Управление вовлеченностью в турбулентной среде

На вебинаре мы посмотрим на вовлеченность не как на объект измерения, а как на результат согласования ожиданий между сотрудником и компанией.

Обсудим какие управленческие практики обеспечивают рост производительности труда и вовлеченности.

- Почему вовлеченность остается в кризисе, несмотря на усилия компаний.
- Конфликт ожиданий сотрудника и работодателя как ключевой фактор вовлеченности.
- Что сотрудники ожидают от компании в условиях неопределенности и быстрой девальвации компетенций.
- Почему линейные руководители становятся главным драйвером вовлеченности.
- Как связаны цели, развитие компетенций, карьерные возможности и вовлеченность сотрудников.
- Цифровые инструменты для поддержки персонализированного подхода к сотрудникам.

📅 9 июля (четверг), 14:00 МСК
⏱ 60 минут
🎟 Участие бесплатно по регистрации: https://goo.su/bj5LmHv?erid=2VfnxwJiDpw

___
Реклама. ООО "Топфактор-проект", ИНН 3460074952 Erid 2VfnxwJiDpw

Как разглядеть управленческий потенциал до повышения?

В прошлом посте мы обсуждали, почему высокие личные результаты не гарантируют успех в роли руководителя. Сегодня разберем, как увидеть и развить скрытый управленческий потенциал сотрудника.

Вспомним исследование Benson, Li & Shue [1]: высокая результативность до повышения часто отрицательно коррелирует с будущей эффективностью руководителя. Зато опыт совместной работы, где сотрудник делил результат с коллегами, прямо связан с ростом продуктивности команды после его назначения.

Потенциал лидера кроется в том, что происходит с работой окружающих в его присутствии:

➡️ «Соло-звезда» спасает дедлайны своими руками, превращая проблему в личный подвиг.
➡️ Будущий руководитель проясняет зоны ответственности и координирует команду.

📊 Три группы управленческих навыков

Beenen и коллеги выделяют три категории прикладных навыков менеджера (managerial interpersonal skills) [2]:

1️⃣ Поддержка — помощь коллегам в преодолении трудностей.
2️⃣ Мотивация — постановка ясных ожиданий и вовлечение людей в процесс.
3️⃣ Управление конфликтами — перевод разногласий в конструктивное русло.

📌 Подробнее об управлении конфликтами

Перспективный эксперт не станет переделывать задачу за джуниора. Он подсветит критерии качества, даст фидбэк и позволит коллеге научиться. Он не подавляет конфликт авторитетом, а делает разногласие обсуждаемым.

Переход в менеджмент требует сдвига роли — role identity shift (Maurer & London) [3]. Человек должен перестать доказывать ценность личной экспертизой и начать видеть своей работой развитие системы и команды.

Как стать хорошим руководителем? Увы, разовые лекции о лидерстве не работают. Мета-анализ Lacerenza и коллег доказывает: leadership training эффективен только тогда, когда привязан к реальным бизнес-задачам, включает практику и немедленный перенос навыков в работу [4].

🗒 Чек-лист: как подсветить потенциал в действии

Задача компании — создавать ситуации «управленческих проб» до официального назначения руководителя:

✅ Тест-драйвы: поручите эксперту онбординг новичка, координацию проекта или модерацию сложного обсуждения.
✅ Оценка влияния: оценивайте не личные KPI, а то, помогает ли участие эксперта другим работать качественнее и самостоятельнее.
✅ Развивающий фидбэк: учите его не исправлять ошибки за коллег, а давать развивающую обратную связь.
✅ Делегирование: давайте задачи, которые он может сделать сам, но попросите передать ответственность и обсудить итоги.
✅ Поддержка роли: обсуждайте ожидания от менеджмента, подсвечивая, где человек действует как эксперт, а где — как руководитель.

💬 А какие инструменты «управленческих проб» вы используете при отборе руководителей? Поделитесь опытом в комментариях👇

#таланты #внутренниеперемещения #звезды

Почему лучший специалист — не всегда хороший руководитель

Каждая компания рано или поздно сталкивается с этой дилеммой — повышать ли лучшего сотрудника до руководителя. Кажется, что это самый логичный и безопасный шаг, ведь специалист досконально знает продукт, решает сложные задачи и берет на себя ответственность. Поэтому всё выглядит честно: наградить того, кто уже приносит заметный результат.

Мы уже как-то разбирали на примере реального кейса, почему повысить ≠ вырастить, и как вчерашняя «звезда» продукта зашивается в роли директора, пытаясь масштабировать процессы за счет собственных рук. Сегодня посмотрим на научные данные: почему возникает эта ловушка и как её измерить.

В основе проблемы лежит знаменитый «принцип Питера»: компании часто продвигают людей за высокую результативность в текущей роли, хотя она совершенно не гарантирует успеха в следующей. Индивидуальная эффективность — это то, как человек добивается целей своим трудом, а управленческая эффективность зависит от того, может ли этот человек улучшать работу других [1].

📊 Benson, Li & Shue проанализировали данные 38'843 продавцов в 131 компании, 1'553 из них были повышены в управленческие роли. Выяснилось, что компании предсказуемо чаще продвигали лучших сотрудников. Но парадокс в том, что высокие личные продажи до повышения имели отрицательную связь с будущей управленческой эффективностью (то есть реальным вкладом менеджера в продажи подчиненных).

Цена такой ошибки высока. Авторы статьи подсчитали: если бы политика повышений сильнее ориентировалась на управленческий потенциал, качество менеджеров выросло бы примерно на 30%. При этом исследователи нашли другой отличный маркер — опыт командной работы (например, совместные сделки, где результат делился с коллегами). Он напрямую влиял на будущую успешность руководителя, но компании часто его игнорировали [1].

Специалист часто великолепен тем, что сам «тушит пожары». Менеджер же должен строить систему, в которой проблемы видны заранее, зоны ответственности прозрачны, а команде не нужен вечный спасатель.

