Разговаривала сегодня со знакомой, которая много лет назад работала стратегом в очень крупной корпорации. Она тот человек, на которых обычно держатся масштабные стратегии: сильная аналитика, модели, эксели, сценарии. В какой-то момент в эту корпорацию пришёл новый вице-президент - из телекома, с совсем другим типом управленческого мышления относительно того контекста. Более открытый, визионерский, более настроенный на то, чтобы стратегию не просто создать и согласовать, но и потом ее можно было донести до большого количества очень разных людей: от акционеров до всех сотрудников.

Они начали делать стратегию, и моя знакомая, очевидно, стала приносить ему то, что обычно и приносит сильный стратег: графики, таблицы и модели. И так снова и снова. Его увещевания и просьбы сделать презентацию «человеческой» не работали - и в какой-то момент он условно запер её у себя в кабинете, и они весь день смотрели мультики. Да, мультики.

История, конечно, легко превращается в байку про странного визионера, который лечил коллегу мультиками. Но это, конечно, не так. Он не пытался объяснить ей, что аналитика не нужна, и не противопоставлял воображение и образы таблицам. Он пытался расширить сам способ думать о стратегии: не только как о системе, плане и метриках, но и как о способе перевести людей в другую картину будущего.

В корпоративной стратегии вообще часто есть этот дефицит - дефицит воображения. Компания может очень неплохо посчитать, что должно произойти с рынком, продуктом, клиентом, каналами, маржинальностью, операционной моделью, но при этом так и не создать у людей внутри ощущения нового мира, в который им предлагается перейти.

Потому что одно дело показать человеку, что решение обосновано. И совсем другое - сделать так, чтобы он смог представить, как теперь будет устроена реальность, в которой он работает: что станет важным, а что перестанет работать, где меняется роль команды и где меняется его роль.

В этом смысле мультики это прекрасно. В хорошем мультфильме очень быстро собирается новый мир: у него есть правила, герои, история, какой-то сдвиг, напряжения, через который персонажи должны пройти. И всё это наблюдается через проживание последовательности: ты видишь, как устроена среда, почему старые действия больше не дают результата и что должно измениться, чтобы история вообще могла двигаться дальше.

Стратегиям в компаниях часто именно этого и не хватает. Они объясняют, почему надо меняться, но не показывают, в какую именно реальность мы переходим. Человек может рационально согласиться со словами и при этом продолжать действовать из старой картины мира, потому что новая у него просто не случилась.

И вот здесь интересный симбиоз. Аналитика отвечает на вопрос, почему выбранное направление имеет смысл. А стратегическое воображение помогает понять, как это направление будет выглядеть в жизни: в решениях, разговорах, приоритетах, отказах.

Без цифр стратегия – фантазия, а без воображения – сухой документ для расчета бонуса.

Мне кажется, тот самый вице-президент (и мне повезло с ним поработать!) тогда работал не с презентацией, а с рамками управленческого мышления. Он вытаскивал человека из привычного режима и показывал, что для стратегии для людей – важно создавать образ. Образ будущего. Понятный и с которым можно соединиться.

А так, конечно, можно продолжать «каскадировать», простигосподи, по фрэймворку. Но образ будущего – он от сырости сам не заведется.

Анна Паршина
Институт Будущего
UpScale11