#мысливслух На прошлой неделе у меня случился довольно длинный разговор в комментариях, который так ничем и не закончился. Мы как будто использовали одни и те же слова, но вкладывали в них разные смыслы. Я потом долго прокручивала эту ситуацию в голове и сделала пару интересных наблюдений.

Во-первых, мы рассуждали, опираясь на разные представления о том, как вообще устроено управление.

Мой собеседник последовательно отстаивал логику, близкую к инженерному подходу. Если правильно построить систему, определить роли, установить правила и критерии успеха, а потом проконтролировать исполнение, на выходе организация получит ожидаемый результат. В этой логике предполагается, что между управленческим действием и результатом существует достаточно однозначная связь и можно относительно четко отделить правильные решения от неправильных.

Я же смотрела на ту же проблему через призму организационной теории. Здесь другая исходная предпосылка. Менеджеры принимают решения в условиях неполной информации. Люди ограниченно рациональны. Мы используем эвристики, интерпретируем события через собственный опыт и неизбежно ошибаемся. Что еще хуже — мы далеко не всегда осознаем собственные ошибки. Организации могут годами действовать неэффективно и при этом оставаться прибыльными, а могут принять наилучшее из доступных решений и все равно не выжить. Даже критерии успеха зависят от того, с чьей точки зрения мы оцениваем.

Получается, что мы спорили не столько о конкретной проблеме, сколько о том, какую модель человека и организации каждый из нас считал правильной.

Здесь я вспомнила Герберта Саймона с его идеей ограниченной рациональности. Саймон показал, что мы принимаем решения в условиях неполной информации, ограниченного времени и ограниченных когнитивных возможностей, поэтому неизбежно упрощаем реальность и строим ее рабочие модели. Эти модели помогают нам принимать решения, но одновременно определяют, что мы замечаем, а что игнорируем.

Позднее эту идею развил Карл Вейк. Он писал о том, что люди не просто воспринимают происходящее вокруг, а постоянно конструируют его смысл, связывая новые события со своим прошлым опытом, ожиданиями и уже существующими представлениями о том, «как устроен мир». Поэтому даже наблюдая одну и ту же ситуацию, мы можем прийти к совершенно разным выводам — не потому, что кто-то игнорирует факты, а потому, что наделяем эти факты разным смыслом.

Во-вторых, опытных менеджеров невероятно сложно убедить пересмотреть свои представления об управлении.

Мне как преподавателю очень хотелось бы влиять на взгляды всех, с кем я соприкасаюсь. Но представьте руководителя, который двадцать лет успешно управляет бизнесами и командами. С какой стати ему отказываться от модели управления, которая столько лет приносила результат?

Джеймс Марч писал, что организации постоянно сталкиваются с выбором между совершенствованием уже известных практик и поиском новых подходов. Пока существующий способ действий приносит приемлемые результаты, вполне рационально продолжать в него инвестировать. Это безопаснее, дешевле и предсказуемее. Поэтому успешный опыт сам по себе редко создает стимулы для поиска альтернативных способов управления.

Крис Арджирис различал два контура обучения. Первый возникает, когда мы замечаем ошибку и корректируем свои действия. Второй — когда мы подвергаем сомнению сами исходные предположения, на которых основаны наши действия. Увы, именно его мы чаще всего избегаем, потому что признать ошибочность собственной модели мира психологически гораздо сложнее, чем исправить отдельную ошибку.

Вот здесь я неожиданно обнаружила собственное скрытое предположение. Мне казалось, что если подобрать достаточно сильные аргументы, любой рациональный человек если не согласится со мной, то хотя бы признает, что в моих словах есть рациональное зерно. Как бы не так.

Очень часто мы спорим вовсе не о фактах и не о выводах. Мы спорим об исходных предположениях, через которые вообще воспринимаем мир. А изменить исходное предположение гораздо труднее, чем изменить мнение.