Будущее как проект. Каким Дубай хочет видеть мир.
Часть 3

Читать в часть 1
Читать часть 2

Отдельное место в докладе занимает переосмысление ценности. Благополучие, участие женщин, образование и человеческий потенциал представлены не только как общественные цели, но и как источники конкурентоспособности. Исключённые из экономики группы означают потерянные навыки, производительность и инновации.

Такой подход расширяет традиционное представление о росте, но сохраняет его прагматическую основу. Инклюзия получает институциональную поддержку потому, что помогает государству эффективнее использовать человеческий капитал. Это не отказ от экономической логики, а включение в неё новых факторов.

В результате будущее Dubai Future Foundation выглядит технологичным, многополярным и управляемым. Государство в нём действует быстро, капитал направляется на стратегические задачи, а международное сотрудничество строится через гибкие коалиции. Открытость сохраняется, но дополняется суверенитетом данных, локальной инфраструктурой и резервными системами.

Главный вывод доклада касается поэтому не отдельных технологий. Дубай хочет занять более ценную позицию : стать местом, где будущее получает институциональную форму, где перспективная идея превращается в пилот, пилот - в регулируемый рынок, а локальное решение - в экспортируемую модель.

Это амбиция архитектора экосистем. И, возможно, именно она точнее всего объясняет стратегию Дубая на ближайшее десятилетие.

Сусанна Калантарян | Полевые заметки медиатора

Будущее как проект: каким Дубай хочет видеть мир. Часть 2

(Читать Часть 1)

Третий принцип - превращение государства в цифровую операционную систему. В докладе описывается модель управления, при которой социальная политика корректируется в реальном времени на основе данных отдельных сообществ. Универсальные программы считаются недостаточно точными: они могут не учитывать культурные, гендерные и демографические различия.

Предпочтительное государство должно постоянно собирать информацию, тестировать решения и измерять результат. Его задача заключается не только в принятии необходимых законов, но и в постоянном совершенствовании системы предоставления государственных услуг. В этой модели гражданин становится одновременно получателем сервиса и источником данных. Это повышает эффективность, но неизбежно ставит вопросы о приватности, прозрачности алгоритмов и границах государственного контроля.

Отношение авторов к технологиям при этом сложнее безусловного оптимизма. В докладе противопоставляются два сценария: технология как хозяин человека и технология как усилитель его возможностей. Предпочтение отдаётся второму варианту. ИИ, сенсоры, биотехнологии и робототехника должны повышать производительность и качество жизни, не лишая человека права принимать решения.

Однако это противоречие остаётся неразрешённым. Практически каждая предлагаемая система зависит от ещё большего объёма данных, автоматизации и алгоритмического управления. Доклад признаёт угрозы, но отвечает на них преимущественно дополнительным регулированием и более качественными технологиями. Вопрос о том, всегда ли цифровизация является правильным решением, почти не ставится.

Четвёртый принцип - устойчивость важнее предельной эффективности. Мир будущего остаётся взаимозависимым, несмотря на войны, торговые ограничения и политическую фрагментацию. Но прежняя модель глобализации, основанная на единой цепочке поставок и универсальных правилах, больше не считается надёжной.

Dubai Future Foundation делает ставку на резервирование, локальные мощности, альтернативные маршруты и совместимость разных систем. Это селективная открытость: данные, капитал, технологии и специалисты должны перемещаться через границы, но критическая инфраструктура обязана сохранять работоспособность при внешнем шоке.

Такой взгляд особенно важен для Дубая. Экономика эмирата построена на международных потоках людей, товаров, денег и информации. Поэтому деглобализация для него невыгодна. Одновременно зависимость от глобальных потоков создаёт уязвимость. Решением становится роль интерфейса: территории, способной соединять разные правовые, финансовые и культурные системы.

Сусанна Калантарян | Полевые заметки медиатора

Будущее как проект: каким Дубай хочет видеть мир (Часть 1)

Наша постоянная участница, коллега и подруга делает разбор нового доклада, интересно, с ее взгляда работы со странами БРИКС.

Доклад Dubai Future Foundation The Global 50 2026 формально посвящён глобальным возможностям: от новых материалов и автономных машин до цифровых валют, медицины и реформы государственных институтов. Но все так и читать его только как каталог технологий было бы ошибкой. Гораздо интереснее рассматривать документ как институциональный манифест: представление дубайской управленческой элиты о том, каким должно быть будущее и кто получит право его формировать.

В отличии от предыдущих 5 выпусков в этом отчете я не заметила стремдения его авторов определить наиболее вероятный сценарий. В этом выпуске они выбирают желательные варианты будущего, а затем выстраивают путь от них к настоящему. В этом заключается центральная идея доклада: будущее не наступает само, его создают. В предисловии это сформулировано прямо: “Opportunities do not simply emerge; they are created”.

Такой подход хорошо описывает модель развития самого Дубая. Сначала формулируется амбициозная цель, затем под неё создаются институт, фонд, регуляторный режим, инфраструктура и пилотный проект. Государство в этой системе не наблюдает за рынком со стороны, а определяет направление, снижает риски и организует взаимодействие между капиталом, технологиями и экспертным сообществом.

