«Мы устали от вашей человекоцентричности. Фокус только на эффективность».

Примерно так сегодня звучит запрос российского бизнеса к HR-функции. И он уже материализуется в том числе в конкретных назначениях.
На позиции HR-директоров в крупных компаниях всё чаще приходят люди не из HR. Из финансов. Из операционки. Из маркетинга. Человек, который вчера управлял финансовой дисциплиной, сегодня отвечает за людей, культуру и удержание.

И это не плохо. Это - иначе.
Потому что бизнес устал от человекоцентричности как декорации. От well-being-программ, которые не двигают метрики. От engagement-опросов, результаты которых ложатся в красивый отчёт и остаются там навсегда. Собственники хотят, чтобы HR говорил на языке бизнеса - и имеют на это полное право. HR, который не понимает экономику компании, проиграет первым же секвестированием бюджета.

И если честно - неважно, откуда человек пришёл на эту роль. Важно, что он умеет в рамках нее делать. Человек из бизнеса на позиции HRD может оказаться сильнее, чем классический эйчар с двадцатилетним стажем, - если он способен одновременно считать и чувствовать. Прийти к CEO не с презентацией про «индекс счастья», а с расчётом: вот сколько мы теряем на каждом уволившемся, вот где дыра, вот что я предлагаю. Такой разговор бизнес слышит.

Но давайте представим, что компания полностью убрала человекоцентричность. Осталась чистая система. Грейды, KPI, воронки, автоматизация, дашборды. Всё измеримо, всё прозрачно, всё эффективно. Людей не «чувствуют» - ими управляют. Не слушают - замеряют. Не вовлекают - оптимизируют.

Какое-то время это работает. Иногда - даже хорошо работает. Процессы ускоряются, косты падают, отчётность радует.
А потом происходит что-то, чего дашборд не ловит. Ключевой разработчик уходит - не потому что мало платили, а потому что руководитель ни разу за год не спросил, как у него дела. Команда формально выполняет план - но инициативы больше нет, люди «работают от звонка до звонка» и выкладываются ровно на столько, чтобы не уволили. Новички проходят идеальный онбординг по чек-листу - и увольняются через три месяца, потому что не почувствовали, что они здесь кому-то нужны.

Система без человечности - это механизм, который работает ровно до момента, пока ничего не ломается. А ломается всегда. И чинить его умеет только тот, кто понимает людей, а не только процессы.

Вот тут и вопрос, который мне кажется ключевым.
Чему проще научиться - строить финмодели или понимать человеческую природу?

Разобраться в P&L, воронках, юнит-экономике - это навык. Сложный, но осваиваемый. Курсы, менторы, практика - и через полгода ты читаешь отчётность не хуже финдиректора. А вот научиться видеть, что за «всё нормально» стоит выгорание. Понимать, почему сильный специалист уходит не из-за денег, а из-за того, что его перестали слышать. Это другой тип компетенции. Он формируется годами, через опыт, через ошибки, через настоящий интерес к людям.

Именно поэтому идеальный HRD - это не «человек из бизнеса» и не «человек из HR». Это тот, кто собрал оба навыка. Кто смотрит на retention как на LTV, на воронку найма - как на воронку продаж, а на каждый вложенный в обучение рубль - как на инвестицию с понятным возвратом. И при этом не теряет то, что ни одна финмодель не заменит: способность видеть за должностью - человека.

Когда назначение из бизнеса - это способ усилить функцию, всё работает. Когда за ним стоит «зачем нам вообще кто-то про людей» - начинается путь к красивой, отлаженной, бездушной машине. Которая однажды обнаружит, что лучшие из неё ушли, а оставшимся всё равно.

Сейчас рынок зыбкий. Для кого-то сегодня вопрос уже не роста, а выживания. И в такие моменты соблазн велик: срезать всё «мягкое», оставить только «жёсткое».
Но компании, которые проходили кризисы, знают - те, кто сохранил костяк и вложился в людей, выходили из турбулентности быстрее.
А те, кто срезал до кости, потом годами восстанавливали то, что разрушили за месяцы.

Апскейл
Екатерина Мороз