которые совокупно не закрываются иногда больше года.

Акционеры и СЕО довольно спокойно относятся к тому, что топ вакансии гуляют по рынку месяцами. И это иногда ок, но есть нюансы.

Конечно, сейчас рынок довольно сложный для кандидатов и многие рады любым офферам. Но востребованные кандидаты никуда не делись и когда к тебе в 3-4 раз с перерывами приходят с вакансией х, ты крепко думаешь о том, насколько там внутри все ок.

Конечно, многие компании открывают вакансии не для того, чтобы их закрыть. Но для того, чтобы познакомиться с интересными людьми уже давно есть более репутационно привлекательные способы.

И да, я знаю примеры (их 2), когда поиск был долгий и в итоге успешный. Но мы же не считаем все, что было за счет этого упущено - от
демотивированной команды, ожидающей смены руководителя, до упущенных выгод.

Сегодня рынок все же двигается и позволяет включить в поиск дополнительные инструменты
- попробовать поработать в формате экспертного сопровождения, советника или fractional. это полезно обеим сторонам:
- если страшно ошибиться
- если дорого взять кого хочется, а кто можется - не дотягивает до требований - тот эже набор инструментов
- цкак ни странно - аналогичный набор если хочется познакомиться с рынком/ скалибровать требования и запрос
- и даже если вы играете в поле «скрытого поиска»

Прелесть в том, что при наличии технологии- это может дать отличный результат. Проблема в том, что три стороны процесса не готовы:
- лидер - перестраивать свою модель
- потенциальный «кандидат» - свою
- exec search - дать другую модель взаимодействия

Ну и все кто «а у нас уже есть», «мы уже делаем так».. и др. Вы молодцы, правда. Но пока в авангарде)

Анастасия Хрисанфова
Институт Будущего
UpScale11

Разговаривала сегодня со знакомой, которая много лет назад работала стратегом в очень крупной корпорации. Она тот человек, на которых обычно держатся масштабные стратегии: сильная аналитика, модели, эксели, сценарии. В какой-то момент в эту корпорацию пришёл новый вице-президент - из телекома, с совсем другим типом управленческого мышления относительно того контекста. Более открытый, визионерский, более настроенный на то, чтобы стратегию не просто создать и согласовать, но и потом ее можно было донести до большого количества очень разных людей: от акционеров до всех сотрудников.

Они начали делать стратегию, и моя знакомая, очевидно, стала приносить ему то, что обычно и приносит сильный стратег: графики, таблицы и модели. И так снова и снова. Его увещевания и просьбы сделать презентацию «человеческой» не работали - и в какой-то момент он условно запер её у себя в кабинете, и они весь день смотрели мультики. Да, мультики.

История, конечно, легко превращается в байку про странного визионера, который лечил коллегу мультиками. Но это, конечно, не так. Он не пытался объяснить ей, что аналитика не нужна, и не противопоставлял воображение и образы таблицам. Он пытался расширить сам способ думать о стратегии: не только как о системе, плане и метриках, но и как о способе перевести людей в другую картину будущего.

В корпоративной стратегии вообще часто есть этот дефицит - дефицит воображения. Компания может очень неплохо посчитать, что должно произойти с рынком, продуктом, клиентом, каналами, маржинальностью, операционной моделью, но при этом так и не создать у людей внутри ощущения нового мира, в который им предлагается перейти.

Потому что одно дело показать человеку, что решение обосновано. И совсем другое - сделать так, чтобы он смог представить, как теперь будет устроена реальность, в которой он работает: что станет важным, а что перестанет работать, где меняется роль команды и где меняется его роль.

В этом смысле мультики это прекрасно. В хорошем мультфильме очень быстро собирается новый мир: у него есть правила, герои, история, какой-то сдвиг, напряжения, через который персонажи должны пройти. И всё это наблюдается через проживание последовательности: ты видишь, как устроена среда, почему старые действия больше не дают результата и что должно измениться, чтобы история вообще могла двигаться дальше.

Стратегиям в компаниях часто именно этого и не хватает. Они объясняют, почему надо меняться, но не показывают, в какую именно реальность мы переходим. Человек может рационально согласиться со словами и при этом продолжать действовать из старой картины мира, потому что новая у него просто не случилась.

И вот здесь интересный симбиоз. Аналитика отвечает на вопрос, почему выбранное направление имеет смысл. А стратегическое воображение помогает понять, как это направление будет выглядеть в жизни: в решениях, разговорах, приоритетах, отказах.

Без цифр стратегия – фантазия, а без воображения – сухой документ для расчета бонуса.

Мне кажется, тот самый вице-президент (и мне повезло с ним поработать!) тогда работал не с презентацией, а с рамками управленческого мышления. Он вытаскивал человека из привычного режима и показывал, что для стратегии для людей – важно создавать образ. Образ будущего. Понятный и с которым можно соединиться.

