«Вам не скажут этого на собеседовании. А в этих каналах вы узнаете.»👀

Знаете, чем отличаются те, кто годами сидит на одной позиции, от тех, кто растёт каждый год?

Правильной информацией в нужное время. И сейчас она перед вами 👇

Мы собрали подборку каналов, которые читают HR-директора, топ-менеджеры и те, кто скоро ими станет:

📌 Карьера — как расти, когда кажется, что потолок уже достигнут

📌 HR изнутри — что на самом деле думает рекрутер, глядя на ваше резюме

📌 Управление командой — почему одних руководителей обожают, а от других бегут

📌 Лидерство — навыки, за которые платят в 3 раза больше

📌 Бизнес без воды — кейсы, инсайты и решения, которые работают

⚡️ Эти каналы не расскажут вам «10 секретов успеха». Они дадут то, что реально можно применять уже завтра на работе.

Выбирайте, что почитать — через год скажете себе спасибо

👉 @addlist

Добавить канал в подборку⚡️

📚 #ПервыеРешают

Самые частые ошибки руководителей

Ошибки в управлении редко возникают из-за нехватки знаний. Чаще — из-за привычных решений, которые незаметно становятся нормой.

📍Мы с коллегами собрали материалы о самых распространённых управленческих ошибках и способах их избежать.

В этом выпуске:

🔹 Почему хронические проблемы — ответственность руководителя?
канал «Лайфхаки управленца»

🔹 Почему желание всем нравиться разрушает управление?
канал «Карьера по своим правилам»

🔹 Почему даже опытные руководители ошибаются на собеседованиях?
канал «Катины заметки»

🔹 Почему нельзя перекладывать управление людьми на HR?
канал «Ментор руководителей»

🔹 Почему нельзя требовать результат без реальных полномочий?
канал «People Management Tech»

🔹 Почему руководители недооценивают силу признания?
канал «СМЫСЛ В ЛЮДЯХ»

💬 Какие управленческие ошибки встречаются чаще всего в вашей практике?
Делитесь в комментариях!

Всероссийский Форум директоров по персоналу

9 сентября в Москве пройдет «HR-СТРАТЕГИЯ 2027» — более 80 HRD встретятся, чтобы найти ответ на главный вызов 2027 года: как добиваться большей эффективности меньшими ресурсами. Также планируют обсудить, как повышать производительность без роста численности, оптимизировать расходы на персонал, внедрять ИИ и автоматизацию в HR-процессы и при этом сохранять вовлеченность сотрудников и устойчивость бизнеса.

В деловой программе:
2 круглых стола: «Как пересмотреть HR-стратегию к вызовам 2027 года?» и «Как найти баланс между развитием персонала и оптимизацией?»
открытое обсуждение на тему: «Как еще справляться с увеличением производительности при ограничениях на рост фонда оплаты труда?»
8 кейсов и докладов от директоров по персоналу из компаний из ключевых секторов экономики: от банков до промышленности
в перерывах между насыщенной деловой программой вас ждет нетворкинг с HRD

Ключевые вопросы Форума:
Как пересмотреть HR-стратегию к вызовам 2027 года?
Как повышать производительность труда без увеличения численности?
Как оптимизировать расходы на персонал без потери качества?
Цифровой HR: как внедрять ИИ и автоматизацию HR-процессов в 2027 году?

Среди подтвержденных спикеров директора по персоналу из компаний: СБЕР, ЭТАЛОН, ЭН+, ЖЕЛДОРРЕММАШ, ИРКУТСКАЯ НЕФТЯНАЯ КОМПАНИЯ, НЕФТЬМАГИСТРАЛЬ

Зарегистрироваться и посмотреть детали

Реклама. Рекламодатель ООО «Аудиториум СиДжи». ИНН 7723384834
erid:2VSb5ySTCpr

В России всё иначе… кроме экономики

Периодически выходят рейтинги зарплат выпускников, после которых родители начинают мысленно отправлять детей в инженеры и программисты. Мне в таких данных интереснее другое: они хорошо показывают, за что рынок готов платить уже на входе.

