Какую роль играет руководитель, если управление — это система?

Даже хорошо выстроенная система управления не работает сама по себе. Для сотрудника она становится реальностью через повседневные решения непосредственного руководителя: как он объясняет правила, применяет их и реагирует на конкретные ситуации. Посмотрим, что исследования говорят о роли руководителя во внедрении практик управления людьми.

1️⃣ Работает не только описанная практика, но и та, которую видит сотрудник

Den Hartog и коллеги опросили 2063 сотрудника и 449 руководителей в 119 подразделениях одной компании. Оценка внедрения практик со стороны руководителей была связана с тем, как эти практики воспринимали сотрудники. Восприятие сотрудников, в свою очередь, было связано с их удовлетворённостью и тем, насколько результативным они считали своё подразделение. Чем выше было качество коммуникации руководителя, тем сильнее его оценка внедрения практик была связана с восприятием сотрудников [1].

2️⃣ Руководитель передаёт не только действие, но и его смысл

Nishii и коллеги показали, что один и тот же набор HR-практик сотрудники могут интерпретировать по-разному: как заботу о качестве и людях или как способ сократить затраты и усилить нагрузку. Эти объяснения были по-разному связаны с приверженностью и удовлетворённостью сотрудников. А когда такие установки становились общими на уровне подразделения, они были связаны с готовностью помогать коллегам и удовлетворённостью клиентов [2].

В исследовании 87 троек «руководитель — сотрудник — коллега» связь между объяснениями руководителя и сотрудников была сильнее, когда акцент делался на людях и качестве, а не на контроле затрат [3].

3️⃣ Важно не сколько практик руководитель применяет, а как

Fu и коллеги изучили 171 сотрудника и их руководителей в 60 проектных командах консалтинговой фирмы. Они разделили три характеристики реализации: объём практик, единообразие (насколько одинаково руководитель применяет их к сотрудникам) и чувствительность к различиям в их вкладе.

С годовой оценкой результативности из внутренних данных компании был связан не объём практик, а единообразие и чувствительность к вкладу. Причём они усиливали друг друга: чувствительность к индивидуальному вкладу была связана с результативностью там, где базовые правила применялись одинаково для всех. При низком единообразии такой связи не обнаружили [4].

📌 Про справедливость на рабочем месте
📌 Как признавать вклад одних, не демотивируя других?

4️⃣ Почему у разных руководителей получается по-разному?

Bos-Nehles и коллеги опросили 174 линейных руководителя и 1065 их подчинённых. Самым сильным предиктором того, как сотрудники оценивали внедрение практик, оказались знания и навыки руководителя. Время и организационная поддержка усиливали значение этих навыков. А вот ожидаемого усиления за счёт мотивации не обнаружили [5].

Это не значит, что мотивация не важна. Но если практика внедряется слабо, не стоит сразу думать, что руководитель просто не хочет. Нужно отдельно смотреть на его навыки, время, полномочия и поддержку.

📝 Какие действия могут поддерживать внедрение практики?

В своей концептуальной модели Nishii и Paluch выделяют четыре действия руководителя [6]:

✅ объясняет, что практика означает для конкретной работы;
✅ сам действует в соответствии с ней;
✅ подкрепляет нужное поведение;
✅ проверяет, как сотрудники её поняли.

Получается, система задаёт общие правила и создаёт условия для их реализации. А руководитель переводит эти правила в повседневные решения конкретной команды.

Посигнальте 🔥, если тема откликается. В следующий раз обсудим, справедливо ли оценивать руководителя по результатам команды.