Крутые продажники нужны там, где хреновое управление.

Продажники - самая востребованная позиция в компаниях. С ними конкурируют только доставщики еды и эффективные менеджеры)

Но если ваш РОП говорит, что нужны «крутые продавцы» - это проблема. Хуже, если вы сами думаете, что они вам нужны. Но самое страшное - если вы нанимаете тех, кто внедряет «отделы продаж под ключ».
Часто, не ответив на вопрос «зачем нам продажник?», компании пытаются ответить на вопрос «какой нам нужен продажник».

Казалось бы, ответ на «зачем?» очевиден - продавать. Но именно эта простота толкает управленцев отдавать продажи на внутренний аутсорсинг, превращая «крутых продажников» в единственных хозяев положения.

Процесс продаж состоит из разных этапов, включая «знакомство с компанией/продуктом» - еще до контакта с продажником. И только проработав детально этот этап, роль «крутого продажника» можно уменьшить. А есть еще квалификация, сбор информации, подбор решения, оформление, сопровождение поставки или оказания услуги…
То есть к успешным сделкам приводит не «крутизна продажника», а синхронизация ваших бизнес-процессов с CJM (путем клиента). Если клиент получает на каждом этапе то, что ему нужно, - вы получаете сделку.

Но компания мало знает о своем клиенте, его потребностях, о том, что влияет на качество входящих лидов и нагрузку по их квалификации и обработке. Работа по выявлению потребности клиента усложняется и просто подменяется тезисом: «клиента надо убедить, что именно в нашем продукте его потребность» (отработка возражений и весь этот детский сад).

Часто продажник - это специалист компенсирующий управленческие недоработки. Поэтому:

“Продажник так востребованы”.

Становятся главным ограничением внедрения изменений когда рынок/клиент вынуждает Вас перестраивать систему под новую реальность. И они имеют управленческую власть, которое Вы им делегировали думая, что “KPI, система мотивации и РОП с кнутом” чудесным образом обеспечат вам продажи.

Миф №1. Найму топ-специалиста и он решит все проблемы

Открываем цикл о мифологии малого бизнеса текстом про найм топ-специалистов.

Прямо сейчас на HH: 5000 компаний ищут маркетолога,
3700 - РОПа, 715 - коммерческого директора, 1200 - директора по развитию, 1000 - бренд-менеджеров и 60 000 менеджеров по продажам.

Но половина из них будет закрывать вакансию полгода.
Вторая половина уволит сотрудника через 4 месяца.

У предпринимателей есть иллюзия, что вот сейчас мы возьмём человека - и он решит нашу проблему.

А в чём проблема?
- Плохие лиды, низкие конверсии, нет времени заниматься самому, нет системного маркетинга/продаж, нет порядка, подрядчики сливают бюджеты, некогда разбираться в маркетинге, продажи падают…

А почему плохие лиды, низкие конверсии, нет порядка, некогда и продажи падают?

- Некому заниматься.

Но проблема не может быть в людях.
И более того в большинстве случаев компаниям не нужен сотрудник, которого они ищут. А если и нужен, то совсем не тот.

РОП, маркетолог, коммерческий директор - часто это позиции, которыми компания пытается закрыть системные баги.
И сотрудник в итоге либо только усилит проблемы «нет порядка», отсутствия системного маркетинга, низких конверсий и т. п., либо приведёт к появлению новых.

Например, у вас нет чёткого понимания рынка:
какие JTBD вы обслуживаете,
как на эти сегменты влияют 5 конкурентных сил,
и какая из 10 стратегий защиты зоны прибыли вам доступна, исходя из ресурсов компании.
Но маркетолог при этом будет настраивать «каналы лидогенерации», внедрять сквозную аналитику, придумывать УТП, проводить кастдевы - в то время как рынок проходит трансформацию, а ваш продукт уже находится на стадии коммодитизации.
Но вы думали, что проблема - в лидах и продажах…

Или у вас «нет порядка», и вы берёте РОПа, который активно настраивает CRM, вводит KPI, организует менеджеров - и, о чудо, конверсии в продажи растут.
Но через Х месяцев или лет вы видите, что ваш LTV (если вы его вообще считали) неуклонно падает.

Администратор ресторана тоже может повысить выручку «разными уловками» - например, предлагая воду, не сказав, что она платная.
Но 90 % постоянных клиентов к вам больше не придут.

Вера в «топ-спеца» - это разновидность болезни «делегирования в никуда».
Предпринимателей завораживает опыт работы в Сбере, Яндексе и «успешные кейсы» (самое последнее, на что стоит ориентироваться при найме - а лучше вообще не ориентироваться).
Делегировать можно тогда, когда есть система.
И та самая операционка, из которой все так стремятся вырваться.

Для тех, кто ищет маркетолога в штат, я разработал подробный гайд из 4 ключевых вопросов, которые нужно задать себе, а не «маркетологу», перед поиском.

Ключевое: сотрудник должен решать задачи, а не проблемы,
потому что проблемы - это несформулированные задачи.

А всё, что не сформулировано, - не решается.

А такой спрос на продажников - это следствие того, что компании нанимают не тех РОПов, РОМов, коммерческих директоров.

Мифология малого бизнеса

В этом году начинаю серию текстов «Мифология малого бизнеса».

Мы знаем, что даже хорошие идеи со временем превращаются в карго-культ.
И бизнес — не исключение.

