Найм сломан. Быть по обе стороны найма - очень отрезвляет
Я сейчас нахожусь по обе стороны этого процесса: ищу работу сама и конечно, есть опыт в найме. И вижу одну и ту же игру, где обе стороны рациональны, а система - нет.

Как это выглядит изнутри:
Компании проверяют кейсами -> кандидаты учатся кейсы рассказывать -> компании жалуются, что нет "человеческого контакта".
Но подождите, перед вами человек, который прошёл уже штук пять собеседований в разные компании и научился попадать в следующий раунд. Это не обман, это адаптация.

Дальше интереснее. Компания хочет человека, который уже решал ровно такие же задачи. Окей. Но никто не считает, что такому человеку через полгода может быть скучно. А скучающий сотрудник - это отдельная история.

Ещё один момент, который теряется: то, что у кандидата не было нужного кейса, не означает, что он не способен решить вашу задачу. Может, просто не было такого проекта или такой возможности. Но проверить это умеют единицы.

И про закрытость. Нанимающий менеджер не хочет до конца раскрывать требования, видимо, боится получить кейс "под запрос". В итоге кандидат рассказывает в общем, интервью превращается в угадайку. Попал - не попал. Но это ещё и сигнал про культуру компании. Кандидат это замечает, даже если прошёл. Осадочек остаётся.

Про коммуникацию. Нанимающий менеджер может что-то не понять в вашем рассказе и не уточнить. Зато потом в фидбэке напишет: "ответы были концептуальными, не хватало конкретики". У меня был ровно такой опыт. Я рассказывала кейсы, уточняющих вопросов почти не было, а в отказе оказалось, что им было сложно понять мою конкретную роль и решения. Фидбэк был написан очень вежливо и по форме правильно. Но по сути звучал так: "мы не спросили, но вы должны были догадаться". И это, кстати, тоже сигнал про культуру коммуникации в компании. Если на интервью не задают уточняющие вопросы, когда что-то неясно, то как будет выглядеть работа вместе потом?

Что реально помогает
Если вы нанимаете:
Вместо "расскажите кейс" попробуйте: "вот реальная задача из нашей практики, как бы вы к ней подошли?" Обезличьте, уберите NDA и вы сразу видите мышление, а не заготовку. После этого спросите: что из этого вы уже делали, что получилось, что нет, чего не знаете и готовы ли учиться. Это даёт в десять раз больше информации, чем "расскажите о вашем успехе".

Формулируйте повестку встречи честно. Если вам важен опыт, то так и скажите. Не "просто познакомимся", а потом фидбэк про компетенции.
Если что-то непонятно в рассказе кандидата: спросите прямо на интервью. Это не слабость интервьюера, это то, как выглядит здоровая коммуникация в команде.

Если вы кандидат:
Когда вопрос кажется странным или закрытым, попробуйте сделать внутренний рефрейм: что нанимающий менеджер пытается через это проверить? Что для него важно? Это снимает тревогу и помогает отвечать по существу.
Отсутствие кейса один в один - не приговор. Можно честно сказать: такой задачи у меня не было, но вот как я бы её решал и почему. Иногда это работает лучше заученной истории.

Если чувствуете, что вас не так поняли - можно уточнить прямо там: "я правильно понимаю, что вам важно вот это?" Не ждите фидбэка после.

Про ИИ в этом всём
Это отдельный пласт. Когда ИИ даёт тонну убедительного текста за секунды, в компаниях исчезает слой живых дискуссий, конфликтов, брейнштормов. И на собеседованиях это чувствуется, как будто права на ошибку нет, нужно сразу выдать идеальный ответ. Отсюда и заученные кейсы. Но заученный кейс не гарантирует, что человек решит вашу задачу в проде.

В итоге. Найм - это первая точка контакта с культурой компании. И кандидаты читают её очень внимательно, даже когда молчат.

❓А у вас как? Если вы нанимаете, что реально помогает отличить человека от заготовки? Если ищете работу, что бесит или удивляет в этом процессе? Пишите в комменты или в личку, интересно собрать живые истории.

Иллюзия влияния у руководителей

Однажды мне сказали, что я самый отзывчивый менеджер, с которым работала команда.
Но при этом я была их узким местом, чего я не замечала.