🔬 Исследование Alexander Oettl наглядно показывает эту разницу. Он разделил два качества научных «звезд»: личную продуктивность и полезность для коллег (помощь идеями, критикой, советами). Оказалось, что уход «помогающих» людей резко снижал качество работы их коллег. А вот потеря высокопродуктивных, но закрытых специалистов на результатах команды почти не отражалась [2]. Иначе говоря, человек ценен не только тем, сколько производит сам, но и тем, как он повышает качество работы других.

Значит ли это, что техническая экспертиза для руководителя не важна? — Нет.

🏀 Goodall, Kahn & Oswald показали это на данных профессионального баскетбола: прошлые успехи тренера как топ-игрока напрямую связаны с долей побед его команды в будущем [3]. Экспертиза полезна — она дает авторитет и способность к менторству. Но только до тех пор, пока хард-скиллы не становятся единственным доказательством готовности к управлению.

Повышение меняет саму суть работы. До него для компании важно, сколько этот человек может сделать сам, но после фокус должен сместиться на то, насколько лучше работает команда благодаря тому, что этот человек отвечает за систему.

Конечно, сильных специалистов можно и нужно продвигать. Но управленческий фундамент важно закладывать еще «на берегу» — замечать и развивать нужные навыки задолго до официального назначения. В следующем посте поговорим о том, как разглядеть этот скрытый потенциал заранее и грамотно подготовить эксперта к переходу в менеджмент.

💬 А пока поделитесь в комментариях: по каким маркерам в вашей компании отличают сильную соло-звезду от будущего лидера команды?

#таланты #внутренниеперемещения #звезды

В управлении удивительно много разговоров про отдельные инструменты и удивительно мало — про то, как в принципе устроены эффективные организации.

Мы привыкли делить все на функции: здесь HR, здесь лидерство, здесь бизнес-процессы, здесь стратегия. Хотя реальные проблемы бизнеса почти всегда живут где-то между ними и во всех функциях сразу.

Поэтому в этот раз мы с коллегами собрали папку не про HR, а про про управление людьми и организациями: команды, лидерство, управленческие решения, бизнес-процессы и развитие бизнеса.

Пусть эта папка даст вам не только ценные инсайты, но и вдохновит на изменения. Иногда одна хорошая профессиональная лента полезнее десятка случайных советов из интернета.

📹 Запись вебинара о выгорании на рабочем месте готова

В программе:
🔹 научные теории возникновения выгорания
🔹 как помочь себе окончательно не выгореть
🔹 что может сделать компания для защиты своих сотрудников от выгорания

Как реализовать на практике инсайты из научных исследований, рассказывает Вера Сильченко из МояКоманда - платформы для комплексной автоматизации HR-процессов.

Как UX-методы помогают улучшить Employee Experience

Понятие Employee Experience (EX) часто кажется HR-специалистам абстрактным. Исследователи Х. МакКелви и Дж. Франк (McKelvey & Frank, 2018) перевели его в плоскость практических инструментов. Они описали, как адаптировали UX-методологию проектирования пользовательского опыта (User Experience) для оптимизации внутренних процессов компании.

Авторы сконцентрировались на процессе онбординга и применили к нему метод Employee Experience Journey Mapping (EXJM) — картирование пути сотрудника.

Исследование проводилось в Библиотеке Университета штата Монтана (MSU Library). Объектом были реальные новые сотрудники организации, чей опыт адаптации детально отслеживался и анализировался на протяжении первых 6 месяцев работы.

Авторы обратили внимание на частый разрыв между тем, как процесс адаптации задумывался компанией, и тем, как его проживает реальный человек. Чтобы сделать этот опыт видимым, авторы структурировали качественные данные в формате карты пути и разделили её на два ключевых слоя:

1️⃣ Ожидаемый путь (Expected Journey): идеальный сценарий, составленный на основе официальных расписаний, планов встреч и повесток на первый день и первую неделю.

2️⃣ Реальный путь (Actual Journey): фактический опыт новичков, включающий их скрытые барьеры, информационную перегрузку, неопределённость и эмоциональные реакции.

Для фиксации «реального пути» исследователи собирали качественные данные. Они использовали письменные рефлексии (дневники) новых сотрудников, регулярные заметки со встреч, а также глубинные интервью. Это позволило зафиксировать мысли, вопросы и эмоциональное состояние людей на ключевых временных отрезках: Первый день ➡️ Первая неделя ➡️ Шесть месяцев.

📊 Ключевые выводы

🔹Боли сотрудников скрыты в мелочах. Основной стресс сотрудников был связан не с глобальной стратегией, а с микро-барьерами: техническими задержками, путаницей в расписании или перегрузом несвязанной информацией в первые дни.

🔹Неравномерность эмоциональной кривой. Фиксация эмоций на карте (где позитивные, нейтральные и болезненные моменты отмечались разными цветами) наглядно показала, как воодушевление сменяется спадом уверенности. Наложение этой кривой на таймлайн помогло точно определить моменты, когда новичку требуется усиленная поддержка.

🔹Ценность кросс-функционального взгляда. С помощью EXJM авторам удалось наглядно показать линейным менеджерам и смежным отделам, как их действия напрямую влияют на скорость включения нового человека в работу.

В результате МакКелви и Франк показали, что перенос UX-инструментов в HR позволяет превратить субъективный «опыт сотрудника» в наглядный процесс, который можно последовательно улучшать на основе качественных данных. Итогом проекта также стало создание открытого методического инструментария с шаблонами карт, который теперь могут использовать другие организации для аудита своего онбординга.