А так, конечно, можно продолжать «каскадировать», простигосподи, по фрэймворку. Но образ будущего – он от сырости сам не заведется.

Анна Паршина
Институт Будущего
UpScale11

Всем привет!

Планируем первую большую навигационную сессию про Будущее человека!

Как я хочу жить, какой образ жизни формирует мой бизнес и мой продукт, каково место человека в новом мире?

Встречаемся 07.07 в 18:30

ФОРМАТ:

07 июля, при поддержке HH.ru, мы делаем Future Talks в новом формате - как навигационную сессию.

Тема: Будущее человека
Спроектируем будущее, в которое захочется инвестировать и в котором захочется жить в свои 120-150 лет.

Эта встреча для предпринимателей, генеральных директоров, топ-менеджеров, HRD, консультантов, и всех, кто чувствует, что разговоров о будущем стало много, а ясности, как с этим работать в собственной реальности, всё ещё не хватает.

Зарегистрироваться и оплатить можно через бота @futuretalkbot

Анастасия Хрисанфова
Институт Будущего
UpScale11

Как человек, который занимается системными коммуникациями в компаниях, и лидерскими в том числе, считаю невероятно важным каждому руководителю настраивать свои коммуникации с командой. Любое сильное обращение к команде - таунхолл, письмо про реструктуризацию, разбор провального квартала — это управление надеждой. И, бывает, ею управляют вслепую.

В свежей статье HBR (июнь 2026) Майстер, Даэль и Бах раскладывают надежду на четыре формы. И это, в первую очередь, карта лидерских коммуникаций.

Надежду испытывает команда, а настраивает её лидер - ровно через то, что и как он говорит. Все выгоды в исследовании привязаны к сотрудникам (больше креативных решений, меньше выгорания и текучести). При это сам лидер не то, чтобы «полон надежды» - просто именно он задаёт её условия в каждом обращении к команде и настраивает.
Перед любым важным сообщением стоит проверить себя двумя вопросами. Какое будущее я сейчас рисую (амбициозность) и стыкуется ли оно с тем, что люди видят каждый день (достоверность). По-настоящему управляема только вторая: нарисовать большое будущее ничего не стоит, поэтому амбициозность почти всегда завышают, а про правдоподобие забывают.
Четыре квадранта — это четыре типа лидерского сообщения:
— Мираж: вдохновляющий таунхолл или визионерское письмо, за которым нет реальности. Самый частый провал коммуникаций — люди кивают и в лучшем случае сплетничают «в курилке».
— Смертельная спираль: молчание или размытые формулировки, когда по сути сказать нечего. Самое токсичное.
— Постепенность: честное «у меня нет всех ответов, но вот ближайший шаг». Звучит скромно, и поэтому вызывает доверие.
— Полярная звезда: большое будущее, честно названные трудности и конкретный первый шаг. За таким хотят идти.
Это не стратегия, а способ проверить себя перед тем, как что-то сказать. Написали обращение к команде, питч, рассылку - спросите себя: из какого квадранта я сейчас говорю?
Чаще всего лидеры проваливаются именно на вдохновляющей коммуникации. Чем выше ставки, тем сильнее тянет на большое обещание. «Через два года будем №1» после двух проваленных реоргов команда считывает как мираж. Та же мысль работает, когда её можно проверить или приземлить: «идём туда, потому что; вот что будет по-настоящему тяжёлым; вот во что мы финансируем уже в этом квартале».
Отдельно про плохие новости. Когда сказать хорошего - нечего, инстинкт лидера либо переобещать скорое улучшение, либо уйти в туман общих слов, либо замолчать. Все это разрушает доверие. Лучше честно назвать неприятную реальность и дать один правдоподобный следующий шаг. Признание «у меня нет всех ответов» кажется лидерам слабостью, а на деле именно оно сохраняет доверие команды.

И, конечно, не всегда надежда снижает выгорание, а наоборот - там, где у людей и так всё в порядке, они и настроены с надеждой. Так что относиться к этой рамке нужно лишь как к зеркалу для самопроверки своих коммуникаций.

Ваше последнее обращение к команде выдержит проверку с тем, что люди видят каждый день? Задача лидерской коммуникации не в том, чтобы вдохновить. Команда верит не размеру обещания, а тому, насколько в него можно поверить, глядя на сегодняшний день.

Анна Паршина | Будущее говорит
UpScale11
Институт Будущего

Наш подкаст «Человечность vs оптимизация» уже в сети!

Последние несколько лет научили бизнес многому: быстро перестраиваться, искать новые решения, сокращать расходы и работать в условиях кризиса и постоянной неопределённости 🌪️

⚖️ Но как сохранить баланс между эффективностью бизнеса и людьми, которые этот бизнес помогают создавать?