Календарь забит. Инженеры идут ко мне. Проблемы решаются. Каждый день что-то конкретное сделано.

Что было вне моего осознавания? -> Каждый раз, когда я вмешивалась, я брала результат в долг у будущего.

Команда получала ответ, но не нарабатывала свой навык.
Я решала блокеры, но мышца "расчищать путь" оставалась у меня.

Это и есть иллюзия влияния.

Она ощущается как настоящий результат, потому что на него можно показать пальцем: "Вот, я помогла."

Реальный рычаг выглядит иначе.
Команда решает. Решение принимается без тебя.

Нет мгновенной обратной связи. Нет ощущения "я нужна".

Но именно здесь живёт масштаб.
Переход не из "делаю слишком много" в "делаю меньше". Это переход от видимого влияния к системному.

Сложность в том, что вмешаться ощущается лучше. Быстрый фидбэк. Понятный результат. Чувствуешь себя полезной.
Не вмешиваться, ощущается как ничегонеделание. Даже когда это правильно.

Где вы сейчас: гонка за видимым результатом или строишь то, что работает без тебя?

В чём подвох с вовлечённостью?

Компании и собственники любят вовлечённых. Осознанно или нет.
Такие сотрудники чаще перерабатывают, при ошибках чувствуют вину или стыд и исправляются сами, несут идеи, торчат на работе. Короче, мечта.

Для самого сотрудника - это часто интерес, драйв, задачи, достижения. И выгорание на горизонте. Если, конечно, нет доли или хотя бы опциона, хотя от выгорания не предохраняет)

Но если копнуть глубже, то в основе лежит желание принадлежать к команде, к общему делу, к чему-то большему.

И здесь подмена.

Компании добиваются "принадлежности" (belong) через соответствие (fit). И тогда это скилы, задачи, результат. "Везёт тому, кто везёт."

И соответствие (fit) - это процесс без конца.
Всегда можно стать ещё лучше, ещё сильнее, ещё полезнее.

Внутри человека это звучит так:
я достаточно хорош?
я соответствую?
что ещё подтянуть?
Боссу выгодно поднимать планку -> получаешь постоянный прирост.

Сотрудник бежит за соответствием (fit) и не замечает, что бежит по кругу.
Люди выгорают не от нагрузки, а от того, что слишком долго пытаются заслужить право быть частью.
Принадлежность (belong) - это не "я полезен", а "я просто есть".

Замечали за собой в работе такое? Где вы больше из позиции "мне нужно соответствовать" или "мне уже можно здесь быть"?

Два типа сотрудников в инженерной команде и как менеджеру с ними работать

Короткий кейс из моей практики.
Инженер, который жаловался на всё: сломанные процессы, медленные решения, хаос в коммуникации.
Его вывод: "Ничего не изменится".

Простая реакция менеджера? Повесить ярлык: "проблемный сотрудник".
Что я сделала по-другому.
Открыла с ним общий документ и выписала всё, не фильтруя, его же словами.
Список получился длинный и неожиданно точный.
Дальше мы разделили:
что в его зоне ответственности
что в моей
и приоритеты
Через неделю пошли первые изменения.
Через три недели он забрал на себя ~70% списка.
Через полтора месяца сказал: "Стало лучше. И я вижу, что могу на это влиять."
В этот момент я перестала воспринимать жалобы как шум и начала видеть в них возможности для роста производства в целом.

За 20 лет в IT я снова и снова вижу один и тот же паттерн.
Есть два типа людей, которые создают больше всего напряжения в командах:
1. "Пушеры”
Тянут архитектуру вперёд, хотят новые инструменты, улучшения.
Двигают систему, но не всегда учитывают ограничения (сроки, бюджет).
2. “Нытики”
Подсвечивают проблемы в процессах, решениях, взаимодействии.
Раздражают, но часто ближе всех к реальности.
Большинство команд пытаются их "приглушить".

Сильные инженерные организации - нет, они превращают это в действие.
Работа руководителя не выбирать между:
- скоростью производства и людьми
- бизнесом и инженерией
А превращать напряжение между ними в результат.
Жалобы -> в зоны ответственности и лидерства
Идеи -> в реализуемые планы
Фрустрацию -> в прогресс
Потому что когда люди перестают жаловаться, то это не про согласованность.
А скорее про то, что они сдались.