Я сам подрабатывал у отца ещё студентом, а выпускался в кризис 1998 года с дипломом по банковскому делу. Потом искал работу по профилю за деньги, а не за спасибо — всякое было. К начинающим компании подходят очень и очень утилитарно, чаще так:

• большие рассматривают их как инвестиции, вкладываются и готовят под себя;
• небольшие учат в бою и гоняют на “чёрной” работе.

Кто осваивается, растёт. Остальные ищут себя в других направлениях — не там, куда их отправили родители (и могут стать гораздо более успешными). Начинающих может быть много, а сильных людей всё равно мало.

В России есть данные Роструда, в США есть похожая статистика, а Visual Capitalist собрал из неё свежий рейтинг. Картина похожая: технические и прикладные направления наверху, разница между верхом и низом — более, чем вдвое. Но состав лидеров отличается:

• в России в топе выпускники управления водным транспортом, морской техники, геологии… После поправки на региональную стоимость жизни среди лидеров остаются нефтегазовое дело, металлургия, морской транспорт и машиностроение.

• США верх списка заняли компьютерная и другие инженерные специальности.

Ничего загадочного: у каждой экономики своя структура и свои дефициты. В России сильнее роль добычи, промышленности, технологий и транспорта. СберАналитика смотрела уже не специальности, а отрасли, но картина похожая. А внизу российского списка лингвистика, дизайн, журналистика и реклама. Разрыв с верхней границей мощный — примерно 2–2,5 раза, и в США пропорция почти та же.

Кстати, это не “ценник специальности”, ведь данные показывают доход выпускников, но не всегда позволяют понять, кем именно они работают.

В России поверх профессии накладывается территория. Условия на Севере, Дальнем Востоке, в Москве и других регионах заметно различаются, там и стоимость жизни, и сложность работы и концентрация крупных работодателей. После региональной корректировки часть верхних значений снижается, но разрыв между группами остаётся.

Что я из этого вынес?

Высшее образование и выбор абитуриентов часто меняются медленнее спроса работодателей. Красивого диплома легко может не хватить, он не создаст спрос на навыки, которых рынку и без того достаточно.

У них там иначе? Да, рынки отличаются, но принцип один и тот же: дороже стоит то, без чего сложнее обойтись.

❓Были у вас случаи, когда выпускник «не той» специальности оказался сильнее профильного?

P.S.: Ставьте 🔥, если согласны и было полезно.

#деньги #цифры #мнение
@PeopleManagementTech

Просиживатели редко выглядят ленивыми

Тут мы говорили про бурную деятельность, которая маскируется под пользу. Теперь развернём камеру: настоящие просиживатели штанов на практике не всегда выглядят как карикатурные лентяи. Этот волшебный навык и делает их живучими.

Если человек демонстративно ничего не делает, постоянно исчезает и срывает сроки, управленческая задача неприятная, но понятная — такого сразу видно. Сложнее с теми, кто встроился в систему и создаёт нагрузку своим присутствием. Они вовремя приходят, ходят на встречи и их организовывают. Сдают отчёты и соблюдают процедуры. Наизусть помнят, кого надо поставить в копию. Умеют сказать “давайте зафиксируем”, “надо согласовать”, “это требует отдельного обсуждения”. Внешне всё прилично, но внутри минимальный вклад.

Я писал, как в больших системах появляются функционеры, которые не столько создают результат, сколько хорошо обживаются в управленческой модели. Их сила не в продуктивности, а в понимании правил выживания.
Просиживатель штанов похож на такого функционера в миниатюре.

Он знает, как не стать крайним и как не взять на себя лишнего. Как участвовать в процессе, но не отвечать за итог. Как быть достаточно заметным, чтобы не забыли, и в меру неприметным, чтобы не дали сложную задачу.
Самое неприятное, что такие люди часто удобны руководителям “без огня”. Они не спорят, не задают неудобных вопросов, не требуют изменений. На фоне сильных сотрудников, которые могут подсветить слабость процессов, просиживатель штанов выглядит почти комфортно.