Именно поэтому в докладе так много внимания уделено переходу от идеи к действию. В предыдущих выпусках Dubai Future Foundation спрашивал, какие возможности могут появиться. Теперь главный вопрос - кто мог бы реализовать их, какие условия для этого нужны и как будет профинансирован каждый этап.

Авторы уловили важное различие между созданием ценности и её практическим извлечением. Придумать технологию или общественную модель будет недостаточно, и появится еобходимость превратить её в работающую систему, которая принесет прибыль, общественную пользу или долгосрочный институциональный эффект. Для этого дв окументе выделен полноценный финансовый конвейер: гранты, конкурсы, государственные контракты, акселераторы, смешанное финансирование, венчурные инвестиции и фонды масштабирования.

Из этого складывается первая важная амбиция Дубая. Эмират, помимо стремления быть покупателем иностранных технологий, претендует на то, чтобы стать площадкой, где идеи отбирают, финансируют, испытывают, регулируют и выводят на международный рынок. Речь идёт не обязательно о владении каждой технологией. Гораздо важнее контролировать инфраструктуру, через которую инновация превращается в рынок.

Второй принцип - ставка на организованные экосистемы. В будущем Dubai Future Foundation почти нет места одиночным героям или полностью автономному рынку. Значимые преобразования осуществляют коалиции, альянсы и партнерства, в которые входят правительства, корпорации, стартапы, университеты, фонды и международные организации. Государство создаёт правила и первоначальный спрос, частный капитал обеспечивает коммерциализацию, а исследовательские институты поставляют знания.

Это не либеральная модель с минимальным государственным вмешательством. Скорее, перед нами технологический дирижизм: государство действует как предприниматель, архитектор рынка и координатор интересов. Такой подход уже характерен для стран Залива, где крупнейшие проекты часто возникают на пересечении национальных стратегий, суверенного капитала и международных компаний.

Сусанна Калантарян | Полевые заметки медиатора

Всем привет!
Мы тестируем разные инструменты работы с будущим. И весной узнали про игру «ПРАВь трендами»
Конечно сразу попробовали на себе и получили весьма любопытные инсайты.
Поэтому мы решили вместе с создателем и мастером игры Антоном Поповым провести открытую игру в камерном формате.
18.08. в 18:00

Что это
Игра-алгоритм «ПРАВь трендами» для поиска решений в условиях неопределенности, который одинаково успешно применяют и стартапы, и корпорации. Это концентрат креативной, стратегической сессии и мастермайнда: вы увидите свою ситуацию через призму трендов, чтобы найти ответы.

Как это работает
В основе – последовательность вопросов, чтобы снять ваши ограничения: «А что, если...?», «Что сделал бы кто-то другой?», «Почему бы и да?». Каждая карточка трендов, советников и сценариев подкидывает идеи, будит нужные ассоциации, рождает инсайты, и вы получаете понятные решения.
Игровой нетворкинг с поиском инновационных идей.

Для кого
Предприниматели, директора и топ-менеджеры, разработчики продуктов – чтобы сразу найти решения своих задач. Консультанты, эксперты, ведущие стратсессий – чтобы увидеть, как применять такой алгоритм в своей работе.

Результат
Вы приходите с деловым запросом, вокруг которого топчетесь не первый месяц, и за 2 часа находите до 20 идей. За 10 тактов вы пройдете от неопределенности до плана первых действий.

Когда:
18.08 в 18:00 Центр.
Стоимость участия: 15 тр.

Записаться и оплатить: @futuretalkbot

Когда разговор о будущем становится работой

За полтора года мы провели 13 открытых Future Talks - о деньгах, городах, репутации, времени, менеджменте, образовании, семье, человеке. И почти каждый разговор в какой-то момент приходил к одному и тому же вопросу: хорошо, мир меняется - а что это означает для нас и что мы можем делать уже сейчас?

Трендов, прогнозов и отчётов у компаний обычно достаточно. Труднее создать пространство, в котором команда сможет посмотреть на одни и те же сигналы, поспорить об их значении, увидеть возникающие парадоксы и договориться, на какое будущее она готова сделать ставку.

Вокруг этого перехода — от наблюдений к решениям — постепенно сложились продукты Института Будущего.

Для одной команды подходящим началом станет трёхчасовой rapid foresight: собрать сигналы, сопоставить разные представления о будущем и сформулировать первые ставки. Другой сначала потребуется тематический тренд-репорт, который даст общую фактическую основу для стратегической работы. Где-то важнее подготовить самих лидеров - научиться замечать изменения, выдерживать неопределённость и принимать решения за пределами привычного горизонта. А когда вопрос уже созрел до стратегического выбора, мы проводим двухдневные форсайт-сессии по методологии «Точка парадокса».

При этом у Института остаётся открытый контур.
Мы продолжим Future Talks как пространство для сообщества и содержательной дискуссии.