❓Интересно: у вас в команде сейчас больше “пушеров” или “нытиков”?

У вас есть разговор, который вы откладываете.
Я знаю, потому что он есть почти у каждого руководителя, с которым я работаю.

С сотрудником, который не тянет.
С руководителем, которому пора сказать "так нельзя".
С самим собой о том, что пора менять правила игры.

Откладывают неделями, а то и месяцами.
Не потому что не знают, что сказать, а потому что боятся того, что будет после.

Но вот что я вижу снова и снова: цена отложенного разговора всегда выше, чем цена сложного.

Невысказанное копится. Сьедает вашу энергию и превращается в выгорание.
В решения, которые принимаются "вокруг" проблемы.

Один руководитель полгода избегал разговора с тимлидом, который саботировал изменения.
Не из злого умысла, а из страха потерять сотрудника, потерять команду.
Когда разговор наконец случился, то за ближайшие пару недель разрешилось то, что тормозило команду 6 месяцев.
Не потому что он нашёл идеальные слова, а потому что перестал защищаться и начал слушать.

Какой разговор откладываете вы?

Я сейчас собираю небольшую рабочую группу, где мы разбираем такие ситуации на практике.
Если откликается и хочется не откладывать дальше, то напишите, расскажу, как это устроено.

🍿 "Просто делегируй" - совет, который звучит логично.
И почти никогда не работает. Вы знаете, как делегировать.
Читали, пробовали, объясняли.

Потом происходит что-то реальное:
срыв сроков, ошибка, напряжённый разговор -
и вы снова забираете всё на себя.
Не потому что не умеете.

А потому что в этот момент включается автопилот:
быстрее сделать самому
я отвечаю за результат
риски нести мне, штрафы платить мне
сейчас не время учить

И вы снова в операционке. Проблема не в знаниях.
Проблема в том, в каком состоянии вы принимаете решения.

Когда спокойно, есть паузы - вы делегируете.
Когда есть давление - возвращаетесь к старым паттернам.

И сколько бы ни было теории, в момент напряжения побеждает не она. Побеждает привычный способ справляться.

Я сама через это проходила. И долго думала, что дело в навыке.
Но оказалось, что в другом. Не в том, что делать, а в том, из какой позиции ты это делаешь.

Замечали у себя этот момент?

Когда команда работает, но бизнес не растёт

Убыточный продукт. Конкуренты впереди. Команда из 10 человек и ощущение, что все заняты, но ничего не двигается.

Первое, что мне сказали: "Нам нужно догнать конкурентов, без этого прибыли не будет". Звучит резонно с первого взгляда, но такими темпами прибыли еще долго не будет.

Я посмотрела глубже.
Маркетинг проводил мероприятия для одного сегмента клиентов.
Отдел продаж продавал другому.
Разработка разрабатывала функционал как у конкурентов, но законодательные требования съедали весь ресурс.

Все работали. Все старались. Но результат не сходился.
Три потока. Ни один не сходился.

👋 "Лебедь, рак и щука" )

Проблема была не в скорости разработки.
Проблема была в том, что компания бежала в три стороны одновременно.

Что я сделала:
Сфокусировались на клиентах, которые уже платят.
Внедрили метрики: кто реально пользуется продуктом внутри компании-клиента.
Разделили разработку на два потока: законодательство отдельно, продукт отдельно.

За 9 месяцев:
продажи выросли на 20%
клиенты начали доходить до ценности продукта
онбординг инженеров в команду сократили с 3 месяцев до 1

Проблема редко в том, что рук не хватает/людей мало.
Чаще в том, что маркетинг, продажи и разработка решают разные задачи, думая, что решают одну.

Если у вас все "работают вместе", а результат не растёт, то это точно про скорость?

В прошлом году на TeamLead Conf++ я работала с группой тим лидов и уже состоявшихся менеджеров.

Разные компании, разные роли, но один и тот же паттерн:
постоянно тушу пожары
нет времени подумать
всё завязано на мне
устал(а), но не могу "это все бросить"

И я продолжаю слышать это снова и снова в работе с менеджерами.