Компании часто делают похожую ошибку: они начинают защищать не самых полезных, а самых удобных.

Если ценится формальное присутствие, просиживатель штанов будет присутствовать. Если ценится количество согласований, он будет согласовывать. Если ценится отсутствие проблем, он сделает всё, чтобы проблем вокруг него не было видно — даже если движения вперёд и пользы тоже нет.

Просиживатель штанов редко разрушает бизнес одним действием, он(а) просто снижает продуктивность вокруг себя. А если таких людей много, команда едет, как тележка с квадратными колёсами.

❓Хотите поговорить о том, как компании сами создают такое поведение? И почему это не снимает ответственности с самих людей.

Ставьте 🔥, если было полезно и хотите читать серию дальше.

#эффективность #управление #Серия_Просиживатели_штанов

@PeopleManagementTech

Сравнивать надо сравнимое

Существенную часть карьеры я работал в банках: занимался стратегией, организационными изменениями, оптимизацией процессов, численности и корпоративных функций. И пользуясь этим опытом, сейчас помогаю коллегам из Ассоциации организационного развития собрать банковскую выборку для отраслевого бенчмаркинга 2026 года.

Смысл простой: понять не "сколько людей должно быть в HR, финансах или ИТ вообще", а как устроены сопоставимые банки с учётом масштаба, структуры, централизации, автоматизации и реальной нагрузки.
Такие данные помогают отличить избыточную численность от плохо устроенных процессов. И не начинать очередную оптимизацию только потому, что у кого-то в презентации цифра меньше.

Если вы работаете в банке или другой крупной компании, но тема вам в принципе актуальна, пишите мне в личку — расскажу подробнее и помогу.

Почему новые сотрудники продолжают стоить дороже старых

РБК опубликовал данные Росстата о феномене, который давно известен: недавно нанятые сотрудники нередко получают больше тех, кто уже много лет работает в компании — это явление называют инверсией зарплат.

В головах людей, которые это видят, возникает ощущение несправедливости. Компания больше ценит новичка, чем человека, который годами создавал результат. При этом рынок вообще не знает критерия справедливости, и тут в действии совершенно другие механизмы. На самом деле новость не столько про зарплаты, сколько про то, что у каждого сотрудника одновременно существует две стоимости: внутренняя и внешняя.

То, сколько сегодня стоит привлечь человека с нужными знаниями и опытом, определяет внешний рынок — и только он. Тогда как внутренняя зарплата сотрудников складывается из прошлых решений: стартового оклада, ежегодных пересмотров, повышений и бюджетных ограничений. Когда рынок динамичен (как сейчас), эти две цены расходятся.

Когда нужных людей не хватает, компании начинают конкурировать за них, прежде всего, деньгами. В такой ситуации новый сотрудник фактически покупается по сегодняшней цене, а давно работающий остаётся внутри вчерашней. Не потому, что они обязательно лучше, а потому, что одного компания оценивает по текущему рынку, а другого — по истории их отношений.

За годы работы я видел это в банках, технологических компаниях и небольших бизнесах. Особенно быстро разрыв появляется при росте или перестройке: новые роли нужно закрывать сейчас, а всю систему оплаты в одночасье пересчитать невозможно.

Деньги — это только первый слой. Если компания не отслеживает логику решений и возникающие перекосы, существующий сотрудник считывает недвусмысленное сообщение: новый человек важнее, а его собственный вклад давно стал привычным. Именно так экономический разрыв превращается в проблему отношений.

Исследования показывают: ощущение несправедливости само по себе повышает намерение уйти. Но качество управления и доверие к руководителю способны заметно ослаблять этот эффект. Поэтому исправить инверсию зарплат одним пересмотром окладов не получится. Да и не каждая экономика компании выдержит одномоментный пересмотр всей системы оплаты. Стоит одновременно разбираться с ценой ролей, вкладом людей, решениями руководителей и доверием к правилам.

