Защита маржинальности — это значит «просто поднять цену»?

Еще одно возражение на тему защиты маржинальности:
«Игорь, если проект не окупается, значит ты плохо посчитал. Поставь нормальную цену, зарабатывай и не усложняй жизнь ни клиенту, ни команде, ни себе».

С ценой я соглашусь наполовину.

Да, цена должна закрывать вашу экономику. Если вы изначально продаёте ниже себестоимости, никакая «защита маржинальности» это не исправит.

Но цена — не единственный рычаг.

Потому что маржинальность ломается не только из‑за того, что «мало взяли денег».

Она ломается из‑за того, что объём работ после продажи раздувается: правки, созвоны, дополнительные задачи, согласования, отчёты, срочные правки «на вчера».

И тогда может получиться так: цена на бумаге нормальная, а по факту команда тратит в два раза больше часов, чем вы заложили.

В этом случае проблема не в том, что вы «не умеете считать цену».

Проблема в том, что вы не удержали объём работ в рамках того, за что клиент заплатил.

Поэтому защита маржинальности — это не просто "поднять цену"
Это ещё и рамки: что входит, что не входит, сколько правок, как устроена коммуникация, как считаются дополнительные задачи, как вы учитываете часы.

Без этого «нормальная цена» часто превращается в цену, которая была нормальной на старте, но перестала быть нормальной через месяц ведения.

И клиенту от этого не легче.

Потому что когда у команды нет ясных правил, растёт хаос в коммуникации, растёт количество переделок, растёт напряжение.

А когда правила есть, клиенту проще: понятно, что входит, что оплачивается отдельно, как вы работаете по срокам и по ответам.

То есть речь не о том, чтобы «делать мозг».

Речь о том, чтобы не смешивать две вещи: нормальную цену и бесконечный объём работы за эту цену.

Сначала фиксируете объём и учёт времени.

Потом, если нужно, корректируете цену.
Так обычно спокойнее и для экономики, и для отношений с клиентом.
Команда и клиенты будут вам благодарны, уверяю вас)

Дашборд окупаемости команды

Сделал дашборд с рыбными (ненастоящими) данными, чтобы была возможность показать на канале.

Что позволяет видеть дашборд?

1. Какой проект не окупается?
2. Какой специалист не окупается?

И все это раскрывается до задач и видно, на что обратить внимание: на что уходит (какой проект, какая задача) больше времени и понять конкретные точки роста (какие процессы оптимизировать?)

Данный дашборд помогает нам управлять нашей маржинальностью в команде

Если вам интересно сделать такой же дашборд, то Welcome ко мне в ЛС обсудим вашу ситуацию и дам ссылку на сам дашборд, если интересно потыкать)

Защита маржинальности — это защита от клиента?

Мне тут сказали на тему поста выше

«Защита маржинальности — это что, ты от клиента защищаешься, что ли? А может лучше о результате клиента стоит беспокоиться? С таким подходом ты странный эксперт».

Не слово в слово, конечно, но около того.

Отвечаю для те, кто также подумал.
Защита маржинальности — это не про то, чтобы «защищаться от клиента».
И не про то, чтобы перекладывать на клиента заботу о нашей экономике.

Клиенту нужна ценность за деньги и понятный результат. Это первая часть работы.

О том, чтобы услуга окупалась у нас как у подрядчика, мы думаем отдельно. Это наша внутренняя задача.

Если экономика не сходится, то нам нужно принимать меры.

Либо мы оптимизируем процесс: что делаем, как часто созваниваемся, как часто отчитываемся, какие задачи входят в объём, а какие нет.

Либо поднимаем цену.

Поднятие цены обычно крайняя мера. Чаще раньше имеет смысл найти решение, которое клиенту почти не меняет опыт, а нам серьёзно экономит время.

Например, меньше созвонов или отчёт раз в две недели вместо каждой недели.

Часто бывают, что и клиенту, в принципе, не нужен созвон прям каждую неделю.

Или же он понимает, что нужно урезать количество часов, как как клиенты понимают вопрос экономики и готовы пойти навстречу.

У них тоже есть экономика, зарплаты, маржа. Они знают, что подрядчик не может работать в убыток. А если это подрядчик, который приносит результат, то тем более, они будут беспокоиться за то, чтобы подрядчик чувствовал себя комфортно в этом сотрудничестве.