Когда-то люди строили взлётные полосы из палок, потому что видели: так прилетали самолёты. Самолёты больше не прилетают, а полосы продолжают строить.
В бизнес-среде - то же самое.

Здесь есть свои магические заклинания:
«выход из операционки»,
«измени мышление»,
«надо масштабироваться»,
«просто разгони рекламу».

И есть свои несуществующие божества:
«толковые маркетологи»,
«классные продажники»,
«сильные управленцы».

Им приносят жертвы - время, деньги, нервы, команды. А результат либо не приходит, либо приходит не туда.

Проблема не в самих идеях. Проблема в том, что их повторяют вне контекста,
без понимания, зачем, когда и какой ценой.

В малом бизнесе это особенно заметно. Там любят большие слова и быстрые рецепты, потому что смотреть на реальность больно.

Проще сказать «нам нужен маркетолог», чем признать, что мы не понимаем,
кто наш клиент и за что он платит.

Проще «прокачать мышление», чем принять ограничения и начать думать из позиции могу, а не хочу.

Эта серия не про разоблачения. И не про «как правильно».
Я буду писать о мифах малого бизнеса - о вещах, которые выглядят разумно, но превращаются в ловушку, когда в них верят буквально.

С какого мифа начнем? Какие вы еще знаете мифы?

«Мы маленькие, нам не нужна стратегия?»

За 17 лет в маркетинге я чаще всего слышал одну фразу: «Мы маленькие, нам не до стратегий».
При этом эти «маленькие» компании могут тратить десятки миллионов в год на то, что они называют «маркетингом»: CRM, директ, Авито, сквозная аналитика, SMM, SEO, реклама в лифтах, у блогеров, ИИ-боты…

Но вот парадокс: Даже если вы тратите 500 ₽ в день на рекламу - стратегия вам нужна больше, чем крупной компании.

Почему?

Стратегия — это не роскошь. Это вопрос конкурентное преимущество. И вопрос выживания!
Большая компания может позволить себе ошибки. У неё есть запас прочности, бюджет на эксперименты и время на исправление косяков.

Маленький бизнес такой роскоши лишён. Один неверный шаг - и вы сжигаете месячный бюджет.
Стратегия для малого бизнеса — это не толстый документ на 100 страниц. Это чёткий ответ на три вопроса:
1. За счёт чего мы зарабатываем? (Наша зона прибыли)
2. Кому и что мы продаём? (Наш клиент и продукт)
3. Какое у нас есть ресурсы бороться за наших клиентов ? (Наше преимущество)

На эти вопросы ответов нет у 95% компаний. Скопированные УТП у конкурентов и переработанные ИИ не считаются)
Без этих ответов компания оплачивает чужие эксперименты — будь то подрядчики или рекламные площадки.

Рынок меняется. И во-первых постоянно! И во-вторых, если вы не видите куда, то он меняется без вас)

Пару лет назад все верили в «золотую лихорадку на Wildberries» — находили товары в Китае, заливали на маркетплейс и зарабатывали. Инвестировали в карточки товаров, экспертов, аналитиков, курсы.
Сегодня WB — это площадка для производителей и собственных товаров маркетплейса. Те, кто не успел перестроиться, - уходят.

Сейчас на смену пришла «лихорадка ИИ». Но ChatGPT может сам создать агентов для любых нужд (данные у него, если что есть) и превратиться в подобие App Store.

Если вы маленькие, вам критически важно понимать, куда движется рынок, какие у вас есть ресурсы прямо сейчас, и где ваша реальная, а не надуманная, точка роста с учетом ресурсов.

Гнаться за хайпом, успешными кейсами без системы — всё равно что играть в рулетку на последние деньги.
Фраза «мы маленькие, нам не нужна стратегия» это оправдание для хаоса, который медленно, но верно съедает бюджет, время и ваш кусок пирога на рынке.

Стратегия 42. Как конвертировать кризис в выгоду!

У Бродского была традиция писать стихотворение на Рождество, у меня - в день рождения подводить итоги года и делать прогноз на следующий (кто-то же должен это делать за Жириновского��.

Что будет с бизнесом в РФ?

Вопросы «кто виноват?» (нытьё по поводу новых налогов и законов или "у нас плохой маркетинг/продажи) и «что делать?» (готовые решения, успешные кейсы, проверенные инструменты) будут в пользу бедных. В буквальном смысле - то есть актуальны в кругах предпринимателей, проигравших конкуренцию, но ещё не осознавших это. Ключевой вопрос будущего - «зачем мы это делаем?».

Чёрные лебеди станут повседневным явлением, а антихрупкость - главным конкурентным преимуществом перед одураченными случайностью управленцами, путающими хотелки с целями. Рекомендую на 2026 год Талебом и Голдраттом заменить всю бизнес-литературу.

Главным маркетплейсом будет Госзакупки. B2G-стратегия станет неотъемлемой частью у дальновидных компаний. Многие откроют для себя, что там тоже нужно быть клиентоцентричными и сращивать свои CJM с бизнес-процессами. А бизнес на маркетплейсах сдохнет (для 95% игроков), как и ещё в десятках «быстрорастущих ниш» последних лет - типа БФЛ, лидогенерации, внедрения CRM и т. д.