Берите на вооружение и вы 🤓

Источник: McKelvey, H., & Frank, J. L. (2018). Improving Onboarding with Employee Experience Journey Mapping: A Fresh Take on a Traditional UX Technique. Weave: Journal of Library User Experience, 1(9). https://doi.org/10.3998/weave.12535642.0001.903

Как управлять Employee Experience

В предыдущем посте мы говорили о том, как измерять Employee Experience, теперь поговорим о том, как им управлять.

Управление опытом сотрудника часто начинают со льгот, well-being программ или внутренних мероприятий. Такие HR-инициативы полезны, но если смотреть на EX только через них, можно пропустить то, что намного сильнее влияет на повседневную работу.

В исследованиях EX описывается как целостный опыт, который складывается из множества точек взаимодействия на пути сотрудника: от найма и онбординга до развития, ежедневной работы и выхода из компании [1,2].

Управлять EX — значит находить и устранять то, что мешает сотрудникам нормально работать:

1️⃣ Требования и ресурсы в работе

Один из способов смотреть на EX — модель Job Demands–Resources. Она описывает работу через баланс требований и ресурсов. Требования забирают энергию: высокая нагрузка, конфликт ролей, постоянные переключения и неясные ожидания. Ресурсы помогают справляться с работой: автономия, обратная связь, поддержка, понятные цели и рабочие инструменты [3].

Ресурсы не просто «делают сотрудника счастливее», а снижают напряжение от требований и поддерживают мотивацию. Поэтому проблема EX часто заключается в том, что базовая работа устроена тяжело или противоречиво.

Мета-анализ Humphrey, Nahrgang & Morgeson показывает, что характеристики работы связаны с удовлетворённостью, вовлечённостью, стрессом, намерением уйти и результативностью [4]. Лишние согласования, неудобные системы и непонятные приоритеты — тоже часть EX.

2️⃣ Согласованность HR-процессов

Важны не только HR-практики, но и «сила» HR-системы: насколько её сигналы заметны, понятны, последовательны и одинаково интерпретируются сотрудниками [5]. Если компания говорит, что ценит развитие, но повышает за краткосрочные результаты, сотрудники ориентируются не на слова, а на повторяющийся опыт взаимодействия с системой.

3️⃣ Психологическая безопасность

EX зависит не только от процессов, но и от того, можно ли в команде открыто говорить о проблемах: уточнять приоритеты, признавать ошибки, предлагать идеи и обсуждать перегрузку. Психологическая безопасность связана с обучением, обменом информацией, вовлечённостью и результативностью [6]. Когда сотрудники могут говорить без страха негативных последствий, команда быстрее учится и развивается. Роль руководителей здесь ключевая: именно они задают тон обсуждений и показывают, можно ли поднимать сложные темы.

📌 О психологической безопасности и её влиянии на командную работу

Чек-лист по управлению EX

✅ Понятны ли сотрудникам приоритеты и ожидания?
✅ Есть ли ресурсы, чтобы работать без постоянного перегруза?
✅ Устраняются ли лишние согласования?
✅ Согласованы ли между собой оценка, развитие, продвижение и оплата?
✅ Получают ли сотрудники регулярную и понятную обратную связь?
✅ Могут ли сотрудники влиять на свою работу и обсуждать проблемы?

Ответив на эти вопросы, можно понять, где в рабочей системе возникают основные проблемы, и что нужно менять в первую очередь.

Из чего состоит Employee Experience

Термин Employee Experience (опыт сотрудника) всё чаще используется в HR-практике, исследованиях и корпоративных опросах, но не всегда понятно, что именно за ним стоит. Компании измеряют EX и связывают его с бизнес-результатами, однако представления о том, что считать опытом сотрудника, заметно различаются.

В исследованиях Employee Experience описывается как субъективные и меняющиеся восприятия сотрудников: как они переживают когнитивные, эмоциональные и поведенческие состояния, а также взаимодействия с организацией, руководителями, коллегами и клиентами [1].

Для организации измерение EX — это способ понять, какие элементы рабочей среды связаны с продуктивностью, удержанием, качеством работы и клиентским опытом. Но связь с бизнес-показателями обычно не прямая, а через мотивацию, энергию, доверие к руководителю, снижение лишних барьеров и готовность оставаться в компании.

Исследователи ещё не пришли к единому мнению, какие компоненты входят в опыт сотрудника и через какие измерения его следует оценивать:

🔹Yadav & Vihari предлагают оценивать EX по шести компонентам: сплочённость, энергичность, благополучие, достижение, инклюзивность и физическая среда [2]. В их шкале больше 60 пунктов, поэтому она хорошо показывает многослойность EX: от качества отношений и чувства принадлежности до энергии, самочувствия, ощущения достижений и условий рабочего пространства.

🔹Yang & Zhang предлагают более компактную модель: 20 пунктов и пять измерений — рабочий опыт, межличностная гармония, организационное управление, профессиональное развитие и вознаграждение [3, также см. комментарии]. Здесь EX описывает восприятие ключевых элементов трудовых отношений: содержания работы, отношений, управленческих практик, возможностей роста и компенсации.

Чтобы измерять EX, важно заранее определить, что именно организация под ним понимает. От этого зависит не только содержание опроса, но и какие выводы и решения можно будет делать на основе полученных данных.

На русском языке пока нет широко признанных валидированных шкал EX. Важно не путать валидизацию с обычным переводом: перевести анкету — значит сделать вопросы понятными на другом языке, валидировать — значит проверить, что люди действительно понимают эти вопросы так, как задумано, и что они измеряют те же элементы опыта сотрудника, что и в оригинальной шкале. Поэтому англоязычные инструменты лучше использовать как исследовательскую основу: адаптировать формулировки под свой контекст и проверять, как они работают на конкретной выборке.

Ценность опросов сотрудников определяется не самим фактом сбора данных, а тем, запускают ли они дальнейшую работу с результатами [4]. Важны обсуждение выводов с командами, поддержка руководителей в интерпретации данных, выбор приоритетов, конкретные планы действий и повторная оценка изменений. Без такого follow-up EX-опрос фиксирует опыт сотрудников, но почти не помогает его улучшать.