Цена труда определяется рынком, а цена лояльности уже системой управления.

За тридцать лет я ни разу не видел компанию, которая потеряла бы сильную команду только из-за зарплат. Зато много раз видел, как разница в оплате становилась последней каплей после целой цепочки управленческих решений.

❓ Сталкивались ли вы с инверсией зарплат? Как ваша компания решала эту проблему?

P.S.: Ставьте 🔥, если было полезно и хотите продолжение.

#деньги  #управление  #продуктивность #Серия_Цена_лояльности 

@PeopleManagementTech

Google увольняет лучших. Что вообще происходит?

Google увольняет людей из направления, которое большинство компаний сегодня пытается усилить. На первый взгляд это выглядит странно, а на самом деле вполне логично. На мой взгляд, никакой катастрофы нет — ни у Google, ни на рынке, просто здесь в действии гораздо более фундаментальные факторы.

На графиках сокращений технологических компаний это тоже не выглядит большой новостью. Скорее, частью регулярной перестройки бизнеса. И самое простое объяснение — компании экономят или заменяют людей ИИ. Иногда так и есть. Но самое простое — далеко не всегда самое верное.

Google сложно заподозрить в нехватке денег. Компания одновременно покупает новые компетенции за десятки миллиардов, вкладывается в другие направления и… сокращает сильные команды. Противоречие исчезает, если смотреть не на качество людей, а на то, какую организацию компания собирается строить дальше.

Мне не раз приходилось участвовать в орг.изменениях, где пересматривались не только слабые процессы и подразделения. После объединения компаний, смены стратегии или операционной модели часть вполне нормально работающих функций начинала дублироваться, теряла прежнюю роль или должна была работать совсем иначе. Для конкретного человека решение выглядело как оценка его работы, а для бизнеса оно было следствием новой архитектуры.

Сокращение поэтому не всегда означает кризис и точно не является приговором профессионализму сотрудников. Иногда компания просто перестаёт считать прежнюю конструкцию лучшим способом двигаться дальше. Всё чаще бизнес выбирает уже не между хорошим и плохим. Он выбирает между сегодняшним успехом и тем, что поможет выиграть завтра.

Это не отменяет продуктивность и не превращает людей в расходный материал, но заставляет по-другому посмотреть на саму организацию. Для всё большего числа компаний она перестаёт быть чем-то, что можно один раз построить и потом годами улучшать. Всё чаще её приходится регулярно пересматривать вслед за изменением стратегии, технологий и рынка.

Плохо проведённая перестройка легко уничтожает накопленные знания, связи и управляемость. Поэтому ценность имеет не само сокращение, а способность понять, что именно надо изменить, что сохранить и как провести компанию через поворот без потери результата.

Так что вопрос уже не только в том, насколько хорошо работает та или иная команда. Всё чаще приходится спрашивать себя: нужна ли компании именно такая команда в той организации, которую она строит?

Задам пару вопросов “на подумать”:

• Если завтра стратегия вашей компании изменится, что окажется сложнее: перестроить структуру или отказаться от решений, которые ещё вчера считались успешными?

• А вы видели сильные команды или людей, которых компания потеряла не потому, что они были слабыми, а потому что сама решила стать другой?

Ставьте 🔥, если было полезно, и поделитесь в комментариях вашими наблюдениями.

#управление #большая_картина #Серия_Новые_правила_игры

@PeopleManagementTech

Не каждый сотрудник, который не стремится к карьерному росту и не проявляет постоянную инициативу, — «просиживатель штанов». Иногда именно такие люди становятся опорой для стабильной работы бизнеса.

Где проходит граница между надежным исполнителем и человеком, который действительно перестал приносить ценность компании? Об этом рассуждает приглашенный эксперт Владислав Викулов.