И часто как раз в партнёрском формате можно договориться: где границы, что входит, что считается дополнительной работой, как мы держим и результат, и окупаемость.

То есть речь не о конфликте «мы против клиента».

Речь о том, чтобы не смешивать две разные вещи: ценность для клиента и способность вашей команды Давать эту ценность, не уводя экономику проекта в минус.

А вы что думаете на этот счет?

Почему каждый следующий лид дороже предыдущего и как с этим работать?

Когда бизнес увеличивает рекламный бюджет, часто появляется простое ожидание.

Если раньше тратили 100 тысяч и получали условно 100 лидов, то при бюджете 200–300 тысяч хочется получить 200–300 лидов.

Но в рекламе так работает не всегда.

Потому что сначала вы обычно забираете самый близкий и понятный спрос.

Это люди, которые уже ищут услугу. Или аудитории, которые лучше всего реагируют на ваш оффер. Или связки, где уже совпали креатив, посадочная, предложение и момент.

Именно этот объём чаще всего даёт самый приятный CPL.

Но потом этот объём заканчивается.

Не в смысле, что лидов больше нет вообще. А в смысле, что самый понятный и дешёвый кусок спроса уже выбран.

И дальше начинается другая история.

Чтобы получить больше заявок, приходится либо повышать ставки, либо расширять аудитории, либо тестировать новые связки.

А это почти всегда влияет на стоимость лида.

Когда вы повышаете ставки, вы покупаете более дорогой трафик.

Когда расширяете аудитории, вы заходите в людей, которые могут быть менее готовы оставить заявку.

Когда тестируете новые связки, часть бюджета уходит на поиск того, что вообще сработает.

И вот здесь важно не просто смотреть на общий CPL.

Если после увеличения бюджета вы всё ещё в KPI, то проблемы нет. Да, лид мог стать дороже, но если экономика сходится, значит масштабирование пока нормальное.

Вопрос начинается тогда, когда общий CPL вышел за KPI.

И вот здесь нужно понять, за счёт чего это произошло.

Просел старый объём, который раньше давал нормальный результат? Или старый объём продолжает работать нормально, а дорогим оказался именно новый добавленный бюджет?

Это важное разделение.

Потому что перед клиентом это тоже можно нормально показать: вот первая часть бюджета, которую мы откручивали раньше. Она продолжает давать результат в KPI.

А вот дополнительная часть бюджета. На ней мы тестировали новые аудитории, связки или гипотезы, и там CPL пока выше.

То есть проблема не обязательно в том, что весь проект стал хуже. Возможно, основной объём по-прежнему работает нормально, а дороже оказался именно тестовый объём.

Тогда бюджет можно разделить на две части.

Первая часть — основная. По ней мы держим текущий KPI и стабильный результат.

Вторая часть — тестовая. По ней мы отдельно смотрим гипотезы, новые аудитории, новые связки и понимаем, можно ли привести их к нужной экономике.

Для тестовой части могут быть другие ожидания.

Например, CPL там временно выше, потому что аудитория шире, трафик дороже, а связка ещё не оптимизирована.

Дальше есть два варианта.

Либо мы понимаем, что для этой аудитории нужен другой KPI, потому что она в принципе покупается дороже.

Либо видим, что CPL можно снизить, но для этого нужно время на оптимизацию.

И уже успешные тесты, которые удалось довести до нужного уровня, можно переносить в основную часть и масштабировать дальше.

Так управление бюджетом становится понятнее: мы не смешиваем стабильный объём и тесты в одну общую цифру, а отдельно смотрим, что уже работает, и отдельно — что мы сейчас проверяем.

Если вы пользуетесь платным ГПТ или Джемини, переходите уже на Курсор.

Я имею в виду, если вы пользуетесь просто чатом GPT, оплаченной версии, но вы, допустим, не работаете с расшариванием доступов к готовым агентам, или, например, вообще вы заходите через браузер.

Работа в курсоре значительно прокачает ваш навык работы с ИИ и даст больше пользы.

Причем вне зависимости от уровня вашей подготовки, вы можете скачать курсор, оплатить его и уже начинать создавать агентов.