25–26 сентября проведём открытую программу «Готовность к будущему» для лидеров.

Осенью выпустим исследование «Будущее менеджмента», к которому компании могут присоединиться как партнёры и соавторы.

Мы впервые собрали все эти форматы в одной презентации, с объяснением, для каких задач они подходят, как устроена работа и какой результат остаётся у команды.

Если в вашей команде уже есть вопрос о будущем, который всё время откладывается «до следующей стратегии», возможно, начать стоит именно с него.

Пишите @AP_UpScale или @AK_UpScale.

Для компаний и команд, готовых пробовать в августе, у нас специальные условия

Институт Будущего

Горизонты — диагностика.
Часть 3/3

На прошлой неделе мы начали серию с тезиса: готовность к будущему - это распределение горизонтов по уровням организации, а не суперспособность CEO. Сегодня ловите один из инструментов, который вы можете примерить на себя: карта разрывов горизонтов.

Механика простая.

Выписываете реальные уровни управления. Для каждого проставляете реквизитную зону - что этот этаж обязан видеть (для средней компании: борд - 10+ лет и отрасль, CEO - 3–10 лет, директора - 1–3 года, мидл - квартал). А потом фактическую — и вот здесь главное правило: не по самоощущению, а по артефактам. Повестки последних пяти совещаний, темы, на которые уровень тратил время, решения квартала. Самооценка льстит, календарь — нет. Мы собрали материал с образцами того, как это можно сделать - он в комментариях.

Получившийся рисунок почти всегда совпадает с одним из пяти архетипов.

Спринтер: все уровни, включая борд, живут в квартале; ощущается как сплочённость, работает как слепота.
Оторванная башня: первое лицо в десятилетии, следующий уровень сразу в текучке, между ними пусто: стратегия не транслируется.
Инверсия: середина мыслит дальше верха; самые ценные люди выучиваются молчать или уходят.
Сжатая гармошка: уровней много, горизонт один: дорогая иерархия без добавленной ценности этажей.
Мечтатели без моста: верх в миссиях и укладах, а строить некому: длинный горизонт дискредитируется как жанр.

В файле ловите алгоритм, как про это подумать. Плюс семь калибровочных вопросов и три системных хода после диагностики: закрепить горизонты в позициях, развести режимы разных дистанций, построить перекрытия между этажами.

7️⃣ калибровочных вопросов, которые в помощь в такой диагностике:

1. Возьмите повестки последних пяти совещаний топ-команды. Сколько пунктов относятся к дистанции Д3 и дальше? Если меньше трети - фактический горизонт топ-уровня короче заявленного.
2. Какое самое дальнее по последствиям решение организация приняла за последние 12 месяцев - и на каком уровне оно родилось? Если все длинные решения рождаются в одной голове, конструкция не держит горизонт.
3. Кто в команде отвечает за Горизонт-3 - за направления, которые не дадут выручки в ближайшие два года? Какими метриками он отчитывается? Если метриками текущего года - H3 у вас нет.
4. Тест Хамела- Прахалада: оцените долю времени топ-команды на внешний мир, из неё - на взгляд 5+ лет, из неё - на выработку общей картины.
5 Что в организации рассчитано на срок дольше 10 лет - хоть что-нибудь: продукт, институт, компетенция, договорённость? Пустой ответ означает, что Д5 не существует даже как намерение.
6 Спросите трёх руководителей среднего уровня, над чем, по их мнению, думает CEO. Совпадение с реальной повесткой CEO покажет, есть ли перекрытие горизонтов или этажи живут в параллельных временах.
7 Вспомните последний сильный длинный сигнал (технология, регуляторика, сдвиг клиентов), который вы заметили с опозданием. Какой уровень должен был его увидеть по своей реквизитной зоне - и почему не увидел? Это точный указатель на главный разрыв.


Институт будущего

Стратегическое мышление — это не «думать о далёком». Это думать на своей дистанции — и достаточно широко.
Часть 2/3

В первой части мы говорили о том, почему готовность к будущему - свойство всей команды, а не первого лица: Жак с его стратами и китайская философия. Сегодня предлагаем расширить картинку через то, что современные школы добавили к этому.

Оказалось, что мысль «у каждого уровня свой горизонт» переоткрывали независимо минимум пять раз.

Three Horizons требует, чтобы H1, H2 и H3 управлялись одновременно и разными режимами — и даёт жёсткий тест: если нельзя назвать по имени человека, отвечающего за направления без выручки в ближайшие два года, третьего горизонта у вас нет.

Хамел и Прахалад показали, что компании конкурируют за предвидение отрасли, и предложили перемножить три доли: время топ-команды на внешний мир × из него взгляд на 5+ лет × из него выработка общей картины. У большинства выходит 1–3% времени команд, которые инвестируются в будущее.

Бартлетт и Гошал описали, чем этажи обязаны различаться по типу вклада в будущее.

Эшби дал всему этому кибернетическое основание: организация с одной настройкой дистанции на всех уровнях физически не может поглотить длинные возмущения среды.