VK | МАКС | Узнать о продуктах «Потока»

У меня в канале, благодаря запросам “телезрителей и радиослушателей” появилась #Серия_Просиживатели_штанов.

Так вот один из постов так понравился коллегам из Потока, что они сделали красивые карточки для тех, кто любит краткое, а не мои лонг риды.

Вот она, эта красота

Бурная деятельность не равна пользе

Мы с вами разобрали, почему работа исключительно от звонка до звонка сама по себе не обязательно делает человека проблемой для компании. Давайте посмотрим на обратный типаж: тех, кто вроде бы совсем не просиживает штаны, а постоянно в броуновском движении.

Активность сотрудников — это хорошо. Проблема начинается тогда, когда активность начинают путать с пользой для бизнеса. Они всегда заняты: встречи, чаты, “важные вопросы”, комментарии, найденные риски и постоянное ощущение, что именно вокруг них всё и вращается. Только результат почему-то всё время где-то рядом, но не здесь.

Я уже как-то писал про псевдосильных сотрудников. Они умеют создавать впечатление сильного сотрудника: неудобные вопросы, независимую позицию, уверенный тон, демонстрацию экспертности. Но сила начинается не там, где человек громко критикует, а там, где он берёт ответственность за движение дальше. И вот разница: настоящий сильный сотрудник спорит ради решения, а псевдосильный - ради позиции.

Главный вопрос простой: что изменилось благодаря работе этого человека?
Не сколько встреч он провёл, не сколько инициатив запустил, не насколько убедительно рассказал о загрузке. А какой существенный след остался в бизнесе, процессе, команде, деньгах или рисках.

Усилия не всегда равны результату. Конечно, всякое бывает — вмешиваются обстоятельства, альтернативные решения, прилетают инопланетяне макроэкономика и политика. Тогда любые, даже самые профессиональные усилия могут пойти прахом. Но я сейчас не об этом. Смотрите на ситуации, где внешние факторы не определяли результат. Бурная деятельность создаёт ощущение пользы, потому что она заметна. Настоящий результат иногда выглядит куда скромнее.

Так появляется странная картина. Один человек реально двигает дело, но выглядит “просто нормально работающим”. Другой создаёт вокруг себя много движухи, гоняния воздуха, встреч и важных выражений лица и кажется незаменимым. Второй для бизнеса опаснее обычного бездельника.

Особенно если вокруг такого человека уже выстроилась репутация незаменимости, которую никто толком не проверял. Бездельник хотя бы не маскируется под двигатель прогресса. А имитатор деятельности может годами занимать пространство, внимание и ресурсы, которые нужны тем, кто действительно создаёт ценность.

❓Узнали в портрете кого-то из коллег?

P.S.: Поставьте 🔥 , если согласны и было полезно. Разберём, почему настоящие просиживатели штанов редко выглядят ленивыми и как именно они становятся почти неопознаваемыми.

#эффективность #управление #Серия_Просиживатели_штанов

@PeopleManagementTech

XV фестиваль «ПиР. Практики Развития»
Тема: «Бизнес как искусство: мастерство, вдохновение, креатив»

📆10-13 сентября 2026
Москва, Holiday Inn Сокольники + онлайн

ПиР — ежегодный фестиваль, который собирает тех, кто работает с людьми, командами и развитием. В этом году мы проводим ПиР уже в 15-й раз.

🔎В фокусе этого года — как действовать в неопределённости, какие решения в развитии реально работают и как строить бизнес через людей и команды. 400+ выступлений, 1500+ участников, 17 секций.

Среди спикеров — Яндекс, Сбер, РСХБ, Билайн, РЖД и другие звёздные спикеры.

Программа ПиРа выстроена по дням:

🔷1 день — Замысел и визионерство
Как компании находят новые направления и работают с неопределённостью
🔶2 день — Люди и команды
Как собираются команды под задачи изменений и какие практики лидерства работают
🔷 3 день — Мастерство
Как идеи доводятся до устойчивого результата
🔶4 день — Будущее
Технологии, ИИ и новые модели развития

Подробная программа на сайте фестиваля.