Можете использовать его просто так же, как чаты, то есть не нужно обязательно идти и вайбкодить приложения. И в отличие от ваших текущих чатов, в курсор можно установить как программу на ноутбук, создавать много агентов в одном пространстве, и закрывать-открывать, и агент помнит очень хорошо, что было до этого. Можно создавать общие правила на весь проект (при начале работ вы создаете папку, которая является проектом). То есть у вас будет много чатов, которые будут следовать, придерживаться одним общим правилам.

Он очень хорошо помнит контекст, и он очень хорошо решает задачи, в отличие от того же GPT, которому свойственно искажать или забывать контекст. Ну и в принципе, не так хорошо помнит, что было давно.

Если вы не собираетесь вайбкодить, это не значит, что вам не нужен курсор. Я в 60-70% времени, которое провожу в курсоре, именно и пользуюсь им, как раньше, пользовался GPT, и это сейчас намного удобнее.

— более качественные тексты,
— более качественно ищет информацию,
более грамотно отвечает именно под мой стиль )не расписывает мне полотна)
— не нужно ее постоянно осаживать и поправлять, так как хорошо следует правилам,
— не пытается мне угодить и т п
Так что, если вы хотите прокачаться в нейросетках сильнее, ставьте себе курсор и разбирайтесь потихонечку.

И уже только после этого пробовать потихонечку вайбкодить, начиная делать какие-то базовые вещи.

Сказать ему:
— собери мне какой-то отчет/дашборд в HTML,
— собери мне какой-то анализ конкурентов.
Ну на что фантазии хватит вообщем на первых парах)
Все!

И он начнет сам все это делать, а вы будете смотреть результат и прокачиваться.

Поначалу это будет не очень, но в любом случае это будет намного лучше, если вы будете ждать момент, когда же вы, наконец, преисполнитесь, начитаетесь и пойдете в курсор. Никогда этот момент не наступит.
Просто идите и постепенно будете все это делать.

Что значит защищать маржинальность?

Это значит заранее понимать, сколько часов вы можете потратить на проект при текущей оплате клиента.

Например, час специалиста по зарплате стоит 1000 рублей.

Но в стоимость часа нужно заложить не только зарплату специалиста, а ещё налоги, управленческие расходы, бухгалтера, сервисы, своё время и прибыль.

В итоге может получиться, что для нормальной экономики
час специалиста нужно продавать, например, по 3000 рублей.

Если услуга стоит 60 000 рублей, то при такой ставке
вы можете потратить на неё 20 часов работы.

60 000 / 3000 = 20 часов.

И вот эти 20 часов нужно защищать.

Потому что если по факту команда потратила 20 часов,
экономика проекта сходится.

Если из-за дополнительных правок, лишних созвонов,
срочных задач и доработок команда потратила 30 часов,
то фактическая ставка уже не 3000 рублей, а 2000 рублей в час.

А если потратила 40 часов, то уже 1500 рублей в час.

То есть проект может выглядеть нормальным по выручке,
но по экономике уже проседать.

И так часто бывает и у агентств, и у фрилансеров.

Проблема не только в том, за сколько вы продали работу.

Проблема ещё и в том, насколько вы контролируете объём этой работы после продажи.

Если клиент покупает один объём, а по факту получает больше, разница ложится на вас.

Дальше уже можно смотреть, где именно это происходит:
— безлимитные правки
— созвоны без ограничений
— задачи за рамками договорённостей
— отсутствие учёта времени
— дополнительные работы без отдельной оплаты
— непонимание реальной себестоимости проекта

Поэтому важно заранее обозначить рамки:
— что входит в работу
— что не входит
— сколько есть правок
— как быстро вы отвечаете
— как считаются дополнительные задачи

Потому что маржинальность защищается каждый месяц,
пока вы ведёте проект: через лимит часов, рамки работ,
учёт времени и понятные условия по дополнительным задачам.

Иначе просто будете уводить проект в минус

Мой канал в MAX
Мое сообщество VK
Мой курс по DataLens для Tg Ads
Мой курс по DataLens для Яндекс Директ
Мой курс по Adveronix

Даже скрин по-человечески там не вставился🫠

Никаких цифр в имени в Максе

Обычное дело сохранить контакт партнера/заказчика и указать в имени сколько часов плюс к московскому. Ну чтобы не забросать его отчетами и своим клиентским сервисом после 12 ночи.