Мы обсуждали лидерство, ответственность, сложные решения и роль человека в бизнесе через опыт CEO, HRD и CCO. Во многом наши мнения совпадали, но были и темы, где каждый смотрел на ситуацию по-своему. Поэтому разговор получился живым, честным и без шаблонных ответов.

В обсуждении приняли участие:

• Андрей Белинский — генеральный директор и акционер СГ Решения;
• Михаил Тихомиров — основатель компании Omnidom;
• Зоя Егорова — CEO & Founder EGOZ;
• Михаэль Березин — HRD ГК «Юнифрост».

Модераторами встречи выступили Анна Паршина и Екатерина Мороз-Кожемякина, управляющие партнёры UpScale11.

🔗 Подкаст можно посмотреть на платформах:
https://rutube.ru/video/private/71a09b6715714987bcc1bdbebbacd9df/?p=pJtRqhTiUrSGLMjGGs1Dxg

Приятного просмотра! Пишите в комментариях, какая мысль в подкасте показалась вам близка? И подписывайтесь на наши социальные сети 👇

Зоя Егорова:

Сетка – https://set.ki/hay6oPi

Linkedin – https://www.linkedin.com/in/zoya-egoz-225a37244/

Telegram – @egozoya_real

VK – https://vk.ru/egoz.agency

UpScale – @UpScale_club

Анна Паршина | Будущее говорит – @hrbaby_ops

Пока готовились к записи подкасту, отдельно встретились с Ириной Витценко – консультантом по трансформации бизнеса и развитию лидеров:

• человекоцентричность начинается там, где руководитель умеет находить баланс между интересами бизнеса и конкретного человека;

• даже самые жёсткие решения можно принимать по-человечески – важно не решение само по себе, а способ его реализации;

• в кризис полезно искать альтернативы автоматическим сокращениям вместе с командой;

• в мире постоянной неопределённости главным конкурентным преимуществом становятся люди, которые умеют создавать новые смыслы и находить решения там, где ещё нет инструкций;

• лучшая профилактика выгорания – понимать свой уникальный вклад и заниматься тем, через что ты действительно создаёшь ценность.

Посмотреть запись можно здесь:
https://clck.ru/3ULijz

UpScale11

Вышел новый отчет об изменениях в работе с людьми: HR Monitor от McKinsey.

В 2026 году HR перестаёт быть «службой поддержки» и становится архитектурой человеческо‑AI системы вашей компании.

Тут как-будто мы уже говорили об этом в 2025, но тренд усиливается

Но по данным McKinsey лишь 11% организаций вообще смотрят на людей с горизонтом 3+ лет - остальные живут в логике годового headcount‑бюджета, тогда как почти каждая роль в компании столкнётся со сдвигом навыков к 2030.

У вас же тоже так? Если серьезно, пока видим единицы компаний, которые имеют долгосрочную стратегию в человеческом капитале.

Уже сейчас 23% сотрудников не имеют достаточных компетенций для своей текущей роли, а 22% не уверены, что останутся релевантными через пять лет.

Для CEO это не «HR‑повестка», а риск бизнес‑модели: топ‑компании, которые управляют талантом стратегически, делают до 300% больше выручки на сотрудника, чем медиана рынка.

И это снова возвращает нас к вопросу о том, что работа с людьми - стратегический приоритет топ-команды, а не задача HR департамента

Исследование фиксирует важный сдвиг: узкая «ручная» техника теряет вес, а ключевыми становятся проблемное мышление, креативность, умение работать с данными и AI, цифровая грамотность и способность интерпретировать выводы систем. Проще говоря, вам нужны люди, которые умеют ставить задачи агентам и превращать их ответы в управленческие решения.

Даже при слабом пока уровне интеграции ИИ - развитие этих компетенций существенно влияет на устойчивость компании

Если вы CEO, правильный вопрос на ближайшие 3–5 лет звучит не «сколько людей нам нужно», а «какие способности и в каких сценариях нам нужны для стратегии». Стратегическое workforce planning, skills intelligence и крупномасштабный рескиллинг - то, о чем стоит задуматься.

Анастасия Хрисанфова
UpScale11
Институт Будущего

А вы точно хотите, чтобы вас услышали?
Прочитала свежий отчёт Gallagher по внутренним коммуникациям (40 стран).
Сам репорт - в первом комментарии.

Главная идея года - «разрыв готовности» (readiness gap): пропасть между рисками, которые компания осознаёт, и её реальной способностью с ними справляться.
Готовность - это не умение предсказать будущее, а наличие стратегии, ресурсов и структуры, чтобы выдержать любое будущее. Изменения (change) перестали быть отдельным навыком - это базовая среда профессии (внутриком).