Война за таланты перейдёт в «горячую фазу», так как таланты всё больше будут кооперироваться по артельному принципу в профессиональные группы, и бизнесу (особенно малому) придётся учиться выстраивать горизонтальные (партнёрские) отношения с ними. Или продолжать работать с теми, кто всегда знает «кто виноват» (плохие продажи, лиды, продукт, рынок) и «что делать?» (повышать эффективность, конверсии, улучшить позиционирование, внедрять ИИ).

Что будет с маркетингом?

Ну, о том, что ИИ заменит всех маркетологов, не писал только ленивый. Заменит только тех, кто знает «что делать» и не знает «зачем». Если бы «маркетологи» спрашивали у клиентов, зачем им Директ, лиды, SEO, CRM и т. д., то компании бы не сливали 80% своих бюджетов на «тесты».Уже началось: копирайтеров на Kwork больше нет, рилсмейкеры исчезли из Директа, а рынок маркетинга вырос на 35% при падающем спросе на специалистов.

Клиент сильно поумнеет, и выгоднее будет инвестировать в его изучение, чем искать новые способы «доставки однотипного УТП». Компании всё чаще будут платить маркетологам не за то, что те расскажут «что им делать», а за то, что делать не надо, так как стоимость «внимания клиента» вырастет кратно, и «давайте затестим связку» станет уже сильно накладно.

ДКЦП станет отраслевым стандартом для оценки ценностных предложений и продуктов.

Я уже как-то писал про «стратегию 42» и только больше утвердился в том, что «думать» становится роскошью, электронным товаром, доступным единицам. И главный вопрос десятилетия «сколько ты зарабатываешь?» сменится на «как ты думаешь?». И «как» - это не про «мнение» (оно есть у всех), а про способ описывать реальность.

P.S.
Недавно у Оскара Хартмана спросили, что объединяет успешных людей, которых он встречал. Ответ: «ничего». Их сила в том, что они приняли идеальность своей неидеальности. И вот маркетинг будущего - это про понимание своей ценности и возможностей в удовлетворении клиентских потребностей. Синхронизация со «своим клиентом» вместо имитации «индивидуального подхода к каждому клиенту».

Воронка катастроф

Последнии три месяца я сильно погрузился в рынок банкротства физ.лиц (не считает 10 лет не глубоко), который интерес прежде всего, как наглядная иллюстрация поведения игроков на этапе кризиса рынка.

95% игроков в кризис действует по инерции, потому что не имеют «толерантности к неопределённости». «Что-то неправильное делать кажется лучше, чем не делать ничего».
Именно их и затягивает воронка катастроф — когда каждое следующее действие лишь усиливает воронку и засасывает сильнее.

Общаясь почти с сотней представителей рынка, я доходчиво доношу базовые истины выживания на конкурентном рынке:

��Стать клиентоцентричными или уйти.

Не смотреть на клиента как на цифру — иначе он ответит тем же. Не пихать квадратный продукт в треугольный рот — клиент лучше «экспертов» знает, что ему нужно.

Охотиться не за лидами, а расширять клиентские сегменты (JTBD).

��Синхронизировать CJM с бизнес-процессами.

��Стать ресурсоцентричными. Перестать бездумно инвестировать в CRM, трафик, контент, ИИ, агентские сети и т.д. Сначала оценить своё место на рынке, свои ресурсы и опыт. Опираться на «могу», а не на «хочу».

��Наладить внутреннюю коммуникацию. Устранить конфликты в команде. Потому что уровень эффективности вашего общения внутри — это и есть потолок эффективности общения с клиентом снаружи. Это основа клиентоцентричности.

Перестать искать «готовые решения».
Не ориентироваться слепо на успешные кейсы. Никто не знает, как «правильно». А тот, кто говорит, что знает, — первым пойдёт ко дну (это особенно видно по крупным компаниям).

Но в 95% случаев реакция одна:
- «А у вас есть готовое решение? Что делать конкретно?
- Мы будем внедрять [список инструментов и «бизнес-обвесов», которые ещё не тестили]». Типа: «Внедрим Контент-Завод и всех переиграем» или «Заменим сейлзов на ИИ».

Более того, крупные компании сейчас активно выкупают трафик, не понимая, что усиливают воронку. Средние и малые отвечают «партизанским маркетингом», а клиенты уходят в другую дверь — им становится некомфортно от толкотни «желающих помочь».

При этом новые IT-стартапы делают то, что обесценит 90% инвестиций действующих игроков, движущихся по инерции.

Но 95% продолжат делать то, что умеют. И в этом — возможность для тех, кто сможет остановиться и начать искать свой путь, а не идти туда, куда идёт большинство.

На днях в чате БФЛ была дискуссия об «этичности методов конкуренции». Там один «лидер рынка» учил всех, как они «сделают рынок цивилизованным». А молодые, голодные и злые отвечали ему: «Иди на…».

Недавно смотрел фильм «Кто убил BlackBerry». Компания на пике имела 45% рынка, а теперь — это эталон неуспешного кейса. В фильме хорошо показана воронка катастроф. iPhone победил не потому, что сделал телефон без кнопок, а потому, что раньше понял: можно зарабатывать не на минутах, а на мегабайтах. Это всё — про стратегическое планирование, умение вовремя остановиться и клиентоцентричность.

Компании часто терпят крах, потому что увлечены «развитием» (прости, Господи, масштабированием), не понимая, что уже тонут.