А Зимбардо добавил человеческое измерение: у каждого из нас есть устойчивый временной профиль, и он должен соответствовать позиции.

Из этого мы собрали две рамки.

Глубина горизонта: пять дистанций от операционного дня (Д1) до трансгоризонта 10+ лет (Д5).
Широта рамки: пять масштабов от собственной задачи (S1) до общества (S5).

Важно, что оси независимы: можно думать о десятилетии, не выходя за пределы своего отдела, — длинный, но узкий взгляд.
У каждой позиции есть своя реквизитная зона «Д × S», и
разрывы бывают трёх типов: по глубине, по широте и двойной — когда позиция фактически пуста.

Во второй части файла — все пять школ на одной карте и обе рамки целиком. В третьей, финальной, будет сам фрейм для экспресс диагностики: бланк карты разрывов, калибровочные вопросы и пять архетипов.

Институт Будущего

Готовность к будущему — это не качество CEO. Это свойство структуры целиком.
Часть 1/3

Мы привыкли думать, что стратегическое мышление - личная суперспособность первого лица: если умеет «мыслить вдолгую», то компания готова к будущему. Чем дольше мы работаем с управленческими командами, тем яснее видим, что готовность к будущему - свойство не человека, а команды. Она появляется, когда в организации одновременно работают разные горизонты: кто-то держит десятилетие, кто-то трёхлетний цикл, кто-то завтрашний день.

Эта мысль старше, чем кажется. Эллиотт Жак ещё в 1950-х предложил измерять уровень позиции не числом подчинённых, а временны́м размахом решений: линейный руководитель обязан видеть год, директор функции - 2–5 лет, CEO - 5–10, собственник - дальше. Китайская традиция сформулировала то же за две с половиной тысячи лет до него: правитель смотрит за горизонт, сановник - на годы, ремесленник - в завтрашний день. И ключевое здесь в том, что смотреть не на свою дистанцию значит нарушать долг позиции в обе стороны. Правитель, занятый ремесленными вопросами, оставляет государство без будущего.

Именно это сегодня происходит во многих организациях, своего рода схлопывание горизонтов. Среда турбулентна, планировать вдолгую «наивно», борд требует квартал... И вот уже через пару лет все уровни, от линейных команд до CEO, думают об одном и том же: о ближайших трёх месяцах, в лучшем случае годе. Просто с разной детализацией. Такая компания выглядит здоровой - быстрая координация, «все в одной лодке». Но у неё физически нет контура, который заметит смену технологической платформы или эрозию бизнес-модели. Эти сигналы видны только с длинных дистанций, а там никто не дежурит.

Быстрый тест из трёх вопросов:

1. Возьмите повестки последних пяти совещаний топ-команды. Какая доля пунктов про горизонт дальше двух лет?
2. Кто по имени отвечает за направления, которые не дадут выручки в ближайшие два года? Какими метриками отчитывается?
3. Что в компании рассчитано на срок дольше десяти лет?

Мы собрали материале теории и концепции, которые помогают порассуждать о том, как ваша организация работает с будущим через призму распределения горизонта и масштаба между ключевыми участниками команды: теория Жака, китайская иерархия взгляда, Three Horizons, Хамел–Прахалад, Эшби и Зимбардо. Мы свели их в две рамки (глубина горизонта × широта мысли) и один практический инструмент: карту разрывов горизонтов с пятью архетипами, которую вы в своей команде можете построить самостоятельно.
Делимся с вами первой частью материала (в комментариях). В следующих частях - комплексный анализ подходов и инструментов для диагностики.

Организация видит будущее не глазами первого лица. Она видит его суммой горизонтов всех своих уровней.

Институт Будущего

AI-native или реальна ли «цифровая трансформация»?

О, наконец-то системно про это написали - Y Combinator провели исследование нескольких тысяч стартапов и других венчурных компаний обнаружили,

что AI-native стартапы в среднем:
имеют примерно на 25% меньше сотрудников, чем сопоставимые не-AI-компании;
нанимают примерно на 15% меньше специалистов начального уровня;
имеют примерно на 15% меньше менеджеров;
содержат меньше организационных уровней;
при этом достигают сопоставимой оценки бизнеса и привлекают сопоставимый объём инвестиций.

Особенно сильным оказался эффект в сервисных компаниях — например, в образовании, ментальном здоровье и других услугах: AI-компании там могут быть до 70% меньше традиционных аналогов.
Пример Pointhound выглядит почти провокационно: продуктом воспользовались 750 тысяч человек за год, а в компании работают всего 4 штатных сотрудника плюс набор AI-агентов. Основатель утверждает, что даже десятикратный рост бизнеса потребовал бы, возможно, лишь ещё одного инженера и одного маркетолога.

Какая организационная модель возникает
По сути, статья описывает переход к компании, где большинство сотрудников становятся играющими тренерами - не просто управляют другими, но сами непосредственно создают продукт, продают, анализируют, принимают решения.