На первый взгляд кажется, что это про тайм-менеджмент.
Но нет.

Чаще это про то, как человек относится к ответственности.

Кто-то чувствует, что должен включаться, чтобы быть полезным.
Кто-то избегает сложных разговоров с командой или руководителем.
Кто-то не верит, что без него всё будет работать.

И получается цикл:

проблемы -> больше вовлечения -> меньше времени -> ещё больше проблем

Не потому что люди не умеют делегировать.
А потому что "отпустить" на самом деле страшно.

И вот это, кажется, и есть настоящая ловушка операционки.

Сдвиг начинается не с инструментов.
А с того, чтобы увидеть, что внутри поддерживает эту систему.

Интересно, откликается ли это вам?
В какой момент вы чаще всего включаетесь обратно в операционку?

Быть в состоянии перехода сложно, неудобно и уязвимо, особенно в кризисные времена.

Будь то повышение, переход на новую роль внутри компании, выход в новую компанию, смена индустрии или профессии. Когда стартап меняет продукт, бизнес меняет стратегию - это всегда неопределенность и всегда про людей.

Одна из моих личных историй - это переход из тех лида на управленческую роль 12 лет назад. Это решение стоило мне года сомнений. Года сиденья на двух стульях и двойной нагрузки.
Так делать не стоит. 😁

Именно поэтому мне важно, когда мои клиенты проходят такие переходы быстрее. За пару сессий - решение, за 1-3-6 месяцев - переход.

Что было внутри меня тогда:
На одной стороне - страх потери технических компетенций, в которые было вложено немало времени, денег, усилий. На другой - полная неизвестность.
На одной - понятное окружение, команда как друзья. На другой - новое поведение и непонятное окружение, дружить как прежде вроде как уже нельзя.
И конечно ещё страх не справиться, разочароваться и не принести пользу бизнесу, команде, рынку.

Помогло.
Не новые знания. И не “как правильно управлять”.
Ключевой сдвиг был не в навыках.
А в том, что я перестала пытаться быть "хорошим инженером в роли менеджера" и начала смотреть на систему — людей, процессы, решения. Это переход из того, кто “делает лучше всех”,
в того, кто создает и управляет системой.
И ещё признание, что ошибки могут быть, но они вполне исправимы. Вернуться в течение года в техническое направление - посильная задача.

И интерес. Я чётко начала отслеживать, что управленческий движ мне интересен. Коммуникации с большим количеством людей тоже.

«Ничего не понятно, но жутко интересно» - перевесило все мои сомнения.

Сейчас я вижу это почти в каждом втором руководителе.
Обычно это выглядит так.
Мне пишут:
- “Я вроде всё делаю правильно. Но ощущение, что не справляюсь.”
- CEO не даёт обратной связи.
- Команда перегружена.
- Весь день в звонках, а работа - вечером/рано утром/параллельно.

Часть из этого решается неудобными/страшными/сложными переговорами с командой, с CEO, с фаундерами.
Если рационально смотреть, то вроде как обычные переговоры.
Но каждая из сторон сталкивается со своими "демонами", легко выдать привычные реакции под давлением, а решиться и провести по-другому часто сложно.
Часть решается перестройкой процессов.
И лишь малая часть - hard скилами.

Я сама тогда искала ответы в знаниях. Но проблема была не в том, что я не знаю. А в том, что я не могу действовать по-другому.

📍А какой переход откладываете вы? В какой ситуации вам сейчас нужна поддержка, единомышленники?

Иногда достаточно одного честного разговора, чтобы сдвинуться.
Я сейчас собираю небольшую группу руководителей на 2х часовую сессию, где будем разбирать такие ситуации и выходить из режима "я в огне", "тушу пожары", "держу всё на себе" в устойчивость, ясность.
Если есть интерес, то пишите мне @Juliette_Kniazeva

Решение, которое спасло мою команду, было принято не во время кризиса, а за несколько месяцев до него.

26 человек в 9 странах. Внешние обстоятельства резко изменились. У части команды перебои со связью, проблемы с банками. Часть команды сменила места проживания. Два корпоративных продукта на подходе. Инвесторы ждут.