Стратегический аудит. Зачем платить за то, чтобы вам сказали «чего делать не надо»?

Есть у нас традиция: под Новый год ходить в баню и проводить «стратегические сессии». Часто это просто визуализация амбиций. Нарисовали красивые цифры на доске, зарядились — и пошли дальше тушить пожары и тестировать новый «супер-эффективный» канал трафика.

А настоящая стратегия - это не про «чего мы хотим». Это про «что мы МОЖЕМ» с учетом рынка, конкурентов и своих же ограничений.

Рынок — это поле боя, разделенное на высоты (сегменты клиентов). Пока ваша команда занята перебором оружия («запустим TikTok!», «надо нейросети!», «давайте контент-завод!»), более адекватные конкуренты просто берут ваши высоты. Потому что они сначала смотрят на карту, а потом выбирают инструмент.

Я провел сотни аудитов. И всегда одно из двух:
Компания дико переоценивает свои силы и бросается на самый укрепленный сегмент.
Или наоборот — недооценивает и пассивно наблюдает, как её долю съедают новички или заменители из смежных ниш.

Когда падают продажи, последнее, чем стоит заниматься — это каналами трафика. Это все равно что пытаться налить больше воды в дырявое ведро.

�� Плюс еще компании не учитывают скрытые убытки:
Конфликт KPI — кража до 60% прибыли. Отдел маркетинга гонится за дешевыми лидами, продажи — за выполнением плана любой ценой (давая скидки), а сервис горит от потока недовольных. Система работает против самой себя.

«Дохлые собаки» съедают до 80% рекламного бюджета. Деньги уходят на продвижение низкомаржинальных или неактуальных продуктов, пока золотые жилы простаивают.

Автоматизация хаоса. Внедрение CRM, ботов и ИИ без понимания процессов дает ноль эффекта в 70% случаев. Вы просто быстрее делаете бесполезные действия.

А самое ключевое - 80% действий компании это СИБУРДэ (ситуация бурной рабочей деятельности).

СИБУРДэ увеличивается пропорционально росту команды и называется “масштабированием”.

Понять свои реальные возможности, ограничения, определить вектор развития на ближайший год можно с помощью продукта “Стратегический аудит”. Результат аудита — не отчет, а дорожная карта. Что делать, в какой последовательности и — главное — чего НЕ делать.

Толерантность к неопределенности, или Как выжить в кризис ��⚡️

Много лет назад мой друг-психолог писал диссертацию «Толерантность к неопределенности», и с учётом нынешней экономической конъюнктуры это стало как никогда актуально. ����

В период кризиса управленец осознаёт, что «как раньше уже нельзя, а как по-другому я пока не знаю». Если не осознаёт — выбывает из игры. ��❌ Сложность этого осознания заключается в том, что нашему мозгу «больно в неопределённости», и привычнее делать бесполезные, но привычные действия. Так он справляется с паникой и тревогой. ����

И тут ключевое — остановить инерцию ⏸️. Далее фокус смещается с «хочу» на «могу» ��➡️��.
Бизнес начинает оценивать свои реальные ресурсы и уходит от «воздушных планов продаж» ☁️��. Он начинает понимать свои реальные зоны извлечения прибыли (то, что ему реально позволяет рынок).
И неопределённости становится меньше с каждым шагом. «Могу» / зоны извлечения прибыли расширяются. ��✅

Многие компании губит не кризис, а неспособность управленцев выдержать неопределённость. ����

Вчера я чуть не утонул, решив, что «волны не большие» ����. У меня никогда не было такого опыта. Как тонут — я не знал.
1️⃣ Первое — осознание «я тону» (факт кризиса / непривычной ситуации) и что «могу не доплыть до берега» весьма велик. ��⚠️
2️⃣ Второе осознание — грести активнее (делать как раньше) не работает, волна отматывает назад, нивелируя все усилия. ����
3️⃣ Третье — я оценил ресурсы и куда плыть (строение у берега, где хотя бы можно зацепиться за столбы). ����
4️⃣ Четвёртое — я перестал грести, когда меня отматывала волна. Ушла паника и появилась чёткая «стратегия выживания». ��⚡️
И все эти осознания пришли за «5 секунд» ⏱️��.

Если бы рядом были «эксперты» с проверенными технологиями «что делать в кризис», то я бы точно не выжил. ��❌

Кризис — это проверка не на знание «как правильно», а на способность действовать в условиях «не знаю как» ����. Самый опасный враг — не волна (кризис), а паника, заставляющая бездумно тратить силы на бизнес-обвесы и готовые решения. ��➡️��

Конец эпохи “самонаеба…ва”

13–14 декабря пройдёт онлайн-конференция, посвящённая рынку банкротства физлиц — https://bflkonf.online

И я на ней выступаю.

Организаторы стильно обыграли тематику смутных 90-х.
Идея, что сейчас “тоже переломный момент”, витает в воздухе.
Фразы из серии “как раньше уже не будет” звучат всё чаще в бизнес-сообществе.

Но что будет?
Как будет?

Будет меньше “самонаеба…ва”.

Нет, останутся те, кто продолжит этим заниматься и искать “готовые решения” и серебряные пули (отделы продаж / маркетинг / бизнес под ключ).
Но их гибель и банкротство будут настолько стремительными и показательными, что остальные начнут соображать быстрее.