Главный предиктор успеха - не бюджет и не технологии, а стратегическая зрелость. Но не та стратегия, что в голове у руководителя. А «социализированная»: понятная и принятая всем бизнесом, по которой реально принимают решения.
И именно здесь провал. Только 27% согласны, что их стратегические документы хорошо понятны стейкхолдерами.
У большинства это не каркас для решений, а набор намерений.
Цена социализации измерима. Команды, которые сумели сделать стратегию живой и общей, вдвое сокращают долю невыполненных KPI и удваивают шансы на успех. Это структурная разница между теми, кто влияет на будущее, и теми, кто просто на него реагирует.
Объём коммуникаций - это не забота, а налог. Переход со «среднего» уровня на «высокий» не усиливает сигнал, а повышает риски: +24% к выгоранию аудитории, +30% к падению доверия к руководству.
Стратегия - самая публикуемая тема (82%), и при этом высокий объём коммуникаций увеличивает ощущение «мы не понимаем, куда идём» (+12%). Объём часто используют как замену ясности. Не работает.

EVP как стратегический актив. Только 15% имеют активный, социализированный EVP; у 37% его нет вовсе. В отчёте EVP подаётся как фундамент любого общеорганизационного нарратива, особенно критичный для удержания на фронтлайне.

Человекоцентричные коммуникации
75% согласны, что таргетирование сообщений критично, но лишь 20% делают это регулярно; «человеческий» tone of voice коррелирует со снижением рисков (доверие, выгорание, ясность). Высокозрелые команды получают +11% к эффективности каналов. Главный барьер для всех сегментов - нехватка времени (60–68%), а у слабых сегментов добавляется «нам не разрешают это писать»

Главный риск года - не деньги, а выгорание людей от информационного шума. 81% называют выгорание значимым риском, 83% - информационную перегрузку.
Самый недооценённый канал коммуникаций - линейный менеджер. 87% считают нехватку у них навыков и времени серьёзным риском. Но тулкиты для них дают только 21%. Канал, на который больше всего полагаются и меньше всего вкладывают.

ИИ не добавляет зрелости - он лишь усиливает ту, что уже есть. Зрелые команды используют его для аналитики и измерения, незрелые - чтобы быстрее делать то же самое в тех же рамках. Разрыв растёт.

Разрыв в готовности - не про инструменты. 73% хотят быть стратегическим партнёром бизнеса, но реально работают так только 18%. Остальные тонут в потоке задач и говорят громче и больше, когда стоило бы говорить понятнее.

Главный вывод один: проблема внутренних коммуникаций не в инструментах, каналах или технологиях. Она в стратегической зрелости. Можно дать команде ИИ, новые платформы и бюджет, и ничего не изменится, если у функции нет ясной, общей, рабочей стратегии. Технологии и объём коммуникаций лишь усиливают то, что уже есть: у зрелых команд они повышают влияние, у незрелых просто ускоряют ту же суету.

Анна Паршина | Будущее говорит
UpScale11
Институт Будущего

А глаз у него горит?
Поговорили в клубе CMO о жизненном тонусе. Вывод один - быть собой :)

