Готовность к будущему — это не качество CEO. Это свойство структуры целиком.
Часть 1/3

Мы привыкли думать, что стратегическое мышление - личная суперспособность первого лица: если умеет «мыслить вдолгую», то компания готова к будущему. Чем дольше мы работаем с управленческими командами, тем яснее видим, что готовность к будущему - свойство не человека, а команды. Она появляется, когда в организации одновременно работают разные горизонты: кто-то держит десятилетие, кто-то трёхлетний цикл, кто-то завтрашний день.

Эта мысль старше, чем кажется. Эллиотт Жак ещё в 1950-х предложил измерять уровень позиции не числом подчинённых, а временны́м размахом решений: линейный руководитель обязан видеть год, директор функции - 2–5 лет, CEO - 5–10, собственник - дальше. Китайская традиция сформулировала то же за две с половиной тысячи лет до него: правитель смотрит за горизонт, сановник - на годы, ремесленник - в завтрашний день. И ключевое здесь в том, что смотреть не на свою дистанцию значит нарушать долг позиции в обе стороны. Правитель, занятый ремесленными вопросами, оставляет государство без будущего.

Именно это сегодня происходит во многих организациях, своего рода схлопывание горизонтов. Среда турбулентна, планировать вдолгую «наивно», борд требует квартал... И вот уже через пару лет все уровни, от линейных команд до CEO, думают об одном и том же: о ближайших трёх месяцах, в лучшем случае годе. Просто с разной детализацией. Такая компания выглядит здоровой - быстрая координация, «все в одной лодке». Но у неё физически нет контура, который заметит смену технологической платформы или эрозию бизнес-модели. Эти сигналы видны только с длинных дистанций, а там никто не дежурит.

Быстрый тест из трёх вопросов:

1. Возьмите повестки последних пяти совещаний топ-команды. Какая доля пунктов про горизонт дальше двух лет?
2. Кто по имени отвечает за направления, которые не дадут выручки в ближайшие два года? Какими метриками отчитывается?
3. Что в компании рассчитано на срок дольше десяти лет?

Мы собрали материале теории и концепции, которые помогают порассуждать о том, как ваша организация работает с будущим через призму распределения горизонта и масштаба между ключевыми участниками команды: теория Жака, китайская иерархия взгляда, Three Horizons, Хамел–Прахалад, Эшби и Зимбардо. Мы свели их в две рамки (глубина горизонта × широта мысли) и один практический инструмент: карту разрывов горизонтов с пятью архетипами, которую вы в своей команде можете построить самостоятельно.
Делимся с вами первой частью материала (в комментариях). В следующих частях - комплексный анализ подходов и инструментов для диагностики.

Организация видит будущее не глазами первого лица. Она видит его суммой горизонтов всех своих уровней.

Институт Будущего