📌 Как проводить опросы сотрудников (часть 1 и часть 2)

Измеряете ли вы Employee Experience в вашей компании?

А мы постараемся найти научные данные, чтобы помочь вам найти верное решение

От наблюдений — к действиям. Как влиять на культуру

Корпоративная культура — это не набор красивых слов на сайте компании и не список декларируемых ценностей. В организационных исследованиях под культурой обычно понимают устойчивую систему норм, правил и моделей поведения, которая определяет, как люди взаимодействуют, принимают решения и реагируют на происходящее внутри компании.

Но устойчивость не означает неизменность. Культура постоянно меняется под влиянием процессов, технологий, новых управленческих практик, изменений в структуре бизнеса и составе команды. И каждый такой сдвиг постепенно переписывает внутренние правила игры — часто незаметно для самих руководителей.

На прошлой неделе мы обсуждали, где и как мы с этой культурой сталкиваемся. На этой — что на нее влияет и как ее менять #дайджест

Ловите 7 "рычагов" от 7 экспертных каналов, авторы которых регулярно пишут о культуре, изменениях и других важных управленческих вопросах:

▫️ как управлять корп.культурой
▫️ почему менять культуру нужно через процессы
▫️ как процессы меняют корп.культуру: кейс
▫️ как ИИ влияет на корпоративные процессы
▫️ как зумеры влияют на корп.культуру
▫️ инструменты для поколения Z
▫️ как влиять на культуру через коммуникации

Культура в организации меняется всегда. Этими изменениями можно управлять осознанно, а можно просто наблюдаете последствия...

Почему женщины-предприниматели ведут бизнес иначе

В продолжение темы женского предпринимательства сегодня поговорим об отличиях в поведении женщин и мужчин, ведущих свой бизнес. Мы часто слышим, что мужчины якобы больше рискуют и масштабируются, а женщины — осторожнее, мягче и чаще строят «маленький бизнес для себя».

Проблема в том, что такая рамка изначально принимает мужскую модель за стандарт, а женскую рассматривает как отклонение от него. При этом женщины нередко действуют в иных условиях и сталкиваются с другим набором ограничений [1].

Что говорят исследования?

1️⃣ Женщины-предприниматели чаще совмещают экономические и социальные цели. В международном исследовании на данных Global Entrepreneurship Monitor женщины чаще мужчин подчеркивали социальную ценность бизнеса, а не только экономическую отдачу [2]. Это не значит, что им не важны деньги. Скорее, прибыль чаще оказывается частью более широкой системы целей: устойчивости бизнеса, ценности для клиентов, качества отношений и вклада в сообщество.

2️⃣ Различия в отношении к росту бизнеса не означают, что женщины менее амбициозны. Исследование Davis & Shaver показывает, что отношение к росту бизнеса зависит не только от пола, но и от жизненного этапа, возраста и семейного статуса. Например, молодые мужчины чаще других заявляли о планах масштабирования, но среди женщин более выраженные намерения роста чаще встречались у матерей, чем у женщин без детей [3]. Значит, различия есть не только между мужчинами и женщинами, но и внутри самой группы женщин. Поэтому тезис о меньших амбициях слишком упрощает картину: решения о росте зависят от жизненной ситуации, доступных ресурсов, поддержки и допустимого уровня риска.

3️⃣ Женщины иначе проходят через систему оценки. В исследовании Kanze и коллег инвесторы чаще задавали мужчинам вопросы о росте, возможностях и победе, а женщинам — о рисках, защите и предотвращении провала [4]. Это важно: разные вопросы создают разные ответы. Один предприниматель получает возможность рассказывать о масштабе рынка, другой вынужден доказывать, что не ошибется. В итоге осторожность может быть не личной чертой, а реакцией на то, как именно рынок капитала разговаривает с женщинами. Похожий эффект виден и в экспериментах Brooks и коллег: инвесторы предпочитали питчи, озвученные мужчинами, даже когда содержание было одинаковым [5]. То есть оценка предпринимателя зависит не только от качества идеи, модели или рынка, но и от представлений о том, кто «выглядит» как основатель.

4️⃣ Женское лидерство чаще связывают с relational и transformational подходами: вниманием к отношениям, развитию людей, вовлечению команды и формированию общего видения. В исследовании Buttner женщины-предприниматели описывали свою управленческую роль через отношения с сотрудниками и клиентами: создание команды, взаимное усиление и поддержание качества взаимодействия [6]. Это согласуется с мета-анализом Eagly и коллег: женщины-лидеры в среднем чаще демонстрируют элементы трансформационного лидерства [7].

📌 Подробнее про модели лидерства

Здесь важно не скатиться в новый стереотип о том, что женщины «заботливые», а мужчины «рациональные». Речь не о врожденных качествах, а о среде, в которой принимаются предпринимательские решения. Если у одной группы хуже доступ к капиталу, выше цена ошибки, больше семейной нагрузки и меньше права на провал, ее стратегии могут выглядеть более осторожными и менее агрессивными. Это стратегия адаптации, которую нельзя рассматривать как слабость.

Поэтому различия в поведении женщин и мужчин в бизнесе — это не только вопрос амбиций. Важно учитывать и условия, в которых они принимают решения: доступ к деньгам, поддержку, ожидания рынка и цену возможной ошибки.

#предпринимательство
#гендерныеразличия

Женское предпринимательство в России: не исключение, а адаптация

Поводом для этого текста стала статья Forbes о женском предпринимательстве в России [1]. В ней есть интересный тезис, который привлек наше внимание: женский бизнес перестал быть набором частных историй успеха и стал заметным экономическим явлением. Поэтому нам захотелось разобраться, что на самом деле происходит...