У людей разные - природная мощность, объём энергии, способ быть живыми. И если натянуть себя на образ «энергичного лидера», мы получим насилие над собой. Начинать лучше с вопроса: “какой я на самом деле и как из этого создать свою жизнь?”
Современная культура продаёт людям состояние вечного «эффективного старта». Модно быть человеком, у которого всё вжух: он лёгкий, сексуальный, общительный, бодрый, всем интересный, быстро заводит связи, рассказывает инвесторам про будущее. Главная ловушка тут - начать изображать чужой образ “заряженного” человека.
Когда человек по-настоящему влюблён в профессию, идею, это не надо специально продавать, это видно. Он может быть неидеален, но рядом с ним появляется ощущение: человек действительно хочет делать то, что делает.
Самые несчастные люди - те, кто смогли продать не свою версию себя. Вопрос «как не потратить следующую часть жизни на роль, которая внутри - тебя не продолжает?».
Нормализация лидеров убивает живое
Когда лидеров начинают улучшать по чек-листу — будь эмпатичным, коучинговым, гибким, правильным, есть риск выхолостить то, что и делало человека сильным. Не все деструктивные особенности надо романтизировать, но и превращать человека в стерильную норму — плохая идея.
Радость от успехов исчезает, когда жизнь превращается в график, который всё время должен идти вверх, потому что сразу становится новой нормой. Проблема зрелого успеха в том, что психика перестаёт получать от него питание, всё сразу превращается в следующую задачу.
В аграрном цикле были: подготовка, большой труд, сбор урожая, радость и лень. В управленческой жизни часто остаются только подготовка и пахота. В итоге у человека нет фазы присвоения результата и нет фазы восстановления. А без этого трудно не только жить, но и придумывать будущее.
Отдыхать страшно, потому что кажется: если я выдохну, меня заменят: рынок непонятный, вакансии сложные, молодые сильные, выдохнуть нельзя. Пауза кажется не заботой о ресурсе, а угрозой статусу.
«Сделай свою McKinsey» -право менять правила игры внутри роли. Создавать собственный способ быть в роли CMO, CEO, партнёра.
Практики. Рефрейм . Можно идти на встречу с мыслью «зачем я опять согласилась», а можно спросить себя: «а что, если сегодня случится хороший разговор, знакомство, поворот, интерес?»
Выгружаться из привычной роли. Зайти в новый контекст не своим обычным способом. А как я могу быть иначе?
Регулярно проверять состояние. Что со мной, где я, что меня сейчас держит, что забирает.
Ресурсная карта: что даёт силы и что забирает.
Аскеза как способ вернуть вкус.
Самопринятие и самоуважение — разные вещи
Самопринятие — это «я на своей стороне, даже когда я неидеальна». Самоуважение — это «я делаю вещи, после которых могу себя уважать». «Будь к себе мягче» - не всегда работает, для многих сильных людей важно снова почувствовать: я делаю то, что для меня имеет вес.
Быть привлекательным для всех невозможно
Желание нравиться всем похоже на очень утомительную и довольно опасную фантазию. Но у лидера есть разные аудитории: акционеры, команда, рынок, клиенты, партнёры, и с каждой нужно уметь говорить достаточно внятно, понимая, кому, зачем и в каком качестве ты нужен.
Очень хорошая замена слову «привлекательность» — уместность. Не надо всем нравиться и превращаться в корпоративного котика. Но надо понимать контекст, людей и задачу. Важна точность: где я сейчас, с кем я говорю, какую задачу решаю и что моё состояние делает с людьми вокруг.
Рынок не даёт бенчмарка, каким должен быть сильный лидер, поэтому важнее становится способность собрать работающую версию себя. Это освобождает: не надо пытаться стать усреднённым «лидером будущего».
Если жизнь держится на одной роли, ее потеря становится потерей себя. Это высокая ставка и лучше заранее создавать опоры — отношения, интересы, публичность, знания, проекты, которые не зависят от корпоративной позиции.
Сколько жизни в вашей жизни?

Анна Паршина | Будущее говорит

День выпускника СКОЛКОВО 2026. 20 лет Школе.

Сессия
Нетривиальные решения в бизнесе: от инсайта к результатам.

Сергей Харитонов
Молекулярный биолог, научный сотрудник Института биологии старения и медицины здорового долголетия, директор по инновациям и развитию продукта NUTRO FOUND

Игорь Пауксон
Директор по работе склиентами, Точка Банк

Александр Тильдиков
Профессор бизнес-практики Школы управления СКОЛКОВО

Юлия Румянцева
Директор дивизиона, СИБУР

Артур Очеретный
Выпускник Школы управления СКОЛКОВО

Денис Конанчук
Директор Департамента корпоративного обучения Школы управления СКОЛКОВО, академический директор корпоративных программ

На сессии аншлаг.

Тезисы:

1. Для возникновения пространства для инсайта должен создаться «тупик». Внутренний или внешний. Это научно доказано.
Это первое условие.

2. Инсайт это мысль, которая вступила в резонанс с опытом, данными и бессознательным.
Опыт - ты должен сам прожить. Нельзя получить инсайт относительно того, отчем не имеешь представления.
Цифры должны создавать контекст. И происходит инсайт бессознательно - это не то, чтобы мы их могли планово ловить на стратсессии.

3. Природа инсайта может быть крайне разнообразной: иногда это может совсем не относится к предмету инсайта

4. Важно не путать распознавание паттернов, полевые исследования и другие важные для бизнеса процессы и научное понимание инсайта.

5. Что является условием для инсайта?

- способность понимать аллегории и начитанность. лучше всего читать философию и практиковать образное мышление
- разносторонний опыт и открытость мышления
- инвестиции в свою сложность: спорт, музыка и др
- познавайте свои чувства
- ищите среды для обмена
- биология: фаза сна n2 - это среда для инсайтов
- тишина/ вакуум - необходимое условие
- инфраструктура - место и люди где вы проводите время
- нужно сохранять изменчивость и пространство для отбора
- проблема должна атрибутироваться не к себе, а к среде

Инсайт- это работа
Важно не бросать.

Анастасия Хрисанфова
UpScale11
Институт будущего

Смысл - это эскиз будущих действий.

На конференции Больше чем менеджмент посчастливилось задать вопрос Александру Григорьевичу Асмолову.

Я спросила, можно ли вообще говорить о выдающихся организациях будущего: что делает их такими, есть ли уже примеры или хотя бы зачатки таких организаций в России?