Главным маркетинговым инструментом станет здравый смысл.

Да, это могут быть фреймворки из ТОС и ДКЦП — прекрасные именно тем, что позволяют проверить:
“а не наеб…шь ли ты себя?”

Ценным станет не “показать клиенту много рекламы”,
а сократить путь клиента до его потребности.

Консультантам будут платить не за опыт, не за успешные кейсы и уж точно не за знания,
а за способность “помочь подумать”.

“Думать” станет синонимом слова “роскошь”.
Дурни будут думать с ИИ, умные — с людьми.

Не пирог станет меньше, а борьба — жёстче.
Большие будут всё больше ниш забирать у маленьких.

Пока “одураченные случайностью” представители малого бизнеса, которые несколько лет назад удачно залетели в растущую нишу, будут бегать за “новыми инструментами продаж и маркетинга” и “делиться опытом успеха” —
продуктовые отделы Гигантов уже будут тестировать MVP, которое выкинет с рынка тех, кому кажется, что он выстроил “системный бизнес”.

(Пример: CRM, сквозная аналитика, KPI и регламенты — это не системный бизнес.)

Малому бизнесу придётся осознать, что вокруг хищники — как бандиты в 90-х.
И чтобы тебя не сожрали, надо быть очень смекалистым.

Но — это чудесное время.

Уходит эпоха “Бизнес-Молодости”,
наступает Эпоха Бизнес-Зрелости,
где слова “рабочий”, “проверенный”, “эффективный”, “успешный” останутся в прошлом —
как Лёня Голубков и МММ.

�� Зачем CJM? Если вы не знаете пути клиента - то как он вообще до вас дойдёт?

Что такое CJM?
CJM (Customer Journey Map) - карта пути клиента. Визуальное представление того, как человек проходит свой путь: от первого контакта с брендом до покупки и взаимодействия после неё.
Карта показывает, как на самом деле клиент движется по вашей воронке и что он чувствует на каждом этапе.

�� Ценность CJM
Вы наконец понимаете, кто ваш клиент на самом деле - его мотив, страхи, контекст, путь и момент, где вы его теряете.

Вы видите воронку «как она есть», а не «как кажется». Что цепляет клиента, а что убивает продажу.

Слабые места всплывают сразу - КЦ, сайт, менеджеры, продукт, цена. CJM показывает, где именно вы теряете деньги и как быстро это можно исправить.

�� Но это — в идеальном мире.

В реальности:
- У большинства компаний CJM вообще нет.
- А у тех, кто «делал», это ещё один декоративный обвес — как «CRM», «дашборды» и «исследование рынка».

Хотя CJM — это не просто инструмент поиска косяков или пополнение базы знаний о клиенте. Это огромный продуктовый потенциал.

�� Главный инсайт
Если начать задавать вопрос: «Какие проблемы своим продуктом мы создаём клиенту?», вы увидите не только локальные сбои (УТП, продажи, КЦ, бэк), но и системные конфликты между потребностями клиента и тем, что ему предлагает рынок.
А конфликты = деньги.
Много. Очень много денег.

�� Примеры
1) B2G
Госменеджер вынужден покупать на торгах: десятки квалифицированных игроков, решает цена.
В итоге он получает не «товар», а риск: срыв поставки, штрафы, расторжения.
Ему нужно не оборудование или картошка - а минимизация рисков недобросовестной поставки. И это можно продать задолго до того, как он продвинется по CJM.

2) Рынок БФЛ (которого фактически нет)
Классика: квадратный продукт в треугольный рот. Задача клиента — не «банкротство», а финансовое оздоровление, и путь начинается задолго до запроса «списать долги».
Но рынок упорно продаёт процедуру вместо решения.

3) Рекрутинг
HR и агентства закрывают тех, кто «точно пройдёт испытательный срок», а не тех, кто поможет компании расти.
Отсюда и постоянные «смены маркетологов» каждые полгода.
Три месяца хватает, чтобы создать СИБРДЭ и перекинуть ответственность:
«плохие лиды / плохие продажи».
Средний убыток компании — от 800 000 ₽ только по ЗП и налогам (без учёта слитых бюджетов).

4) Борьба с контрафактом
Брендам выгодно, чтобы контрафакт исчез. Юристам — чтобы существовал.
Что будет, если из уравнения убрать юристов? А если делегировать борьбу потребителям? Пространство для продуктовых решений — безграничное.

�� Минимум и максимум

Минимум: CJM освежит понимание клиента и вскроет реальные проблемы → прибыль растёт.

Максимум: CJM откроет новые продуктовые возможности и новые рынки.

Не кризис рынка, а кризис компетенций

Несколько лет назад я дискутировал с одним знакомым предпринимателем, что рынок маркетплейсов — это казино (всегда выигрывает только один участник) и что в конечном итоге всё придёт к специализации самих площадок (парфюмерия, мебель и пр.), а не к «купи в Китае подешевле и продай на ВБ дороже». Он парировал «успешными кейсами» своих знакомых, которые поднялись на ВБ.

Все эти истории успеха «челноков из WB» очень похожи на истории из серии «продавал обувь на рынке в 90-е и купил три квартиры», но в итоге не выдержал конкуренции с гипермаркетами.

Истории успеха очаровательны тем, что это — истории, а не статистическое кладбище тех, кто прогорел.