Статья опирается на данные Минэкономразвития на январь 2026 года, согласно которым в России женщины составляли 41,7% всех субъектов МСП [2]. Сходную динамику показывает ФНС: доля женщин среди предпринимателей выросла с 40% в 2023 году до 41% в 2025 году, а среди самозанятых — с 39% в 2021 году до 44% в 2025 году [3].

Однако при сравнении с международными данными Россия не выглядит страной, победившей гендерный разрыв. Согласно данным Global Entrepreneurship Monitor (GEM), глобально в 2020 / 2021 ранней предпринимательской деятельностью занимались 11% женщин и 14% мужчин. То есть уровень предпринимательской активности среди женщин составлял примерно 80% от мужского [4].

В России за тот же период показатель у мужчин был 9,7%, у женщин — 7,3%, то есть женский уровень составлял примерно 75% от мужского. При этом 42,6% всех предпринимателей и 43,7% ранних предпринимателей в России были женщинами [5].

Предпринимательская среда в России по-прежнему не выглядит особенно благоприятной. В 2020 году только 24,4% респондентов считали, что начать бизнес легко, только 34,5% оценивали свои знания как достаточные для старта, а 46,9% говорили, что страх провала удерживает их от открытия бизнеса [5].

Глобально предпринимательство остается сферой с устойчивым гендерным разрывом:

🔹По последним данным, в ICT (разработке ПО, цифровых сервисах, телекоммуникациях и ИТ-услугах) бизнес запускают 2,3% женщин против 6,1% мужчин [6].

🔹Женщины примерно вдвое реже берут банковские средства для запуска или развития бизнеса, а компании женщин получают около 2% венчурных инвестиций [7].

🔹Инвесторы тоже по-разному оценивают мужчин и женщин: чаще спрашивают мужчин о росте, а женщин — о рисках [8].

Хотя в целом Россия не выделяется на международном фоне по показателям гендерного разрыва, ее кейс интересен тем, что в достаточно сложной среде женщины смогли занять заметные позиции в малом бизнесе, индивидуальном предпринимательстве и самозанятости.

Почему растет количество женщин в российском бизнесе?

Вот несколько возможных объяснений:

1️⃣ Сильная образовательная база. Российские предприниматели относятся к числу самых высокообразованных в выборке GEM: среди ранних предпринимателей 49,1% имели высшее образование, среди владельцев устоявшегося бизнеса — 64,5% [5].

2️⃣ Структура бизнеса. Значительная часть женского предпринимательства находится в сегментах с низким порогом входа: онлайн-торговля, услуги, образование, индустрия красоты, маркетинг, реклама и аренда недвижимости [3]. Здесь важную роль могли сыграть самозанятость и цифровые платформы: они снижают стоимость входа и позволяют запускать дело постепенно, совмещая его с другой работой или семейной нагрузкой.

3️⃣ Предпринимательство как адаптация. Среди ранних предпринимателей 76,4% женщин против 66,6% мужчин отметили, что отсутствие других вариантов работы подтолкнуло их к организации бизнеса [5]. Для многих женщин бизнес был не столько возможностью реализовать свои идеи, сколько способом получить доход, гибкость и больше контроля над своей занятостью.

Поэтому российскую ситуацию будет некорректно трактовать как победу над гендерным разрывом. Скорее это иллюстрация того, как малый бизнес и самозанятость становятся каналом экономической самостоятельности в среде с ограниченными возможностями и высокой неопределенностью.

#предпринимательство
#гендерныеразличия

ИИ и гендерное неравенство на работе

Мы уже говорили о влиянии ИИ на рынок труда в целом, а сегодня посмотрим, какие последствия несет внедрение ИИ в контексте гендерного неравенства.

Недавно Международная организация труда выпустила исследование о том, как генеративный искусственный интеллект может по-разному влиять на женщин и мужчин на рынке труда. Главный тезис доклада: ИИ не создает неравенство с нуля, но может усиливать уже существующее гендерное разделение труда.

Система занятости и до массового распространения #AI была устроена неравномерно: женщины и мужчины часто заняты в разных профессиях, на разных уровнях и выполняют разные типы задач. Женщины чаще сконцентрированы в ролях с рутинными когнитивными, административными, текстовыми и кодируемыми задачами, которые лучше всего поддаются автоматизации или сильной трансформации через ИИ. Плюс действует вертикальная сегрегация: даже в одной и той же профессиональной области женщины чаще занимают менее старшие позиции и реже находятся в ролях, где ИИ становится инструментом усиления экспертизы, а не автоматизации исполнительских задач.

Основные цифры исследования:

🔹Профессии, в которых преобладают женщины, почти в 2 раза чаще подвержены воздействию генеративного ИИ: 29% против 16% среди профессий с преобладанием мужчин.

🔹16% профессий с преобладанием женщин находятся в более высоких зонах подверженности автоматизации с помощью ИИ. Среди профессий с преобладанием мужчин таких только 3%.

🔹Женщины сильнее подвержены воздействию генеративного ИИ, чем мужчины, в 88% стран выборки.

🔹Женщины составляют около 30% мировой рабочей силы в сфере ИИ и 40% STEM-специалистов (то есть занятых в сферах науки, технологий, инженерии и математики). Но среди инженеров и разработчиков программного обеспечения женщин менее 10%.

🔹Женщины выполняют более 3/4 неоплачиваемой работы по уходу. По оценке МОТ, обязанности по уходу удерживают 708 млн женщин вне рабочей силы.

Получается двойной разрыв: женщины чаще находятся в профессиях, которые генеративный ИИ трансформирует или автоматизирует, но реже представлены в профессиях, где ИИ создает новые возможности.

Кроме того, ИИ-системы могут воспроизводить гендерную дискриминацию, если обучены на неполных или предвзятых данных: это касается найма, оценки резюме, оплаты, продвижения, мониторинга работников, доступа к обучению, кредитного скоринга и здравоохранения.