Из организации постепенно исчезают три привычных слоя:

Первый - массовые позиции начального уровня. Раньше младших сотрудников нанимали для подготовки материалов, поиска информации, обработки данных, составления отчётов и других трудоёмких операций. Теперь многие из этих задач автоматизируются.

Второй - менеджеры-координаторы, основная функция которых заключалась в распределении работы, передаче информации и контроле исполнения.

Третий - функциональные барьеры, особенно между бизнесом и технологиями. В AI-native компаниях инженеры работают рядом с банкирами, продавцами или операционными специалистами и отвечают вместе с ними за бизнес-результат. Важная деталь: сами «банкиры» не смогли бы сформулировать запрос на многие из созданных решений, потому что воспринимали существующий процесс как данность.

У традиционных компаний есть предел эффективности, которого они могут достичь, просто добавляя ИИ в существующую структуру.
Большинство крупных организаций построены вокруг взаимодействия «человек-человек»:
руководитель ставит задачу, сотрудник готовит материал, менеджер проверяет, другой департамент согласует, руководитель принимает решение. Если встроить AI-инструмент только в один участок этой цепочки, результат будет быстрее подготовлен, но сама цепочка никуда не исчезнет.

AI-native компании строят работу вокруг взаимодействия:
человек - AI - результат, а люди подключаются там, где действительно нужны суждение, ответственность, отношения, предпринимательская инициатива или глубокая экспертиза.

ИИ меняет не столько отдельные профессии, сколько архитектуру совместной работы.
Традиционная компания, которая автоматизирует старую организацию, и AI-native компания - это не более медленная и более быстрая версии одного бизнеса. Это две разные модели устройства работы. 

В связи с этим вторые сутки думаю, что самое понятие «цифровая трансформация» теряет свой смысл – потому что это просто две разные модели, и вторую, кажется, в больших компаниях можно пробовать строить только сбоку – одну, вторую, третью, и потом радикально сокращать первую. А трансформировать одно в другое – пока кажется невозможным.

Анна Паршина | Институт Будущего

1000 лет - как вам такой горизонт размышления о себе будущем?)))

Звучит как будто смешно, если мы экстраполируем на свою реальную человеческую жизнь - как вообще это можно приземлить?
Но вот прямо сейчас знакомая мне компания и ее руководители на стратсессии занимаются именно этим - размышлением о том, какой будет эта компания в 3026 году. И индустрия, в которой они будут работать. И потом снимают кино по своим фантазиям. И все вовлечены.

И если честно, если не брать мир китайских фантастов, я слышу о такой реальной работе чуть не впервые:)

Когда мы с Настей на наших Future Talks и форсайт-сессиях просим группу раскрутить какую-то тему на горизонте 5-10-20-30-50-100 лет, в аудитории часто слышен «скрип», когда подбираются к задаче +50 лет вперед, - 100 лет часто дублирует по смыслам 50 лет.

Почему так, задумалась и изучила я.
Поделюсь некоторыми «почему так».

1. Воображение будущего = реконструкция памяти
Гипотеза конструктивной эпизодической симуляции (Schacter & Addis, 2007): мы предвосхищаем будущее теми же нейронными сетями, что и вспоминаем прошлое - гиппокамп плюс default mode network. Прогнозирование - это соединение фрагментов пережитого опыта в новые сцены. Тысяча лет не даёт ни одного эпизодического кирпичика для сборки. Воображение работает вхолостую, конструировать не из чего.

2. Дистанция порождает абстракцию
Trope & Liberman: с ростом психологической дистанции (временной, пространственной, социальной) репрезентация смещается от конкретной, детальной, контекстной (low-level) к абстрактной, схематичной (high-level). Тысяча лет - почти предельная временная дистанция, поэтому образ становится настолько абстрактным, что теряет всякую фактуру. Можно помыслить «какая-то цивилизация будет», но нельзя населить её деталями.

3. Темпоральное дисконтирование - будущее ничего не стоит
Ainslie, Herrnstein: ценность падает круто с отсрочкой. На горизонте в тысячу лет коэффициент фактически ноль - нет мотивации, а значит, нет и когнитивной инвестиции в проработку.

4. Будущее «я» как чужой (Hershfield)
МРТ показывает: размышление о своём будущем «я» задействует паттерны в той зоне коры, в которой размышляют о другом человеке. На горизонте в тысячу лет никакого «я» нет вообще - исчезает та точка опоры, от которой ведётся любая симуляция. Воображению не за что зацепиться от первого лица.

5. Иллюзия конца истории (Quoidbach, Gilbert, Wilson, 2013)
Люди признают, что сильно изменились за прошлое десятилетие, но говорят, что в следующем изменятся мало. Мы систематически недооцениваем масштаб грядущих перемен даже на горизонте личных 10 лет - на тысяче лет ошибка катастрофична. Настоящее переживается как конечная точка, а не как момент в потоке.

Итого, «дефицит воображения» структурное ограничение. Мозг без опоры на память, на самость и на мотивацию работает в привычных штампах.