Чтобы понять, что будет с рынком БФЛ в ближайшем будущем, проще посмотреть, что происходит в нише «заработка на маркетплейсах».

Там, как и в БФЛ, на волне хайпа было продано много франшиз и «технологий заработка на МП», пришло много некомпетентных игроков. Это породило рынок “продажи компетенций” — по продвижению, логистике, финансам и т.д. В БФЛ то же самое — по технологиям продаж и лидогенерации.

А что сейчас? Пришло понимание, что не существует волшебного рынка «заработка на МП» — есть обычный ритейл, большой и беспощадный, где МП — лишь инструмент. Чтобы выжить, нужны другие компетенции: системные, продуктовые, стратегические.
А их мало на рынке, и предпринимателю самому нужны компетенции, чтобы понимать, кого реально нанимать: не тех, кто «решит проблему», а тех, кто умеет её корректно сформулировать.

И тут возникает кризис и коммуникационный тупик. Предприниматель говорит на языке «дерева», а стратег — на языке «леса».
Надо переосмыслить рынок и потребности, признать, что раньше бизнес плавал в луже, а оказался в океане — где возможности пропорциональны рискам. Важно понять своё место в пищевой цепочке.

95% предпринимателей в нише БФЛ, хоть и говорят, что ищут «новые инструменты», по факту не готовы к трансформации и не осознают, что нет «рынка БФЛ»).

Недавно слушал одного предпринимателя из БФЛ и поймал себя на мысли: он не думает, а говорит мантру про «качественные лиды», сквозную аналитику, планы продаж и KPI — и как «это работает у других». Мне показалось, что он и сам в это не верит, но потому что не знает «как по-другому», делает то, что уже бесполезно, но понятно и привычно. Переубедить его невозможно — никогда не получалось. Предприниматель, который несколько лет назад рассказывал мне про успешные кейсы на ВБ, в итоге подал на банкротство.

Раньше я рвался доказывать и оспаривать. Сейчас цитирую дедa:

«если компетентность для вас сложна, попробуйте некомпетентность».

И да — желающих банкротиться будет больше, только челноки из WB добавят пару деток тысяч клиентов (один из сотни перспективных сегментов). Но зарабатывать на них будут другие — те, у кого есть новые компетенции.

�� Порочный круг “эффективных решений”

В Теории ограничений есть инструмент — 6 слоёв сопротивления, который помогает внедрять изменения в компании.
Но он так же отлично работает и в продажах — как шаблон для диалога с клиентом.
И первый слой — найти согласие в понимании проблемы. Очевидно: если клиент не видит проблему там, где её видим мы — ему и решение наше не нужно.

Всё просто. Но…
Сейчас у многих компаний на рынке БФЛ (и не только) проседают продажи, падает прибыль —
и все начинают искать “новые инструменты”, ходят по экспертам, которые обещают “эффективные, проверенные решения”.

А спрос рождает предложение �� И вот уже по рынку гуляют “ИИ-продавцы”, “контент-заводы”, “воронки, которые продают сами”, технологии продаж.

Так и формируется порочный круг “эффективных решений”: эксперты продают компаниям универсальные рецепты, а компании этот суррогат — своим клиентам.

Проблема не в том, что эксперты плохие. Они просто смотрят на владельца бизнеса
так же, как тот смотрит на своего клиента — как на “лид”, которому нужно продать решение.

Но клиенты выбирают не тех, кто продаёт, а тех, кто понимает их проблемы или хотя бы помогает их корректно сформулировать.
Проблем с продажами, как и с лидами, на рынке БФЛ нет. Мало продаж и лидов — это симптом, а не диагноз.
Если клиент не выбирает вас — значит, вы не нашли согласия в понимании проблемы.

�� Как понять проблему клиента?
Начните с простого: изучите, какие проблемы вы создаёте ему своим продуктом.
Не рассказывайте, что “оказываете услуги БФЛ со времён Александра II” — а разберитесь, с чем плохим сталкивается клиент, обратившись к вам. Составьте базовую CJM, увидьте, что клиенты сильно разные,
сегментируйте их по JTBD, и станет видно — у каждого сегмента свои боли и мотивы.

�� Фокус маркетинга сегодня смещается: с поиска лидов — на поиск узких сегментов.
А это уже не про “эффективные инструменты”, а про умение формулировать проблемы.
Если вы не умеете формулировать проблемы внутри своей команды — то и клиентскую проблему сформулировать будет невозможно.
Невозможно до тех пор пока вы будите находится в порочном круге эффективных решений.

Лиды — не проблема! Еще раз. Лиды — не проблема!

Поговорите с почти любым руководителем юрфирмы, и он вам скажет, что в целом у него всё хорошо, но сложно найти маркетолога, который обеспечит «качественными лидами».
И ещё расскажет, как нанимал директолога, SMM-щика, покупал лиды — и все они (маркетологи) «выкачивают бабки», но не дают результата.

Но, во-первых, лидогенераторы имеют такое же отношение к маркетингу, как отделочники и каменщики — к проектированию и архитектуре.

Во-вторых, в эпоху Big Data лидов вы получите сколько угодно. Вопрос в том, как вы будете формулировать свой запрос. И некорректный запрос даёт эффект «крысиных хвостов» — много лидов, но без продаж.