Какие профессии сильнее затронуты?

🔹Среди профессий с преобладанием женщин сильнее всего затронуты административные и поддерживающие роли: операторы набора текста, сотрудники бухгалтерского и финансового учета, секретари, ассистенты, ресепшионисты, переводчики, библиотекари, сотрудники клиентской поддержки и интервьюеры для опросов.

🔹У мужчин профессии с высокой подверженностью ИИ чаще относятся к IT: разработчики, прикладные программисты, веб-разработчики, системные аналитики и специалисты технической поддержки.

При этом МОТ подчеркивает, что подверженность генеративному ИИ не означает автоматическую потерю работы. Чаще речь идет об изменении задач и качества занятости: ИИ может снять часть рутины, помочь с документами, расписаниями, отчетами и коммуникацией, но одновременно усилить контроль, повысить темп работы, снизить автономию и изменить требования к навыкам.

#гендерныеразличия #новыетехнологии

⚡️В четверг, 25 июня, в 16:00 по Москве буду разговаривать с коллегами из МояКоманда про выгорание.

Обсудим:
🔹 научные теории возникновения выгорания на рабочем месте
🔹 как помочь себе окончательно не выгореть
🔹 что может сделать компания для защиты своих сотрудников от выгорания

Как обычно, с меня - научные данные, с коллег - практическая реализация. А с вас - вопросы, их уже можно задавать в комментариях к этому посту.

Для регистрации достаточно отметиться в комментариях. В день вебинара я пришлю вам ссылку для подключения.

P.S. Если вы задались вопросом, что такое МояКоманда - это комплексная платформа для автоматизации HR-процессов

Неуловимая, но конкретная: корпоративная культура в действии

Корпоративная культура часто кажется чем-то абстрактным: ценности, миссия, “у нас так принято”.

Но на самом деле она проявляется очень конкретно: в решениях, спорах, ошибках, ритуалах, реакции на изменения и даже в том, как компания признает вклад сотрудников.

Мы с коллегами собрали #дайджест о корпоративной культуре, чтобы посмотреть на нее с разных сторон:

▫️ культура с научной точки зрения
▫️ культура как среда, система или структура
▫️ культура как то, что можно измерять
▫️ культура как сила, которая съедает стратегию на завтрак
▫️ культура на грани абсурда
▫️ культура и ритуалы признания
▫️ культура как семья или как команда

Как вы считаете: где культура помогает компании двигаться вперед, а где тихо держит ее за хвост?

Как умные люди мешают друг другу

В прошлый раз мы говорили о том, что спор о решении часто оказывается спором о диагнозе. Люди часто думают, что выбирают разные способы решения проблемы, хотя на самом деле по-разному понимают саму проблему.

Команда может состоять из сильных специалистов и всё равно действовать несогласованно. Не потому, что людям не хватает интеллекта, а потому, что индивидуальная компетентность не гарантирует общего понимания задачи.

Например, один человек видит проблему в том, что команда слишком медленно движется. Значит, разумное решение — ускорить обсуждения, быстрее принимать решения, убрать лишние согласования. Другой видит проблему в том, что команда не договорилась о критериях качества. Для него разумное решение — уточнить требования, проверить еще раз, не закрывать вопрос слишком рано.

Оба могут быть правы внутри своей логики. Но на уровне команды их действия начинают конфликтовать: один ускоряет, другой замедляет; один упрощает, другой перепроверяет; один закрывает вопрос, другой возвращает его в обсуждение.

В исследованиях команд это описывается через понятие shared mental models — общих ментальных моделей [1–3]. Это не означает, что все должны думать одинаково. Речь о том, есть ли у команды достаточно общее понимание задачи, ключевых сигналов, критериев успеха и ожиданий друг от друга.

В классической формулировке эта идея особенно важна для экспертных команд: экипажей, медицинских бригад, военных и других групп, где люди имеют разные роли и работают в условиях высокой взаимозависимости [1]. Имея каждый свою экспертизу, они должны быть связаны общим представлением о ситуации.

Общее понимание помогает людям координироваться. Если сотрудник понимает, какую проблему решает команда и по каким признакам решение считается хорошим, ему легче предсказать действия коллег. Если такого понимания нет, даже сильная экспертиза может хуже складываться в общий результат.

Мета-анализы по более широкой области team cognition показывают, что командное познание связано с качеством командных процессов и результатами [4, 5]. Общие ментальные модели — один из элементов этой области. Их значение в том, что они помогают людям понимать, в чём именно они не согласны.

Практически это означает, что если сильные специалисты регулярно мешают друг другу, возможно дело в том, что команда просто не согласовала рабочую модель ситуации.

Перед обсуждением решений полезно отдельно проговорить три вещи:

1️⃣ Какую проблему мы считаем главной. Мы решаем проблему скорости, качества, перегрузки, координации или неопределённости?

2️⃣ По каким признакам поймём, что решение хорошее. Нам важно быстрее принять решение, снизить риск ошибки, улучшить качество, разгрузить команду или прояснить ответственность?

3️⃣ Каких действий мы ожидаем друг от друга. Кто должен принимать решение, кто должен быть вовлечён до решения, а кто — только информирован после?

Это не гарантирует согласия, но помогает отделить содержательное разногласие от когнитивной несостыковки: люди спорят потому, что действительно предлагают разные варианты, или потому, что всё ещё решают разные задачи.

❤️ если были в ситуации когнитивных несостыковок
👍 если всегда перепроверяете, одинаково ли вы с коллегами понимаете проблему

Почему спор о решении часто оказывается спором о диагнозе

Многие конфликты на совещаниях выглядят как спор о решениях, но на самом деле люди по-разному понимают саму проблему. Один видит низкую скорость, другой — низкое качество, третий — перегрузку команды. В этом смысле часть управленческих конфликтов — это не только конфликты интересов, но и конфликты интерпретаций.