Но Макс говорит мне, "але, тут только буквы.
Нашел куда цифры вписывать в самом деле.
Разбаловался своим телеграмом, тут тебе не это!"

Ну короче, на скрине сами видите. Интересно для чего такое ограничение придумали в принципе?)

Продолжение нашумевшего хита
Или как я тестировал SUNO 4.5

PS Самый угар в куплетах, если что

Почему таблицы нужны не только специалисту, но в первую очередь руководителю

После постов про отчеты, таблицы и дашборды у кого-то может появиться сопротивление.

Мол, опять какие-то таблицы. Опять лишний контроль. Опять специалистам навязывают лишнюю работу.

Но если смотреть глубже, такие таблицы нужны не для того, чтобы просто нагрузить команду отчетностью.

Они нужны для управления.

Потому что аккуратный, понятный и единый формат отчетов дает руководителю быстрый вход в проект. Позволяет держать руку на пульсе. Быстрее видеть просадки. Проще контролировать динамику. И не проваливаться каждый раз глубоко в операционку, чтобы просто понять, что вообще происходит.

Допустим, в таблице окупаемости видно, что какие-то проекты не окупаются.

Это уже полезно само по себе. Но настоящая ценность начинается дальше.

Потому что после этого можно проваливаться глубже и смотреть: за счет чего проект не окупается, какие задачи съедают время, что можно оптимизировать, что автоматизировать, а где уже надо менять сам подход к работе.

Я такие таблицы собирал несколько раз и декомпозировал через них задачи на проектах.

И когда я это делал, то очень часто видел одну и ту же точку роста: отчетность.

Проблема была в том, что отчеты в команде могли быть разного формата. У каждого проекта свой вид. Каждый специалист делает по-своему.

А это сильно усложняет вообще все: управление для руководителя, онбординг новых людей, замещение сотрудников на время отпуска, контроль проектов, и просто вход в ситуацию, когда нужно быстро понять, что происходит на проекте.

Когда у всех все вразнобой, управлять этим тяжело.

Именно поэтому единая отчетность и дашборды стали для меня одной из главных точек оптимизации.

Причем не только для специалистов, а в первую очередь для руководителя.

Потому что время руководителя и тимлида стоит дорого.

И если его можно оптимизировать даже за счет того, что часть работы руками делают сотрудники, это уже выгодно.

Да, бывают исключения. Да, бывают проекты, которые не ложатся в единый стандарт. Но обычно таких 5-10%.

Все остальные вполне нормально подгоняются под единый формат.

И это резко упрощает жизнь всем: руководителю, тимлиду, специалисту, заменяющему сотруднику, и самому клиенту.

Потому что клиенту тоже удобнее и понятнее, когда у него нормальный, аккуратный и единый формат отчетности.

И получается, что одним действием вы сразу: оптимизируете процессы, экономите время сотрудников, экономите время руководителя, упрощаете контроль, и улучшаете клиентский сервис.

Поэтому я и сделал курсы по управлению отчетами, дашбордами и автоматизацией этого всего.

И они не только для специалистов.

Более того, в первую очередь они как раз для руководителей команд.

Чтобы вы могли обучить свою команду работать в едином формате, единообразно, и сделать управление, онбординг и замещение сотрудников более удобными.

А заодно сэкономить время всем внутри команды.

Напоминаю, что вот мои актуальные курсы на текущий момент:
— Курс по DataLens для Tg Ads
— Курс по DataLens для Я. Директ
— Курс по Adveronix (автоматизация отчетности для Яндекс Директ)

Успейте купить до повышения цен на курсы!

Отзывы о моих консультациях

Чаще всего ко мне приходят на консультации руководители агентств.
Среди них есть те, кто уже ведёт заметные Telegram-каналы в своей нише, и те, кто только начинает делиться опытом.
Но объединяет их одно — это люди с реальной управленческой практикой, не первый год в рынке.

Агентства при этом могут быть разными:
от совсем молодых до уже выстроенных и устойчивых.