По сути, 98% владельцев юрфирм проходят через одни и те же этапы «внедрения маркетинга»:

1. Стадия перебора
Покупает лидогенерацию или настройку рекламы → либо нет лидов, либо низкая конверсия в продажи.
Меняет подрядчика или рекламный инструмент, пока не переходит на следующую стадию.
На этом этапе предпринимателю продают «всё многообразие»: от Директа и Авито до лидов из Telegram с помощью ИИ.

2. Стадия поиска виноватых
Предпринимателю объясняют, что дело не в инструментах и не в качестве лидов, а в отсутствии аналитики, регламентов, УТП, профессиональных продаж.
На этой стадии ему продают: внедрение CRM, сквозную аналитику, отдел продаж «под ключ», разработку регламентов.

3. Стадия масштабирования
Если доживает, то ему продают «методологические инструменты», масштабирование бизнеса, упаковку франшизы — не оценивая рынок, конкурентное окружение и ресурсы.

4. Стадия прозрения
Предприниматель осознаёт, что нет универсальных решений, и копировать чужой опыт — это быть в «команде отстающих».
Приходит понимание: вложение в изучение клиента в разы выгоднее, чем в рекламу.
Начинает отбирать подрядчиков не по успешным кейсам, а по способу мышления — и обогащать свой бизнес нужными компетенциями.
Маркетинг превращается в оцифрованную систему создания ценности.

Но страшно, если компании повезло и она «попала в растущий рынок», и владелец начинает думать, что «всё дело в лидах и качественных продажах», вот это все регламенты, эффективные KPI… И это называют «системным маркетингом» — солянку из «бизнес-обвесов», что ему продавали на каждом этапе роста бизнеса.

Пример — рынок БФЛ, где мы будем наблюдать, как модель на «охоте за лидами» начнёт рушиться. И чем крупнее компания, тем это будет больнее и быстрее. Но об этом подробнее в следующем посте.

А вот маленькие и средние компании начнут охоту за сегментами (а некоторые уже это делают), поняв простую истину:

ЛИДЫ — НЕ ПРОБЛЕМА.

Проблема — это думать, что лиды проблема!

�� О проверке гипотез

На смену старой доброй мудрости — «семь раз отмерь, один раз отрежь» — пришла новая религия: «давайте протестируем гипотезу».

“А давайте аудитории Х покажем сайт 1 и сайт 2, посмотрим, какой лучше конвертит — и тот, что сработает, оставим.”
Вместо того чтобы подумать — просто тратим деньги на эксперимент.

И вроде бы логично: лендинги стоят дешево, обратную связь можно получить быстро.
Но на практике почти каждый эксперимент оказывается дольше, дороже и сложнее, чем планировалось. А промежуточные “позитивные” результаты вроде бы вдохновляют, но чаще всего просто подталкивают нас тратить еще больше.

Так “дешево” превращается в “долго и дорого”. А если таких гипотез десять, и выстрелила одна — мы радуемся, что нашли “рабочую связку”, но забываем про убытки и упущенную выгоду от всех остальных попыток. Посмотрите сколько однообразного контента в сфере БФЛ в духе “вся правда о банкротстве”.

И это ладно, если речь о гипотезе рекламной. Но если мы пригласили “экспертов по технологиям продаж”, которые в 99% случаев внедряют демократические технологии в Афганистане (то есть без понимания контекста просто насаждают шаблоны и регламенты, которые работают у других), то можем получить не преимущество, а отставание от конкурентов на годы.

Взрослый, системный, инженерный маркетинг работает не по принципу “давайте попробуем, вдруг сработает”, а по принципу - “давайте поймем, что мешает цели быть достигнутой — и решим именно эту проблему”.

Его цель — сокращать количество гипотез, а не множить их. Находить наименее ресурсоемкий путь к клиенту.
Но из-за дешевизны экспериментов — “бахнем лендинг”, “запустим директ”, “тестанем новую ЦА” — думать стало непривычно.

И почти никто не задаёт вопрос:
“А как можно проверить гипотезу бесплатно?”
“А что будет, если мы вообще не будем её проверять?”

Тем временем реклама дорожает, конкуренция растёт, а цена ошибки становится критичной. В ближайшие годы умение думать будет выгоднее, чем “тестировать гипотезы” и искать “рабочие связки”.
Очевидно, выживут те, кто умеет гиперсегментацию, нишевание и оптимизацию издержек, в том числе на “проверку гипотез”.

�� И да, важно понимать:
когда аудитория Х показывает лучшую конверсию в заявки на сайте 1 —
возможно, мы просто научились собирать данные людей, которые охотно оставляют заявки, но не тех, кто покупает.
Мы получаем не клиентов, а формальные корреляции.
Это как путать шум с сигналом.

�� В бытность моей учёбы в аспирантуре я наблюдал,
как люди, владеющие статистикой, находили “множество корреляций” —
не ради поиска истины, а ради гранта и конференции в Испании �� Что их отличало от “диджитал маркетологов” то что они понимали, что “занимаются херней”.

Как продуктовый подход снижает расходы на лидогенерацию в нише БФЛ в 10 раз? ��

На рынке, где цена лида — 1 500 ₽, а клиента — 20 000 ₽ «успех», а именно такие цифры обещают лидогенераторы, то лиды по 100 ₽ и конверсия в договор в 80% должны восприниматься как «кликбейт», рекламная замануха.