Интуитивно процесс решения проблемы выглядит довольно линейно: увидели проблему — ищем решение. Но на практике обычно происходит иначе. Для того, чтобы событие было идентифицировано как проблема определённого типа, целый поток сигналов — жалобы клиентов, сорванные сроки, усталость команды — должен быть превращён в осмысленный объект. Karl Weick называет это sensemaking: организация не находит готовый смысл, а конструирует его из неоднозначного материала [1].

Dutton, Fahey & Narayanan описали это как отдельный процесс — диагностику стратегических проблем. Данные и сигналы не становятся «проблемой» сами по себе; они превращаются в неё через акты внимания и интерпретации. Причём этот процесс не линейный, а рекурсивный: то, что мы считаем проблемой, меняет то, на что мы смотрим дальше [2].

В другой работе Dutton & Jackson предложили модель, в которой менеджеры навешивали на ситуацию категориальный ярлык, например, «угроза» или «возможность», и этот ярлык сам по себе начинал влиять на восприятие ситуации еще до начала поиска возможных действий [3]. Оказалось, что ярлык «угроза» может сужать внимание и подталкивать к защите, «возможность» — открывать поиск новых вариантов. Если один человек диагностировал ситуацию как угрозу, а другой — как возможность, они будут защищать решения, которые выглядят рациональными внутри разных картин происходящего.

Почему диагнозы расходятся?

Чтобы понять, почему так происходит, Dearborn & Simon провели небольшой эксперимент: 23 менеджера среднего звена из одной компании прочитали один и тот же кейс на ~10'000 слов, а затем каждого из них попросили назвать главную проблему компании [4]. Дальше сработала функциональная принадлежность: 83% сбытовиков увидели в первую очередь проблему сбыта, около 80% производственников — проблему организационной структуры, а финансисты заострили внимание на прибыльности. Один и тот же текст, но главная проблема у каждого оказалась подозрительно близка к его собственному отделу.

Этот эксперимент не говорит о том, что так устроены все совещания. Однако он хорошо иллюстрирует общий механизм: сложная ситуация не считывается нейтрально. Человек замечает в ней то, к чему его подготовили опыт, роль, язык профессии и зона ответственности.

Управленческие конфликты нельзя сводить только к конфликтам интересов. Иногда люди действительно делят ресурсы, статус или ответственность. Но иногда они спорят не потому, что хотят разного, а потому что видят разное. В таких случаях компромисс работает плохо: он может соединить несовместимые диагнозы и привести к не нужному никому решению.

Что с этим делать?

Не спешите начинать совещание с вопроса «что будем делать?». Начните с вопроса «а в чём, собственно, проблема?». Звучит банально, но на практике осознанная дискуссия о сути проблемы случается не так часто.

Помогает и то, как сформулирован сам вопрос. Если спросить «назовите главную проблему», каждый с высокой вероятностью назовёт ту, что ближе к его экспертизе. А если попросить «давайте перечислим все проблемы, которые мы тут видим», группа получает шанс увидеть более широкую картину. Это не гарантирует точного диагноза, но снижает риск слишком раннего сужения.

Более подробно о методиках диагностики проблем мы будем говорить с участниками программы "Экономика HR-решений" на этой неделе. Группа уже погрузилась в чтение ознакомительных материалов.

В 4-недельной программе мы посвящаем постановке проблемы целую неделю, потому что только когда поставлен диагноз, есть смысл обсуждать решения. До этого момента спор о решениях остаётся спором вслепую. И даже самые грамотные действия не приведут к желаемому результату, если они направлены на решение не той проблемы.

Почему организации решают не те проблемы

Организации много говорят о качестве решений: как выбрать лучший вариант, снизить риски, согласовать позицию с ключевыми людьми и внедрить изменения. Но одна из наиболее существенных ошибок может возникать раньше — на этапе определения проблемы.

Например, если команда срывает сроки, это можно объяснить по-разному: людям не хватает мотивации, компетенций, ясных процессов, ресурсов или координации между функциями. И от того, как организация назовет проблему, будет зависеть набор решений. Если ситуация названа проблемой мотивации, решением становятся стимулы и контроль. Если проблемой компетенций — обучение и найм. Если проблемой процессов — роли, регламенты и правила взаимодействия.

Когда организация слишком быстро называет проблему, она одновременно сужает поле возможных действий. Решение может быть вполне логичным, профессиональным и хорошо исполненным, но оно будет исправлять не ту причину. В системном анализе такую ошибку называют ошибкой третьего рода: можно хорошо решить задачу, но сама задача изначально выбрана неверно [1].

Поведенческая теория фирмы помогает понять, почему это происходит. Cyert & March показывают, что организации не перебирают все возможные причины и решения. Они реагируют на отклонения от ожидаемых результатов и ищут решения в привычных процедурах, доступных данных и понятных управленческих категориях — мотивация, компетенции, процессы, контроль, найм [2]. Иными словами, организация часто начинает не с полного анализа ситуации, а с ближайшего объяснения, которое уже есть в ее языке и опыте.

Schön описывал похожую логику через понятие problem setting (постановка проблемы). В неопределенной ситуации специалист сначала не решает задачу, а превращает размытый симптом в задачу: решает, на что смотреть, какие данные считать важными, какие причины проверять и какой тип вмешательства искать [3].

Эмпирическая работа Lyles & Mitroff показывает, что постановка проблемы в организациях — это не формальность, предшествующая выбору решения. Данные чаще указывают на симптом, чем дают готовый диагноз. Поэтому важно, как организация начинает разбираться в ситуации: кто первым замечает сигнал, какие вопросы задаются, какие данные собираются, чьи объяснения получают больший вес и какие версии вообще рассматриваются [4].