Поэтому работающие методики далекого размышления о будущем обходят ограничение искусственно:
- дают материал для рекомбинации (сценарные развилки, спекулятивные артефакты, «истории из будущего»),
- возвращают первое лицо (будущий потомок вместо абстрактной «цивилизации»),
- заземляют абстракцию в конкретные сцены.

По сути, подсовывывая мозгу фальшивые кирпичики, раз настоящих нет.

Продолжать, вообще зачем это всё?)

Анна Паршина | Будущее говорит
Институт Будущего

«...в эпоху перемен нельзя обойтись без того, что называют большой стратегией. ... Надо отойти от частностей, охватывать картину целиком и думать на годы вперёд. ... И надо рисковать — ровно настолько, насколько требует момент.»

Мир не заканчивается. Он пересобирается.

Попался интересный материал про Великую прогрессию или позитивный сценарий будущего.

Питер Лейден - футурист, работавший с основателями WIRED и в 90-е предсказавший в «The Long Boom» четверть века цифрового бума, - предлагает рамку для того, что происходит прямо сейчас. Он называет это Великой Прогрессией: 2025–2050.

Тезис простой и провокативный одновременно. Хаос, поляризация и распад институтов — не симптомы конца, а нормальная фаза межэпохального перехода. Системы XX века исчерпаны; системы XXI ещё не родились. Мы живём в промежутке.

Основание новой эпохи - конвергенция трёх технологий общего назначения: ИИ, чистой энергии и биоинженерии. Не каждая по отдельности, а их одновременное масштабирование в ближайшие 25 лет. И вместе они создают основу для пересмотра всех институтов: экономических, социальных, государственных и др.

Он делает интересный заход на анализ изменения
6 основных составляющих предыдущего перехода:
• интеллектуальные машины вместо механических
• чистая энергия вместо углеродной
• новые способы производства на основе био- и ИИ-технологий
• некая форма устойчивого капитализма вместо нынешнего финансового
• эволюция демократии за пределы модели, спроектированной 250 лет назад
• новые формы наднациональной координации.

Честная оговорка автора: мы пока не знаем, как именно оптимизировать системы на новых основаниях, чтобы они работали лучше для всех. Понятнее всего траектория чистой энергии; хуже всего - контуры устойчивого капитализма и постпредставительной демократии. Мы в самом начале этой проектной работы.

Важно: Лейден пишет не прогноз, а нарратив возможного. Люди готовы к переходу, но парализованы отсутствием видения. Работа большого позитивного нарратива - снять этот паралич.

Во комментариях - документ, в котором раскрыты основные тезисы и ссылки на исходники.

Институт будущего

Будущее - это завтра или через 10 лет?

Интенсив, оффлайн, сентябрь, про Готовность к будущему - Future Ready на практике и в невероятной группе.
Такое мы задумали давно и будем делать с Настей в сентябре. Если интересно, оставляйте реакцию в комментариях)

А сегодня хочу поделиться с вами практиками, которые можно делать самостоятельно. Выходные впереди:)

Вдохновившись книгой Imaginable Джейн Макгонигал, которая предлагает регулярно «репетировать» будущее: проживать возможные ситуации заранее, замечать изменения и тренировать способность действовать, когда привычная реальность начинает меняться. Ценность таких практик в том, что человек замечает новые возможности и не продолжает действовать по старым схемам.

1. Когда для вас начинается будущее?
Если будущее - это время, когда многое в вашей жизни станет другим, через сколько дней, месяцев или лет оно начинается?

Нужно записать первое число, которое приходит в голову.
Практика показывает, насколько разные временные горизонты люди используют при принятии решений. Для одного человека проект на три года уже находится «в будущем», а для другого три года - почти настоящее, поэтому они по-разному оценивают срочность, риски и допустимый масштаб изменений.
Очень интересно про себя это осознать:)

2. Мысленное путешествие на десять лет вперёд
Нужно выбрать не абстрактную тему вроде «каким будет мир», а конкретный эпизод обычной жизни через десять лет: утро рабочего дня, дорогу на встречу, разговор с коллегой, посещение врача, покупку продуктов.

Затем подробно ответить на четыре вопроса:

1. Где именно я нахожусь, кто рядом и что меня окружает?
2. Что в этой реальности стало нормальным, хотя сегодня этого ещё нет?
3. Чего я хочу в этот момент и каким образом могу этого добиться?
4. Что я чувствую, находясь в этом будущем?

Важно описывать сцену от первого лица и в настоящем времени: «Я просыпаюсь…», «Я вижу…», «Я пытаюсь…». Называется это episodic future thinking - предварительное переживание конкретного будущего события. Чем больше бытовых и чувственных деталей, тем меньше сценарий похож на набор трендов и тем легче увидеть его реальные последствия.

3. Перевернуть мир

Сначала нужно выписать не менее пяти фактов, которые сегодня кажутся устойчивыми, например:

- я живу в большом городе;
- у компании есть постоянный штат;
- люди получают образование в молодости;
- руководитель принимает окончательное решение;
- большинство клиентов покупают продукт за деньги.