Я обзвонила каждого лично. Не чтобы узнать статус задач , а чтобы спросить: как ты? можешь работать? что тебе сейчас нужно?

Дальше был сложный выбор: сдвигать сроки или перестроить работу вокруг тех, кто в стабильной ситуации. Я выбрала перестроить. Не потому что сроки важнее людей, а потому что в кризисе команде нужно видеть, что что-то движется вперёд. Когда сыпется всё разом, главный вопрос в головах: "мы вообще выживем?"

А спасло нас вот что: за несколько месяцев до кризиса я сократила расходы на инфраструктуру на 20%. Тогда это выглядело как обычная оптимизация. Когда срочно понадобились деньги на перестройку процессов, то оказалось, что именно этот запас позволил действовать быстро и не жертвовать ни людьми, ни качеством.

Оба продукта вышли в срок. Один окупился за 3 месяца. Доступность системы - 99,99%. Но цифра, которой я горжусь больше всего - ноль увольнений. Никто не ушёл.

Вывод простой: самые важные решения в кризисе - это те, что приняты до него.

Полная история: по ссылке

Я работаю с техническими руководителями, которые оказываются в похожих ситуациях, когда бизнес давит, а простых ответов нет. Если узнали себя, то напишите, поговорим.

"С тобой было по-другому" - сказала мне менти после 3 сессий.

Я участвовала как ментор-волонтёр в программе WOMEN IN TECH ® Global. Две менти, продакт-менеджеры.
* Менти сомневалась, хочет ли быть лидом. Мы разобрали приоритизацию, коммуникацию с CEO, структуру команды. Её повысили до product lead. Мы продолжили работать с устойчивостью в новой роли. Как руководить и не выгорать. Как жить с "я не знаю" на новом уровне, на что ориентироваться, когда много неопределенности.
* У другой менти был запрос на смену работы. Переделали резюме, пересобрали подачу -> начались звонки на позиции коммерческих продуктов.

Что я делала? Никаких универсальных советов. Честные разговоры про то, что реально болит и самый маленький следующий шаг.

Холодная голова. Любящее сердце. Человечные решения.

Самое неожиданное - это наблюдать, как человек от «может, это не моё» приходит к тому, что ведёт команду. И понимать, что ты просто создала пространство, где можно спокойно думать.

P.S. Менторство напомнило мне, почему я начала проводить 1:1 коучинг для лидеров с 2020 года. Если ты в состоянии перехода: новая роль, рост команды, или просто ощущение "застрял" - напиши мне в личку.

65% из вас сказали: энергию убивает переключение без фокуса.
Результаты опроса:
65% переключение между задачами
55% решаю за других
50% встречи и согласования
50% тушение пожаров

А в LinkedIn мне написали:
- Автономия работает, когда направление ясно.
- Спасает только ритм проверки результатов.

Вдумайтесь. Все четыре пункта - это симптомы.
Болезнь одна: процесс заменил направление.

Это очень похоже на бег без координат, а не усталось от работы.

Я 15 лет наблюдаю этот паттерн у tech-лидеров. И он одинаковый: от стартапов до корпораций.

Что помогает лично тебе не скатываться в операционный хаос? 👇

P.S. Готовлю воркшоп "Выход из операционки": 2 часа, маленькая группа, конкретные инструменты. Если узнал себя в этих цифрах - напиши мне в личку, расскажу детали.

$438 млрд теряет мировая экономика ежегодно. Не из-за плохой стратегии. Из-за низкой вовлечённости команд.

Это данные Гэлап/Gallup 2025.
(В России с 1/03 нельзя использовать иностранные слова, так что такой не очень привычный формат)

Я обычно пишу из личного опыта. Но иногда ловлю себя на мысли: а вдруг я не права? У каждой компании своя культура, у каждого лидера - своя история, поэтому когда думаю о чём-то важном, то иду проверять исследования.

Так вот. Gallup говорит: 70% вовлечённости команды зависит от одного фактора. Не от продукта. Не от рынка. От менеджера.

В 2022 я управляла международной командой, в 9 странах. Без офиса. Без определённости.
Что у меня было : радикальная прозрачность и решение доверять людям раньше, до того как требовать результатов.
Итог: 2 продукта запущены в срок. Ноль увольнений.