Для HR и руководителей это особенно важно, так как многие организационные симптомы похожи друг на друга. Поэтому перед тем как решать проблему, полезно ответить на вопросы:

🔹Что мы считаем симптомом, а что причиной?
🔹Какие еще объяснения возможны?
🔹Какие данные подтверждают нашу версию?
🔹Кто участвует в формулировке проблемы, а чьего взгляда не хватает?
🔹Какие решения становятся видимыми при такой формулировке?
🔹Какие решения исчезают из поля зрения?

Качество решения ограничено качеством диагноза, и иногда самый важный управленческий шаг — не быстрее перейти к действию, а точнее понять, какую именно ситуацию компания пытается изменить.

Именно диагностике проблем посвящена первая неделя программы "Экономика HR-решений". Стартуем сегодня! Еще есть шанс присоединиться, написав @olga_aka_professor

Стоимость бездействия

Организации обычно хорошо считают стоимость действия. Если нужно нанять человека, запустить проект, заменить систему или изменить процесс, появляется бюджет, срок, владелец и список рисков. Решение становится видимым, как и его цена.

Когда решение не принято, кажется, что компания ничего не потратила. Но люди продолжают тратить время на обходные пути, менеджеры снова тушат те же пожары, ошибки повторяются, а команда постепенно привыкает, что сложные вопросы можно переносить бесконечно.

Бездействие — это не отсутствие решения, а один из вариантов решения, у которого тоже есть цена.

Канеман и Ловалло в статье Timid Choices and Bold Forecasts говорят о том, что менеджеры часто смотрят на решение «изнутри»: обсуждают конкретный проект, его план, бюджет, сроки и риски, поэтому стоимость действия становится очень заметной [1].

Но при таком взгляде можно упустить из виду потери, которые несет компания не из-за неудачных проектов, а из-за того, что годами сохраняет неработающие процессы.

Андерсон в обзоре исследований о decision avoidance показывает, что люди избегают решений по разным причинам: откладывают выбор, сохраняют статус-кво, предпочитают не действовать или не возвращаются к возможности после того, как решение уже однажды было отложено [2].

У бездействия есть психологическое преимущество: оно часто выглядит менее ответственным. Действие можно связать с конкретным человеком, а бездействие легче растворяется в системе.

Dean & Sharfman (1996) изучали качество процесса принятия решений и сделали вывод, что стратегические решения были эффективнее там, где организация системно использовала релевантную информацию, рассматривала альтернативы и снижала политическое искажение обсуждения [3]. Для темы бездействия это важно: если статус-кво не сравнивается с другими вариантами так же строго, как новое действие, организация принимает решение на основе неполной картины.

Sibony, Lovallo & Powell (2017) говорят о том, что ошибки в стратегических решениях нельзя исправить только призывом «думать рациональнее». В реальных компаниях решение проходит через встречи, презентации, согласования, интересы разных участников и уже заданные форматы обсуждения. Поэтому авторы предлагают работать не только с мышлением отдельных менеджеров, а с архитектурой решений: заранее проектировать процесс так, чтобы в нём обязательно сравнивались альтернативы, проверялись предположения и обсуждались не только риски действия, но и риски сохранения текущего положения [4].

Чтобы оценить стоимость бездействия, можно начать с честного сравнения трёх вариантов:

1️⃣ Действовать сейчас.
Чего это будет стоить: деньги, время, риски внедрения, возможные ошибки?

2️⃣ Отложить решение.
Что компания потеряет за квартал ожидания: часы людей, скорость решений, качество данных, внимание менеджеров?

3️⃣ Ничего не менять.
Во что обойдётся сохранение проблемы на год: повторяющиеся ошибки, нагрузка на команды, ухудшение процессов, нормализация проблемы?

Даже приблизительная оценка меняет разговор. Пока считается только стоимость действия, статус-кво кажется бесплатным.

Это не значит, что организация должна действовать быстрее любой ценой. Иногда правильно подождать или собрать больше данных и лучше оценить риски. Но выбор между действием и бездействием должен быть результатом сравнения вариантов, а не привычки.

Учиться видеть и сравнивать альтернативы будем на программе "Экономика HR-решений". Присоединиться к группе можно написав мне @olga_aka_professor

Большая ошибка — считать решения, связанные с персоналом, исключительно HR-вопросом.

Когда я запускала программу «Экономика HR-решений», то была уверена, что основной интерес к ней проявят HRD и руководители HR-функций.

На практике оказалось по-другому.

Среди участников и тех, кто рассматривает участие, есть операционные директора, руководители проектных офисов, консультанты по организационному развитию и даже финансисты.

И это вполне закономерно.

Вопросы, которые мы обсуждаем в программе, выходят далеко за пределы HR-функции.

Почему компании часто инвестируют не в те проблемы? Какие потери остаются невидимыми для системы управления? Как сравнивать альтернативные решения в условиях неполных данных и неопределенности? И как принимать более качественные решения, когда последствия проявляются не сразу, а через сложную цепочку организационных механизмов?

Персонал остается одним из важнейших источников конкурентного преимущества компании. Именно через людей реализуются стратегия, операционные изменения, проекты трансформации, инновации и рост бизнеса. Поэтому решения, связанные с персоналом, никогда не являются исключительно HR-вопросом.

Когда компания инвестирует в развитие руководителей, меняет систему мотивации, запускает кадровый резерв, перестраивает процессы адаптации или меняет организационную структуру, последствия этих решений выходят далеко за пределы HR-функции. Они влияют на производительность, качество решений, скорость реализации проектов, устойчивость команд и финансовые результаты бизнеса.

Поэтому программа получилась не столько про HR, сколько про экономику организационных решений. Про то, как анализировать проблемы, оценивать потери, сравнивать альтернативные сценарии и принимать более обоснованные решения в условиях неопределенности.

Стартуем уже в понедельник.

Последние участники присоединяются сегодня и завтра. Если вы тоже хотите присоединиться — напишите мне @olga_aka_professor