Кому подойдёт консультация:

— если вы руководитель в большом агентстве
— если вы мидл-руководитель
— если вы владелец небольшого агентства
— если вы фрилансер с командой и начинаете выстраивать управление

Если у вас есть вопросы — пишите мне и я постараюсь вам помочь 👉@directolog

Какая основная проблема может быть на проекте?

Не выполняется KPI или недоволен клиент.
Обычно одно является катализатором второго.

Но если посмотреть глубже, причины часто упираются в нехватку времени на проекте.
Мы либо недооценили объём работ, либо переоценили результат.

В итоге получается ситуация:
времени нужно тратить больше, но проект при этом может не окупаться.
И возникает вопрос — как уделять проекту адекватное количество времени и при этом вытягивать его?

В этот момент имеет смысл посмотреть на процессы:
сколько времени занимают регулярные задачи и где есть перекосы.
И уже отсюда решать, что можно оптимизировать.

Но с чего начать, когда задач много?

Логичнее всего определить, какой проект сейчас самый проблемный и наименее окупаемый.
Как правило, именно в нём и находятся основные точки роста.

Те процессы, которые в нём «горят» сильнее всего, и становятся первыми кандидатами на оптимизацию.

Таблица выше как раз помогает это увидеть:
— где теряется время,
— где не сходится экономика и
— куда в первую очередь стоит смотреть,
чтобы улучшить процессы, результаты и в итоге увеличить LTV.

Мой канал в MAX
Мое сообщество VK
Мой курс по DataLens для Tg Ads
Мой курс по DataLens для Яндекс Директ
Мой курс по Adveronix

Топ-5 постов за последнее время для руководителей

В этих постах затронуты и продажи, и как считать окупаемость, и как приоритезировать внедрения. Если пропустили, то крайне рекомендую ознакомиться)

👉Зачем и как вообще считать время на проектах?
👉Прекратите субсидировать сложных клиентов за счёт простых
👉Одна из главных ошибок небольших агентств в продажах
👉Как понять с чего начать оптимизацию процессов в агентстве?
👉ТОП-5 внедрений от меня, которые оптимизируют время на проектах.

Таблица окупаемости отдела

По итогам серии консультации я выявил общую точку роста многих руководителей.
И это контроль окупаемости проекта и оптимизация процессов.

Как понять с чего начать оптимизацию проекта?

1. Нужно посчитать часовую ставку

2. Выписать проекты, вписать сумму комиссии и разделить на ставку, чтобы увидеть сколько часов вы продали

3. Вписать рядом сколько часов потратили по факту и вычесть.

4. Если видите минус — проект не окупается.

5. Нужно выписать регулярные задачи на проекте и посмотреть на их продолжительность.

6. Далее решаете: что убирать, а что оптимизировать/автоматизировать. А может и повышать ценник.

Таким образом вы:
— контролируете и регулируете окупаемость проектов
— приоритизируете нововведения в агентстве и внедряете на один проект. И раскатывайте затем на все проекты

Как результат вы окупаетесь и оптимизируетесь.

Аналогично можно делать и с сотрудниками и контролировать их загрузку.

Подготовил для вас таблицу с примером, как это делать.👇

Если нужна помощь во внедрении. то записывайтесь ко мне на консультацию. Сделаем такую же под вашу команду — @Directolog

Неужели табличка важнее предпринимателя?

Конечно, нет.

Предприниматель важнее.

Именно предприниматель строит систему, чувствует рынок, замечает возможности, видит точки роста, принимает решения и вообще двигает бизнес вперед.

Но есть проблема.

В какой-то момент одной чуйки становится недостаточно.

Пока бизнес маленький, многое можно тащить на насмотренности, энергии и ощущении “я примерно понимаю, что происходит”.

Но чем больше становится бизнес, тем меньше хватает просто интуиции.

Потому что масштабировать можно только то, чем ты реально управляешь.

А управлять по-настоящему ты можешь только тем, что можешь посчитать.

Если ты не можешь что-то оцифровать, то, скорее всего, ты этим не управляешь. Оно живет само по себе.

И пока все идет хорошо, это может быть незаметно.

Но в какой-то момент что-то ломается.

Точно так же, как в маркетинге.

Если вы не знаете, какой именно канал приводит лиды, на каком этапе у вас просадка, что дает деньги, а что просто создает ощущение движения, то в моменте все может работать “как-то само”.