Контроль создаёт ощущение безопасности. Но это иллюзия.

Я говорю не про KPI и метрики, они нужны. Я про микроменеджмент. Про управление без доверия. Когда менеджер настолько занят контролем, что команда перестаёт приносить лучшие идеи, просто потому что не чувствует, что им доверяют.
Доверие - это не про мягкость. Это один из масштабируемых инструментов, который я знаю.


-> Что такого сделал твой руководитель, чтобы ты почувствовал(а) настоящее доверие?
-> Что ты сам(а) делаешь, чтобы выстраивать доверие в команде?

P.S. На данный момент я не планирую дублировать контент на других площадках, со мной можно быть на связи в личных сообщениях @Juliette_Kniazeva и LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/juliakush/

Порой я сама погружаюсь в операционку.
Осознанно.

Когда всё "в дровах" - это один из быстрых способов увидеть реальную картину и быстро выровнять ситуацию.

Поясню за "дрова", это когда:
Продукт не выпущен вовремя
Клиенты жалуются на задержки с фичами
CEO говорит: команда не мотивирована
А команда отвечает:
Мы пробовали - не получилось
Проблема в продажах, не в нас
Мы такие сроки не обещали
Мы и так перерабатываем

Знакомо? Обе стороны правы. И обе - нет.

За 20 лет я видела это десятки раз. Чаще всего причина не в людях. А в процессах, навыках и том, о чём не принято говорить вслух.
Способы мышления. Психологические паттерны. Реакции на стресс.
Это то, что никогда не попадает в ретро или post-mortem. Но именно это ломает команды изнутри.
(С этим лидеры приходят на консультации. Не сразу, обычно со 2-3 встречи, когда появляется доверие.)

Что я делаю, когда "все в дровах." На короткий период становлюсь hub-ом, многоруким Шивой. Погружаюсь в стыки между командами и нахожу узкие места и там, где рвётся.

Мой кейс в блокчейн стартапе: 26 человек, 9 стран, геополитический кризис 2022.
-> 2 продукта запущены в срок
-> 100% ROI за 3 месяца в одном из продуктов
-> Ноль увольнений
-> €500K выручки сохранено

Но вот что важно: такой режим - это не навсегда.
Цель погружения - не стать незаменимой.

Моя стратегия выхода:
Short-term: Выстроить процессы: метрики вместо споров и микроменеджмента
Middle-term: Обучить мидл-менеджеров видеть систему, а не только задачи
Long-term: Вырастить команду не в количестве, а в качестве. Люди сами решают проблемы

Застревают не потому, что погружаются в операционку.
А потому, что забывают из неё выйти.

Знакомо? Перешли коллеге, который "тушит пожары" с прошлого года.
А в комментариях напиши: сколько месяцев максильно ты был в в режиме "хаба"/Шивы или "тушения пожаров"?

Пятница. Неделя позади.
Вроде всё сделал(а). А энергии - ноль. Знакомо?

Я 20 лет наблюдаю этот паттерн у tech-лидеров: календарь забит, задачи закрыты, а ощущение батарейки на 2%.

И причина обычно не в объёме работы.
А в том, НА ЧТО уходит энергия.

Давайте проверим

P.S. далее анонимный опрос. Если вашего варианта нет, то смело пишите в коментарии

Большинство CTO приготовились к 2026 году неправильно.

Ждут волны ИИ, планируют внедрять или уже внедряют ИИ.

А настоящий сдвиг -> структурный.

🔗 McKinsey: ИИ дает эффект только при перестройке процессов, а не наложении инструментов.

🔗 Korn Ferry: В то же время организации упрощают и сокращают управленческие уровни.

Вот что я вижу.

2026 год не про увеличение использования ИИ.
Речь идет про сдвиги в лидерстве:
🔺ИИ без ответственности за P&L
🔺Плоские оргструктуры без перестройки решений
🔺Расходы на ИИ без дисциплины в отношении капитала
🔺Автоматизация без управления
🔺Трансформация без recovery в лидерстве

Это не технические проблемы. Это проблемы операционной модели.