Александр Григорьевич ответил так:
«Есть замечательные вопросы на засыпку. Всегда легче называть выдающиеся организации прошлого, чем говорить об организации будущего. Я поэтому спрячусь в этом. Римский клуб был выдающейся организацией будущего. Его работа “Пределы роста” была блистательной совершенно работой. Сегодня появляются такие организации. Их очень мало. Буквально пять лет назад в Кембридже появился Центр прогнозирования экзистенциальных рисков.
Это очень интересная и мощная структура, которая занимается этими вещами. По сути дела, я не буду заниматься сейчас перечислением, но прежде всего я хочу сказать, что лучшей формой организации и прогнозирования будущего является мощная фантастика. Именно фантастика. Есть форма организации будущего при адаптации к тому, чего еще никогда не было.
Мощной формой подготовки к будущему является то, что великий Бахтин назвал смеховая и карнавальная культура, которая подготавливает не общие пути развития.
Это тоже великолепные организации будущего.
Культура, которая в буквальном смысле заставляет вас мыслить. Думать о будущем. И главная организация будущего, она не имеет имени, но она та, которая позволяет нам жить в празднике воображения.
Вот если мы, самое сложное — воображение, если мы можем заглядывать в будущее, об этом я принес несколько книг, одна из них называется “Видеть, предвидеть, действовать”. Вот эта формула “видеть, предвидеть, действовать” автора теории вероятностного прогнозирования будущего — это великая формула. А назвать по имени эти организации нигде, к сожалению, не могу. Спасибо».

А в файле для вас я собрала максимально подробно тезисы выступления А.Г. Асмолова - прекрасное чтение вам в подарок под вечерний бокал или завтрашний утренний кофе.

Читайте, делитесь впечатлениями и самим файлом.

Анна Паршина | Будущее говорит
Институт Будущего

«Больше, чем менеджмент» Трек ЛЮДИ.
Команда будущего: роли и компетенции в эпоху ИИ.

Спикер: Сергей Пивень, Управляющий партнер по поддержке бизнеса Авито
Модератор: Джангир Джангиров, Сбер

Сергей процитировал Германа Грефа: настолько все заняты изобретением новых моделей, что, может быть, где-то отстают в тестировании границ моделей сегодняшних.

Как Авито запускало ИИ -трансформацию:

Когда стало понятно, что нам нужна Ai first организация, мы запустили работу с AI чемпионами. Их задача была формировать и проверять гипотезы в отношении применения ии в своих направлениях. Сегодня у нас уже сотня таких чемпионов.

Мы смотрим проникновение ИИ среди сотрудников. Сегодня это уже 25%.

ИИ людей не заменят, но люди владеющие ИИ заменят тех, кто им не владеет.

Культура - это по-прежнему важнейший элемент. Опросы вовлеченности - это регулярный процесс, который показывает с чем в первую очередь нужно работать.

Что есть в культуре Авито не меняется?

- Все отмечают, когда приходят, что в компании «Все помогают» и это без что всяких документов.

- В культуре Авито есть понятие «выровняться» — понять, что у вас с собеседником общая система координат.

В Авито интересно устроено управление: 2 управляющих партнера, которые управляют в партнерстве.

Как вы работаете с будущим? - это вопрос, который мы с Аней Паршиной задаем сегодня спикерам- лидерам компаний

Мы работаем через ставки. У нас довольно изменчивая среда и это требует от нас делать ставки и постоянно их пересматривать. В технологиях мы понимаем, что можем делать ставки на 1,5 года вперед и постоянно их пересматривать, когда происходит следующий виток.