Затем каждый факт переписывается так, чтобы верным стало противоположное или необычное утверждение:

- большая часть образованных специалистов уезжает из городов;
- компании больше не имеют постоянных сотрудников;
- основное образование человек получает после пятидесяти;
- руководителю запрещено принимать решение единолично;
- продукт предоставляется бесплатно, но клиент отдаёт компании что-то другое.

После этого выбирается один перевёрнутый факт и строится правдоподобная цепочка: что должно произойти, чтобы он стал реальностью, какие промежуточные изменения к нему приведут, как будет выглядеть жизнь внутри такой системы и какие действия станут возможными.

Смысл этой практики - она помогает увидеть, сколько сегодняшних правил мы принимаем за нечто незыблемое, хотя на самом деле это лишь один из возможных вариантов устройства жизни и работы.

Мне кажется, готовность к будущему начинается именно здесь: со способности вовремя увидеть, что привычная картина мира уже перестала быть единственно возможной, и не оказаться без движения только потому, что старый сценарий больше не работает.

А в сентябре мы будем разбирать это глубже и на практике на 2-дневном интенсиве: через реальные сигналы изменений, личные и организационные сценарии, решения, которые стоит начинать принимать уже сейчас, и работу в группе.

Если вам это интересно, оставьте реакцию в комментариях. Так мы поймём, кому написать, когда появятся программа и даты.

Анна Паршина | Будущее говорит
Институт Будущего

Человек&Человек

Вчера провели Future Talks#13 в виде практикума про Будущее человека. Было 40+ ЧЕЛОВЕК:)
И хочется поделиться послевкусием встречи - словами наших участников.

Хочу пользуясь случаем поблагодарить и восхититься мероприятием вчера. Смыслы/фрейм/люди/локация- все на высоте.

Хочу поделиться первым впечатлением от моего вчерашнего (для меня второго) Future Talks.
• Вы с Анной классно подобранный тандем.
• Темы которые вы берете, как звучание саксофона, обладают глубокой тональностью, что неизменно цепляет собственные струны собравшихся.
• Вдохновляет момент, что несмотря на яркие инсайты, атмосфера словно ветвится различными новыми диалогами.
• То есть, ты приходишь не столько закрепиться на новой высоте, сколько расшириться в понимании своего горизонта.
• И конечно отдельная история - это люди, которых вам удается собрать, и в числе которых мне второй раз улыбнулось оказаться. Это ❤️‍🔥🔥

Дискуссия мне понравилась. Я недавно прошла в Сколково курс по трендам и мне понравилось думать в сторону будущего.

Вчера получила интеллектуальное удовольствие на встрече! Спасибо вам за формат и заданную высокую планку. Практически философский кружок.

Не за горами новый сезон, новые темы и новые форматы. Если хотите стать частью созидательного будущего, пишите мне @AP_UpScale или Насте @AK_UpScale

Основательницы Института Будущего - Анна Паршина и Анастасия Хрисанфова

Институт Будущего

Немного о нашей встрече 07.07, которую мы с Аней Паршиной делаем в рамках открытого трека Института будущего.

Мы проведем первую большую навигационную сессию про Будущее человека!

Как я хочу жить, какой образ жизни формирует мой бизнес и мой продукт, каково место человека в новом мире?

Встречаемся 07.07 вечером

ФОРМАТ:

Делать будущее
Навигационная сессия Future Talks#13 ОФФЛАЙН

07 июля, при поддержке HH.ru, мы делаем Future Talks в новом формате - как навигационную сессию.

Тема: Будущее человека
Спроектируем будущее, в которое захочется инвестировать и в котором захочется жить в свои 120-150 лет.

Эта встреча для предпринимателей, генеральных директоров, топ-менеджеров, HRD, консультантов, и всех, кто чувствует, что разговоров о будущем стало много, а ясности, как с этим работать в собственной реальности, всё ещё не хватает.

Для регистрации и оплаты переходите в бот.

Анастасия Хрисанфова
Институт Будущего
UpScale11

Разговаривала сегодня со знакомой, которая много лет назад работала стратегом в очень крупной корпорации. Она тот человек, на которых обычно держатся масштабные стратегии: сильная аналитика, модели, эксели, сценарии. В какой-то момент в эту корпорацию пришёл новый вице-президент - из телекома, с совсем другим типом управленческого мышления относительно того контекста. Более открытый, визионерский, более настроенный на то, чтобы стратегию не просто создать и согласовать, но и потом ее можно было донести до большого количества очень разных людей: от акционеров до всех сотрудников.

Они начали делать стратегию, и моя знакомая, очевидно, стала приносить ему то, что обычно и приносит сильный стратег: графики, таблицы и модели. И так снова и снова. Его увещевания и просьбы сделать презентацию «человеческой» не работали - и в какой-то момент он условно запер её у себя в кабинете, и они весь день смотрели мультики. Да, мультики.