В 2026 побеждает CTO, который перестраивает создание ценности, а не эксперт в технологиях. (Но мы всегда хотим и то, и другое 😁)

Что думаете на такой прогноз? А если собираетесь нанимать, то кого возьмете: technology-tool-эксперт или операционного архитектора?

Главная ложь о выгорании? Просто отдохни — и всё пройдёт.

Я тоже так думала.

Брала отпуск. Спала по 10 часов. Отключала уведомления.
А через неделю после возвращения, всё возвращалось на круги своя.

Потому как выгорание - это не усталость. Научное описание и ссылка внизу поста плюс тест.

Исследование cerevity 2025: 73% tech-фаундеров выгорают, продолжая показывать отличные результаты. Распространенное название - "shadow burnout", скрытое выгорание за фасадом успеха.

Это одно из ключевых отличий, если сравнивать в среднем с сотрудником в корпорации.

3 реальные причины, почему сильные лидеры выгорают:

1. Потеря смысла
68% признаются: работа больше не вдохновляет, но это фаундеры скрывают.
Ты продолжаешь закрывать задачи. Достигать KPI. Получать бонусы, а внутри - пустота.
Ты всё ещё помнишь, зачем начинал?

2. Тело на паузе, а голова нет
56% руководителей спят меньше 7 часов.
Ты не отдыхаешь. Ты просто не работаешь.
ИЛИ
Выходные, отпуск, даже хороший сон больше не восстанавливают энергию. Возвращаешься после отдыха таким же разбитым, как уходил. Скорее всего, нервная система адаптировалась к хроническому стрессу и забыла, как отключаться. Тут уже не сработает: Просто отдохни.

3. Некому сказать правду (или изоляция наверху)
45% говорят: работа разрушает личные отношения.
68% скрывают проблемы от инвесторов, партнёров, даже семьи.
Чем выше тем меньше людей, с кем можно быть по-настоящему честным.

Самое опасное? Shadow burnout может длиться месяцы и годы.
Пока однажды не рухнет всё. Среднее время восстановления от тяжёлого выгорания около 2х лет.

Отпуск лечит усталость.
Но не лечит пустоту внутри, отношения и смыслы.

❓Какая из этих причин резонирует больше всего?

P.S. по науке
Maslach Burnout Inventory (MBI). Три измерения выгорания: истощение (exhaustion), деперсонализация (depersonalization), и неэффективность (inefficacy, изначально называлось reduced personal accomplishment) PubMed Central
Сам тест можно пройти тут - https://psytests.org/stress/maslach-run.html Результаты и интерпретации, полученные без участия специалистов, не следует воспринимать слишком серьезно.

🔥 Воркшоп про цели на год завершился раз и два.

Для меня большая радость видеть улыбки в конце, подъем энергии в группе и более твердые и глубокие черновики целей на новый год.

Очень радостно внутри и этого достаточно, что я не иду в личку за обратной связью, что никак не помогает маркетингу и улучшению воркшопа в будущем.😅 Вообщем это моя зона роста. И спасибо Юре, который к почти всем участникам зашел и поинтересовался.

Делюсь некоторыми отзывами:
"Вся эта сессия была послана мне для того, чтобы не потерять фокус на важном."

“Было “интересно, есть над чем подумать”

"Every break out room was a bit scary, but then every time it was a really nice experience."

И мой любимый: "How do I revisit my goals? When would I change them? What questions should I ask myself?”
Ждите пост или чек-лист)

А вам что сейчас актуальнее всего в теме целей и планирования? С чем сложнее всего? Что вас могло бы поддержать? Напишите в комментариях

Мы решили расширить встречу на англоговорящую аудиторию и поработать в теплой и дружеской среде над личными целями в новом году. Как показала прошлая встреча, то это было полезно и для тех, кто уже наметил себе цели на 2026 и для тех, кто еще не начинал планировать год.

Если вам интересно в группе покрутить свои цели и понетворкаться на английском языке, то дайте мне знать до вечера пятницы. Точную дату встречи сейчас выбираем голосованием.

Если готовы только на русском, то пишите тоже, если наберется 5+ человек, проведем еще разок)

Детали в картинках и на linkedin
📩 @Juliette_Kniazeva