Анастасия Хрисанфова
UpScale11
Институт будущего

Дмитрий Конов, Российский научный фонд, экс-глава Сибур

Мир будущего - это мир понимания других людей
Трансформация - это не праздник будущего, а тяжёлая управленческая работа по обновлению компании до того, как её успешные решения начнут превращаться в старые привычки.
Право на ошибку зависит от типа риска. Ошибка в модели расчёта экономики клиента может быть прощена и исправлена. Несогласованное изменение правил, которое приводит к аварии на производстве, не может быть «опытом для обучения». Не всякая смелость полезна.
Трансформация нужна не только тогда, когда внешний мир резко изменился. У любого продукта, функции, проекта, компании есть жизненный цикл. Что-то достигает пика, а потом начинает деградировать.
Самая очевидная задача руководителя — видеть, чего компании не хватает по отношению к внешней среде. Менее очевидная — видеть, что деградирует внутри, даже если снаружи пока ничего драматичного не происходит.
Любое хорошее дело, если им не заниматься дальше, начинает деградировать.
Поэтому трансформация — это не всегда реакция на угрозу. Иногда это профилактика внутреннего старения.
Люди не любят изменения, обычно никто не хочет меняться.
У большинства сотрудников есть несколько устойчивых убеждений. Первое: я делаю самую важную работу в компании. Второе: я не очень понимаю, что делают многие другие, но подозреваю, что делают они это плохо. Третье: я нахожусь в худших условиях, чем другие, потому что кого-то другого точно любят больше. И вот к человеку с этими убеждениями приходит руководитель и говорит: нам нужно трансформироваться. Неудивительно, что первая реакция — сопротивление.
Для сотрудников трансформация часто выглядит не как развитие, а как наказание. Как будто компания говорит: то, что вы делали раньше, недостаточно хорошо. Ваш результат не признан. Ваш труд обесценен. Отдохнуть нельзя, насладиться сделанным нельзя, вас снова куда-то гонят.
В этом смысле слово «соковыжималка» в разговоре очень важное. Постоянная трансформация может давать бизнес-результат, но для людей она часто звучит как отсутствие признания. Поэтому хорошая трансформация начинается не с приказа «теперь все меняемся», а с подготовки отношения к изменениям.
Один из рабочих механизмов — найти людей, которым интересно попробовать новое, дать им возможность экспериментировать, не требовать немедленного масштабирования, посмотреть, у кого получается. Потом те, у кого получилось, начинают выглядеть «модно». Не в смысле внешнего хайпа, а в смысле внутреннего статуса: они поймали новую тему, получили результат, стали примером. Так изменения начинают распространяться не только через распоряжение сверху, но и через социальное доказательство внутри организации. Люди видят: это не абстрактная дурь руководства, у кого-то рядом действительно получилось.
Sense of urgency можно создавать. Руководитель так или иначе навязывает организации свои взгляды, создаёт напряжение вокруг темы, выбирает инструменты распространения. Это часть стратегии внедрения. Без него организация часто продолжит жить так, как жила.
Команда не остаётся одной и той же на всём пути трансформации. Более того, она почти никогда не остаётся прежней. Разные этапы компании требуют разных людей. То, что было нужно в 2006 году, могло уже не подходить в 2010-м. То, что работало на этапе больших строек, не обязательно работает на этапе стабилизации и операционной эффективности.
Сильная команда -не обязательно вечная команда. Иногда способность компании развиваться зависит от того, насколько честно она обновляет людей, роли и компетенции.
Универсального баланса между стабильностью и развитием нет. В разные моменты компании нужны разные вещи. Иногда нужно стандартизировать. Иногда — открыть пространство для поиска.

Анна Паршина | Будущее говорит
Институт Будущего
UpScale11

Некторые тезисы (авторская интерпретация) по итогам выступления Германа Грефа на открытии конференции «Больше, чем менеджмент», которое завершилось минуту назад.
Выбрала те тезисы, которые максимально пересекаются с тем, над чем мы работаем.

Общие тезисы про технологии:

- ИИ Трансформация - это дело сео
- Любая экспертиза сегодня демократизируется
- Стоимость постоянных издержек падает
- Координация и управление: уходит в ии, но взаимодействие между людьми по -прежнему важно
- Возникают когнитивные зависимости от моделей экспертизы
- Симбиотические организации - Напишите, скину саммари большого материала по симбиотическим организациям и сможем обсудить.

Что есть менеджмент:
это ответ на 5 вопросов:
что, кто, как, каковы параметры оценки, обратная связь. И над этим есть главный вопрос Зачем?

Книга: What to Make of a Life: Cliffs, Fog, Fire and the Self-Knowledge Imperative Дж. Коллинз

ЧТО? Стратегия первична.
проблемы тут:
- кризис целеполагания: как ставить цели и как их связать

КТО?
Как мы смотрим на человека:
- жизненный контекст и опыт
- его личность и профиль
- его навыки: когнитивные, социальные, эмоциональные, профессиональные и управленческие

КАК? run-change- disrupt
1. процессный менеджмент
2. проектный менеджмент
3. инновационный менеджмент

Технологии в процессном слое - это сокращение транзакционных издержек за счет управленческих процессов, переданных на агентов.

Проект - управление 3 параметрами- качество, график, бюджет. Технологии в проектном слое: агенты консультанты помогают в расчете проектов, поиске оптимального сочетания параметров. Скорость и точность моделирования существенно растет.

Человекоцентричность - это значит, что вы своего клиента (в широком
смысле) знаете как человека. И это позволяет вам учитывать его жизненные цели и задачи. И она становится возможной благодаря технологиям.
Разговор
о человеке и технологиях - это отдельная большая тема.

Продолжать тезисы с конференции? ставьте 🔥

Анастасия Хрисанфова
UpScale11
Институт будущего

Не готовьтесь к будущему!