История, конечно, легко превращается в байку про странного визионера, который лечил коллегу мультиками. Но это, конечно, не так. Он не пытался объяснить ей, что аналитика не нужна, и не противопоставлял воображение и образы таблицам. Он пытался расширить сам способ думать о стратегии: не только как о системе, плане и метриках, но и как о способе перевести людей в другую картину будущего.

В корпоративной стратегии вообще часто есть этот дефицит - дефицит воображения. Компания может очень неплохо посчитать, что должно произойти с рынком, продуктом, клиентом, каналами, маржинальностью, операционной моделью, но при этом так и не создать у людей внутри ощущения нового мира, в который им предлагается перейти.

Потому что одно дело показать человеку, что решение обосновано. И совсем другое - сделать так, чтобы он смог представить, как теперь будет устроена реальность, в которой он работает: что станет важным, а что перестанет работать, где меняется роль команды и где меняется его роль.

В этом смысле мультики это прекрасно. В хорошем мультфильме очень быстро собирается новый мир: у него есть правила, герои, история, какой-то сдвиг, напряжения, через который персонажи должны пройти. И всё это наблюдается через проживание последовательности: ты видишь, как устроена среда, почему старые действия больше не дают результата и что должно измениться, чтобы история вообще могла двигаться дальше.

Стратегиям в компаниях часто именно этого и не хватает. Они объясняют, почему надо меняться, но не показывают, в какую именно реальность мы переходим. Человек может рационально согласиться со словами и при этом продолжать действовать из старой картины мира, потому что новая у него просто не случилась.

И вот здесь интересный симбиоз. Аналитика отвечает на вопрос, почему выбранное направление имеет смысл. А стратегическое воображение помогает понять, как это направление будет выглядеть в жизни: в решениях, разговорах, приоритетах, отказах.

Без цифр стратегия – фантазия, а без воображения – сухой документ для расчета бонуса.

Мне кажется, тот самый вице-президент (и мне повезло с ним поработать!) тогда работал не с презентацией, а с рамками управленческого мышления. Он вытаскивал человека из привычного режима и показывал, что для стратегии для людей – важно создавать образ. Образ будущего. Понятный и с которым можно соединиться.

А так, конечно, можно продолжать «каскадировать», простигосподи, по фрэймворку. Но образ будущего – он от сырости сам не заведется.

Анна Паршина
Институт Будущего
UpScale11

Икра, Илья Муромец и ВДНХ - как образ будущих.

Каким вы представляете идеальное будущее России? Молодёжь уже ответила, и этот ответ стоит рассмотреть внимательно.

ЦРГТ «Новая эра» в 2024 г провёл фокус-группы «Образ России у молодёжи»: 101 респондент 18–35 лет, метафорические вопросы про идеальную Россию будущего. Результаты опубликованы как исследование запроса на «большую мечту». Читаются они иначе.

Будущее сделано в СССР. Скульптура идеальной России будущего - «Покорителям космоса» (29,7%), следом «Дружба народов» (24,8%) и «Родина-мать» (14,9%). Все три созданы между 1954 и 1967 годом. В образе будущего нет ни одного символа моложе полувека. Молодёжь, которую просили вообразить завтра, уверенно указала на ВДНХ.

Мечта размером с бутерброд. Идеальная Россия будущего как блюдо - бутерброд с красной икрой (17,8%). Не новая кухня, не изобилие - маркер советского дефицита, «достали к Новому году». Второе место - борщ (15,8%): каждый шестой даже в идеальном будущем не хочет менять ничего.

Герой, который лежит на печи. Россия будущего как сказочный персонаж - Илья Муромец (36,6%). Тридцать три года тусил на печи, потом встал и всех победил. Облако тегов: сила, защита, мужество, стойкость. Будущее описано оборонительной лексикой. Героя-создателя в списке нет. Мечтают не построить. Мечтают отбиться.

Надежда - это ты сам. Источники надежды на лучшее будущее: семья и друзья - 48%, собственные знания и умения - 45%. Институции - ниже. Авторы называют это «позитивным эмоциональным фоном». Точнее назвать бы выученной автономностью, потому что от институций уже ничего не ждут.

Единственный след настоящего - IT (28,7% среди отраслей). Подозреваю, не потому что респонденты увидели там будущее. Потому что увидели зарплаты?

Что получилось в сумме: запрос на большую мечту в стране есть, а словаря для неё нет. Когда человека просят вообразить лучшее будущее, он собирает его из культурного холодильника - икра, Гагарин, богатырь. Образ будущего полностью ретроспективен: это не мечта, это регрессия в воспоминания.

Главный вывод: поколение не отказалось от будущего - у него просто нет для будущего нового языка. И пока исследователи предлагают использовать этот ретро-словарь в молодёжной политике, разрыв только закрепляется: невозможно построить то, что умеешь описывать только словами прошлого.

А из чего собран ваш образ будущего - найдутся ли в нём символы, созданные при вашей жизни?

PS. Конечно, результаты фокус-групп сложно растянуть на «всю» молодежь, но представлено это с заделом на общую рамку.

Институт Будущего
Анна Паршина