Но, фокусируясь на локальном, мы часто не видим больших возможностей. Думая о том, как повысить конверсию на 2%, мы не можем даже вообразить: «а как её повысить на 80%».

Но от того, что лягушке сложно представить что-то за пределами своего болота, не значит, что ГОЛУБОГО ОКЕАНА НЕ СУЩЕСТВУЕТ

Если смотреть на продуктовый подход как на системное изучение и улучшение клиентского опыта, то «снижение расходов на лидогенерацию» в 10 раз — не такая уж сложная задача. Более того, чем дольше вы инвестируете в изучение клиентов и разработку на основе этих данных продуктов, тем дешевле привлечение и удержание каждого нового клиента.

Как это на практике?

Сейчас человек оставляет заявку или даже просто случайно заходит на сайт компании по БФЛ — и тут же получает от 5 до 15 предложений юрфирм. Он выслушивает разные варианты, его всюду преследует реклама (спасибо DMP и Big Data).

У одних дешевле - У других ещё дешевле - У третьих ещё дешевле и с гарантией результата
Четвёртые говорят, что все врут, так как «дешевле и лучше, чем у нас, быть не может».

«Эксперты» советуют развивать партнёрки и бренд, улучшать продажи — то есть продолжать заниматься «локальной оптимизацией», не вылезая из болота.

Но при продуктовом подходе у вас не 100 лидов, которым надо «запихать продукт», а десятки клиентских сегментов, глубокое понимание проблем и потребностей каждого из них, карта клиентского пути (CJM) и точки контакта с каждым сегментом задолго до того, как он попал в общее конкурентное поле.

Сами лиды по себе почти ничего не стоят, так как по сути это данные, которые вам продаёт IT-гигант (МТС, Яндекс, Сбер, VK).

МТС продаёт данные о клиентах по 6 ₽. Лидогенераторы, оказывающие услуги по захвату контактов сайтов конкурентов, уже по 50–200 ₽.

И чем больше вы знаете о клиенте, тем дешевле его стоимость.

Для меня до сих пор удивительно, что столь очевидная взаимосвязь (знание о клиенте = дешёвое привлечение) игнорируется предпринимателями, продолжающими делать «то же самое, как и все» в надежде, что у них будет иначе.
Они продолжают искать «качественные лиды», развивать партнёрки, технологии продаж, автоматизацию CRM ради роста конверсии на 2% при неминуемом снижении маржи в долгосрочной перспективе.

P.S. Клиент имеет долги, испытывает сложности с выплатой кредитов — это не знания о клиенте, а лишь факты его реальности.
Подробнее о том, как продуктовый маркетинг влияет на прибыль, можно прочесть тут.

�� Лебедь, Рак и Щука. Лидген, КЦ, Продажи

На рынке БФЛ (и не только там) живёт конфликт — «война всех против всех во имя KPI».

�� Как выглядит конфликт?

Лидогенератор
Его KPI — «качественные» лиды.
Но «качество» определить сложно (и невыгодно). Поэтому критерием становится формальность: человек соответствует критериям банкротства (сумма долга, срок просрочки).
Иногда смотрят на конверсию в сделки. Реже — на процент оттока. Почти никогда — на прибыль.

Лидогенератора не волнует, закроет ли КЦ клиента на встречу.

Колл-центр
KPI — привезти лида в офис.

Конверсия в продажу их не волнует.
Мы тестировали два десятка КЦ: задаёшь вопрос «Если я точно не куплю, вы всё равно позовёте в офис?» — в 99,9% случаев ответ «Да».
Им не важно, что менеджер потратит время впустую, хотя формально задача КЦ — отсеивать неподходящих.

Продажник
У него план: убедить клиента внести предоплату
Его KPI — «получить оплату любой ценой».
То, что через месяц клиент соскочит, его не волнует.

Наши исследования показали: 50% тех, кто бросил процедуру банкротства, нашли другие финансовые инструменты. 30% заявили, что менеджеры ввели их в заблуждение. В ряде компаний отток доходит до 40%. И мало кто его считает на дистанции нескольких лет.

�� Что мы имеем?
Три единицы с разными продуктами и целями:
Лидогенератор ищет не «клиента на банкротство», а просто человека с телефоном и формальными критериями. В эпоху Big Data это не проблема, отсюда и «эффект крысинных хвостов».
КЦ не страхует продажи от «рутины», а наоборот передаёт им проблему.

Продажник закрывает «здесь и сейчас», не думая о долгосрочной ценности клиента.

И это я ещё упростил схему) Добавьте сюда юристов, клиентский сервис и «франчайзи».

�� Забавно, что вся эта история красиво прикрывается «аналитикой» и дашбордами. И эксперты обсуждают, как улучшить метрики.
Но парадокс в том, что чем сильнее вы мотивируете каждое звено KPI, тем быстрее система деградирует:
больше формальных лидов, больше ненужных встреч, выше отток клиентов. Ниже маржа!

�� В чём главная проблема?
Большинство собственников не считают это конфликтом. Срабатывает сила инерции: «так у всех».
Но те, кто первым увидит здесь настоящую ПРОБЛЕМУ, смогут извлечь из неё прибыль и получать лиды по 100 ₽, с конверсией 80% и маржой 70%.

⚡️ Мораль басни
Пора перестать прикармливать Лебедя, Рака и Щуку KPI. Локальная оптимизация убивает систему.