☠️О смертных грехах руководителя. Награда за героизм, а не за систему

В предыдущих постах серии о грехах руководителей мы говорили о микроменеджменте, подмене стратегии операционными задачами, иллюзии «я лучше знаю», неясных ожиданиях и обратной связи только при ошибках.

В продолжение темы поговорим о ситуации, когда организация начинает поощрять не стабильную работу системы, а героическое устранение сбоев.

Этот «грех» проявляется так:

🔹 сотрудников хвалят за ночные авралы и срочное «спасение» проектов;
🔹 кризисы становятся поводом для признания;
🔹 стабильная работа остаётся незаметной;
🔹 предотвращённые проблемы почти не обсуждаются.

Исследования показывают, что системы, в которых признаются прежде всего «героические» усилия, формируют предсказуемые поведенческие эффекты:

1️⃣ Искажение стимулов

Организации часто поощряют поведение, которое противоречит их собственным целям. В известной статье Стивена Керра показано, что компании нередко вознаграждают одно поведение, надеясь получить другое [1].

Например, руководство может говорить о важности устойчивых процессов, но при этом публично отмечать сотрудников, которые спасли ситуацию в последний момент.

Таким образом организация посылает сотрудникам сигнал: ценность представляет не стабильность системы, а способность справляться с кризисами.

2️⃣ Ловушка авралов

Когда проблемы решаются срочно, организация получает быстрый результат, поэтому продолжает работать в том же режиме, а улучшение процессов откладывается. То есть организация попадает в так называемую ловушку возможностей (capability trap) [2].

Со временем всё больше ресурсов уходит на тушение пожаров, а возможности предотвращать их уменьшаются. В результате организация начинает воспроизводить собственные кризисы.

3️⃣ Меньше инициативы и улучшений

Инициативные действия — предложения улучшений, изменение процессов, поиск новых решений — требуют времени и когнитивных ресурсов [3]. Когда сотрудники постоянно заняты срочными задачами, пространство для таких действий сокращается.

Работа начинает строиться вокруг выполнения текущих задач, а не вокруг улучшения системы.

4️⃣ Риск выгорания

Культура постоянных авралов влияет не только на процессы, но и на состояние сотрудников.

Согласно модели требований и ресурсов работы, хронические высокие требования при недостатке ресурсов повышают риск профессионального выгорания [4].

📌 О стрессе на работе
📌 О предотвращении выгорания
📌 О работе с выгоревшими сотрудниками

Если организация регулярно тушит пожары, высокая нагрузка становится нормой. В такой системе краткосрочные успехи могут достигаться ценой постепенного истощения команды.

5️⃣ Мотивационный аспект

С точки зрения теории самодетерминации, системы вознаграждений могут влиять на внутреннюю мотивацию сотрудников. Внешние награды и контроль способны снижать ощущение автономии и внутреннюю мотивацию [5].

Когда признание связано прежде всего с «героическими» усилиями, это может усиливать ориентацию на внешние сигналы вместо устойчивой ответственности за качество работы.

Организации редко намеренно поощряют кризисы. Но если признание получают прежде всего те, кто героически работает в авральном режиме, система стимулов начинает поощрять именно такое поведение. В долгосрочной перспективе это смещает фокус с улучшения процессов на устранение последствий их сбоев. В результате организация становится зависимой от авралов и всё меньше способна работать стабильно.

А что в вашей организации получает больше признания — предотвращённые проблемы или героически решённые?