Реклама: ООО «АСТ-Групп», ИНН 7722487315
Erid: 2VtzqwdeLBj

ИИ продолжает менять роли в компаниях и приносит атрофию мышления.

Мне попалось исследование WEF и PwC про влияние ИИ на начало карьеры. Там много выводов, но самый важный оказался совсем не про массовую замену людей. Я уже говорил, что кадровый дефицит не исчезает — он меняет форму, и это исследование хорошо показывает, какой именно становится эта новая форма.

Сегодня 37% начинающих сотрудников в мире уже работают в профессиях со средней или высокой степенью воздействия ИИ. В разных регионах этот показатель составляет от 63% до 75%. Авторы исследования тут задают вопрос: а кто вообще из них сможет стать специалистом через несколько лет?

Если компании начинают меньше создавать стартовых позиций, исчезает сама первая ступень карьеры. ИИ начинает заменять не людей, а накопление опыта, и похоже, это уже перестаёт быть просто моей гипотезой. Как и другая мысль, о которой я уже писал: сегодняшняя “эффективность” вполне может создавать завтрашнюю яму продуктивности.

Кстати, в исследовании 68% сотрудников говорят, что благодаря ИИ стали продуктивнее. Вдохновляет… Хотя одновременно 45% признались, что работать они стали больше. Помните я писал, что проблема часто не в самом ИИ, а в ожиданиях бизнеса? Теперь WEF показывает очень похожую картину: рост продуктивности быстро становится новой нормой, а вместе с ней растут и требования. При этом главное узкое место ИИ — не технология, а то, как компании перестраивают работу людей.

Слышали новый термин — Cognitive atrophy (когнитивная атрофия)? Это деградация мышления из-за чрезмерной зависимости от ИИ. Фактически WEF пишет, что когда ИИ начинает думать вместо человека, человек постепенно перестаёт развивать собственное мышление.

И на десерт прекрасное. Лучших финансовых результатов добиваются не те компании, которые просто внедрили ИИ (там ещё можно поспорить, внедрили ли). А те, что сначала полностью перестраивают рабочие процессы. Потому что именно процессы должны измениться раньше, чем технология начнёт приносить настоящую пользу.

В отчёте есть ещё несколько очень интересных выводов. Например, почему три четверти руководителей уже готовятся перестраивать именно начальные позиции, почему навыки начинают устаревать быстрее, чем образование успевает их преподавать, и что всё это означает для HR и руководителей.

P.S.: Если интересно продолжить тему, накидайте 30+ 🔥 — разберём остальное.

#иишница #большая_картина #мнение

@PeopleManagementTech

Самое-самое за июнь

Сегодня в эфире рубрика #дайджест с лучшими постами канала за прошедший месяц. Иногда одна фраза запоминается сильнее, чем целый пост, и в июне таких было несколько.

Цитаты месяца:

Выполнение работы создаёт сегодняшний результат. А способность менять систему определяет, будет ли результат завтра.

Компанию интересует не уровень восторга от работы, а тот результат, который человек помогает создавать.

Руководители часто записывают в “просиживатели штанов” тех, кто ими не является. И вот это уже обходится компании заметно дороже.

В постах сошлись две большие темы: руководители будущего и продуктивность сотрудников. На первый взгляд они разные, но обе оказались про одно — способность видеть, что действительно создаёт результат для бизнеса, а что лишь выглядит убедительно.

Итак, лучшие посты:

Руководители выросли в мире контроля. Бизнес начинает жить в мире изменений. Самый большой управленческий дефицит ближайших лет может оказаться совсем не там, где его ищут.

Просиживатели штанов существуют. И это не миф. Некоторые сотрудники годами строят карьеру вокруг одного навыка — делать ровно столько, чтобы не уволили.