Недавно Мо Гавдат выступил перед выпускниками NYU в Abu Dhabi.
И, пожалуй, дал лучший карьерный совет для мира, в котором мы живём сегодня:
Не готовьтесь к будущему. Учитесь двигаться вместе с ним.

Ещё недавно нас учили мыслить на годы вперёд. Выбрать профессию, поставить цель, составить план развития и последовательно двигаться к нему. Образование вело к профессии, профессия - к карьере, а карьера - к успеху.

Сегодня эта модель стремительно теряет актуальность.
Гавдат использует простую метафору: раньше карьера была похожа на шахматы. Выигрывал тот, кто лучше просчитывал ходы на несколько шагов вперёд.
Но сегодня мир всё меньше напоминает шахматную доску. Из-за стремительного развития технологий, искусственного интеллекта и постоянных изменений в бизнесе он скорее похож на сквош. Мяч постоянно меняет траекторию, и успех зависит уже не от качества первоначального плана, а от того, насколько быстро ты способен отреагировать на новую ситуацию.

Это не означает, что планирование потеряло смысл. Скорее, изменился горизонт. Вместо жёсткой привязки к одному сценарию будущего - способность замечать изменения и своевременно корректировать курс.

По мнению Гавдата, в новом мире побеждают три навыка.
Адаптивность - готовность менять профессию, взгляды и подходы несколько раз за жизнь. Не один раз переучиться, а сделать переобучение своим постоянным режимом.
Поиск истины - способность критически мыслить в мире, где шума становится больше, чем сигнала. Когда информации становится слишком много, выигрывает тот, кто умеет отличать факты от интерпретаций.
Сосуществование с ИИ - умение видеть в нём не угрозу, а инструмент. Но инструмент, которому нужно уметь ставить задачи. А для этого сначала нужно самому понимать, чего ты хочешь.

И ещё четыре вещи, которые он назвал отдельно - и которые, на мой взгляд, не менее важны:
Комбинировать инновации с эмпатией - технологии без человечности не имеют ценности.
Заменить страх на мужество, а реактивность - на вдумчивость.
Объединять людей вокруг себя, а не растаскивать их в разные стороны.

Посвящать свои таланты улучшению жизни других — это и есть настоящее мерило успеха.

Но за этим стоит ещё одна важная история - которую я всё чаще вижу в работе с руководителями.

Многие из нас отвечают на вопрос «Кто ты?» через должность или профессию.
Я -HR-директор.
Я- маркетолог.
Я -юрист.
Но что происходит, когда профессии начинают трансформироваться быстрее, чем когда-либо раньше?

Самые сложные карьерные кризисы возникают не тогда, когда человек теряет должность. Они возникают тогда, когда он перестаёт понимать, кто он без этой должности.

Роль уходит.
И вместе с ней - ощущение себя.
Именно поэтому сегодня стоит опираться не на должность, а на то, что не устаревает.

Чем больше я работаю с руководителями, тем чаще замечаю: выигрывают не те, кто лучше всех умеет строить планы.
Выигрывают те, кто способны быстро учиться, пересобирать свои подходы и удерживать людей вместе в ситуации неопределённости.

Это такой набор компетенций:
- эмоциональный интеллект;
- способность строить доверие и партнёрства;
- влияние без формальных полномочий;
- умение развивать других.

Чем умнее становятся технологии, тем ценнее становится то, что делает нас людьми.

Именно эти качества сложнее всего автоматизировать. Именно они помогают лидерам вести команды через неопределённость и сохранять влияние тогда, когда правила игры меняются прямо на ходу.

Возможно, главный карьерный вопрос сегодня звучит уже не «Где я хочу оказаться через десять лет?», а «Насколько я готов адаптироваться к тому, чего пока ещё не могу предсказать?»

Потому что выигрывает не тот, кто идеально просчитал будущее.
Выигрывает тот, кто умеет двигаться вместе с ним.

Екатерина Мороз
Апскейл

Noôdome объединяет людей и идеи – и внутри этого большого пространства естественным образом рождаются тематические сообщества. В них наши участники исследуют, например, психологию бизнеса, образование и культурный код. Ещё – читают книги, играют в шахматы и го, вместе ходят в театры.

Одно из таких сообществ выросло из смелой идеи соединить человеческое измерение, организационный контекст и лидерские стратегии. Оно так и называется: «Люди. Организации. Лидеры». А главный вопрос – как всё это двигает изменения, большие или малые, но неизменно важные.

Мы побеседовали с создателями тематического сообщества Анастасией Хрисанфовой, Анной Паршиной и Михаилом Тихомировым. И узнали, что это сообщество для них значит, какую ценность несёт для участников, какие совместные шаги уже дали результат, а какие задачи ещё впереди.

Полную версию интервью можно найти на нашем сайте в разделе Noôlab, а в карточках – познакомиться с избранными моментами.