Но когда лиды вдруг заканчиваются, возникает вопрос: а что именно чинить?

И вот тут начинается главная проблема.

Нельзя починить то, что ты не строил и не контролировал.

Если у тебя есть понятный канал, понятная воронка, понятные цифры, ты можешь увидеть поломку и исправить ее.

Если этого нет, ты не понимаешь даже, где именно проблема.

И тогда в любом случае придется идти в цифры, строить таблички, собирать аналитику и пытаться уже задним числом понять, на чем вообще держался результат.

Если хватит времени и ресурсов - хорошо.

Если нет - может закончиться плохо.

Поэтому все это лучше делать не тогда, когда уже начался пожар.

А тогда, когда в бизнесе как раз все хорошо.

Именно в этот момент нужно оцифровывать:
— откуда идут деньги
— что реально дает прибыль
— что можно масштабировать
— что нужно оптимизировать
— где вы теряете время
— где теряете деньги
— какие процессы уже пора чинить
Потому что очень часто точка роста лежит не в том, чтобы делать больше.

А в том, чтобы лучше понять, что именно уже работает, и усилить это.

Может оказаться, что какая-то услуга уже приносит деньги, но если починить процесс, автоматизировать часть работы, сократить лишние действия или пересобрать экономику, она начнет приносить еще больше.

Но пока вы это не посчитаете, вы этого просто не увидите.

Поэтому нет, табличка не важнее предпринимателя.

Но в какой-то момент именно табличка позволяет предпринимателю не потерять управление.

И как ни крути, рано или поздно все равно приходится приходить к цифрам, к учету и к той самой душнине, которая помогает все починить.

Как бы ни было приятно думать, что бизнес растет на энтузиазме, горящих глазах и энергии, при масштабировании побеждает немного другое.

Побеждают душнилы с табличками.

Те, кто могут посчитать экономику. Увидеть точки роста. Увидеть точки убыли. Понять, где вы зарабатываете, а где просто много двигаетесь и создаете себе ощущение бурной деятельности.

Потому что когда бизнес маленький, хаос еще можно какое-то время тащить на энергии.

Но когда начинается масштабирование, хаос тоже начинает масштабироваться.

И если у вас нет нормальной системы учета, цифр и понятной экономики, вы в какой-то момент просто перестаете понимать, что у вас вообще происходит.

А именно в цифрах обычно и лежат ответы:
— что нужно оптимизировать
— что нужно автоматизировать
— что пора урезать
— где надо поднимать цену
— какие процессы сжирают деньги
— какие клиенты, услуги или сотрудники реально усиливают бизнес, а какие - нет

И вот эти “душные” таблички как раз и дают возможность увидеть все это не на ощущениях, а на реальной картине.

Без этого масштабирование очень часто превращается просто в масштабирование хаоса.

Больше людей. Больше клиентов. Больше задач. Больше движения.

А прибыли, контроля и устойчивости больше не становится.

Поэтому, как бы это ни было не романтично, в масштабном бизнесе побеждает не только энергия.

Побеждает человек, который умеет считать.

Почему без нормальной таблицы нет нормального контроля

Табличка, которую я показываю выше в курсе, изначально делалась даже не под специалистов.

В первую очередь она удобна клиенту.
Он открывает её и сразу видит, как у него идут результаты по дням и неделям.

Я, например, рекомендую подводить промежуточные итоги именно понедельно.
На практике этого достаточно, чтобы держать нормальную коммуникацию с клиентом без перегруза деталями.

Но ключевая ценность таких таблиц — для руководителя.

Когда я управлял командой, я собирал такие таблицы под себя и внедрял их в работу.
Это сильно упрощало управление проектами, особенно в ситуациях, где что-то начинает проседать.

Пока всё идёт нормально, нет смысла постоянно “лезть внутрь” проекта.
Но как только появляются вопросы, таблица даёт быстрый вход в ситуацию.

Можно посмотреть:
— когда началась просадка,
— насколько она критична,
— были ли похожие ситуации раньше.

И уже на этом уровне принять решение, что делать дальше.
Не на ощущениях и не с ходу, а с пониманием контекста.

По сути, с этого начинается верхнеуровневый контроль.
Если его нет, приходится каждый раз глубоко погружаться в проект даже там, где это не требуется.