Не все пассажиры просиживают штаны. Иногда самый ценный сотрудник — вовсе не тот, кто громче всех говорит о развитии.

Чек-лист: вы точно видите просиживателя штанов? Просиживателя штанов определить проще, чем кажется. Сложнее — не перепутать его с нормальным сотрудником.

От звонка до звонка — это не всегда плохо. Стоит ли ломать людей под образ корпоративного героя, если они уже хорошо делают свою работу?

Кстати, с темой “просиживателей штанов” мы не закончили, я ещё расскажу интересное.

👉 Если хотите глубже — в канале есть большие подборки:
25 самых-самых постов 2025 года,
про обучение,
о сильных руководителях,
об эффективных отношениях,

Практика, живой опыт и рекомендации не из “книжной теории”.

❓ Есть ли у вас управленческая зона, которую стоит разобрать? Напишите комментарий под постом или мне в личку — разберём предметно.

P.S.: Поставьте, плиз, реакцию:

🔥 — Всё полезно, всё читал(а), почитаю ещё 🙂
👍🏻 — О, есть интересное, читал(а) не всё.
🤔 — Я новенький(ая), ничего не видел(а).

@PeopleManagementTech

#дайджест

От звонка до звонка — это не всегда плохо

Ранее мы отделили просто пассажиров от просиживателей штанов (и чеклист нам в этом помог). Теперь надо поговорить про ещё одну иллюзию: если человек работает строго в рабочее время, значит, он так себе сотрудник.
Вовсе не значит, хотя инструмент для тех, кто отлынивает, прекрасный.

Я сам из тех, кто спрятался за дверью кому не всё равно: много работаю, часто 24/7, если того требует дело, поэтому я точно знаю, о чём говорю. И примеры у меня из жизни — моей и коллег.

Работа — это сделка. Компания покупает определённый результат в конкретной роли, а человек предоставляет для этого свои знания, навыки, время и ответственность. Если на выходе есть нужный результат, сам факт “с 9 до 18” не делает человека проблемой. Так ведь?

Проблема начинается, когда руководитель оценивает не вклад и результаты, а “температуру энтузиазма”. Кто задержался после работы — молодец. Кто отвечает ночами — вовлечён. Кто не спорит с переработками — командный игрок. И далее по списку все признаки корпоративного героизма. Ну да, а потом внезапно накатывается усталость, команды дымятся выгоранием и начинаются тихие увольнения.

Я уже говорил, что компании не нужны одни A-игроки. Да, они обеспечивают прорывы, поднимают инициативы и могут сильно ускорять бизнес. Но на плечах B-игроков часто держится основная реализация, и они не всегда героические, зато устойчивые. Стабильный пассажир может не искать подвигов, но честно держать свой участок. Для многих ролей это лучше, чем нанять сильного и инициативного, которому через полгода станет тесно, скучно и обидно за то, что в рутинной роли его инициатива не нужна.

Конечно, есть нюанс. Если человек работает от звонка до звонка, но за это время создаёт меньше нужного результата, чем требует роль — разговор другой. Тогда вопрос уже не в графике, а в продуктивности.

Хорошо задать вопрос: "Этот человек создаёт ожидаемую ценность своей работой?"

Если да, не надо ломать человека под образ корпоративного героя.
Если нет, надо разбираться, почему: не умеет, не хочет, перегружен, оказался не на своей роли или система так устроена, что нормальный результат там вообще трудно показать.

Работа от звонка до звонка — не диагноз. Диагноз начинается там, где за этим режимом прячется сознательный минимум вклада. Именно вклад, а не поза, должен быть предметом управленческого разговора.

❓Хотите, дальше перейдём к противоположному типажу: людям, которые выглядят очень занятыми, но не всегда создают сопоставимую ценность?

Ставьте 🔥, если да. И ещё реакцию на ваш вкус, если пост был полезен.

#эффективность #управление #Серия_Просиживатели_штанов

@PeopleManagementTech