Долго не писал, потому что меня целиком и полностью захватил вайбкодинг😵‍💫😄

На самом деле мы сейчас живём в интересное время. Дело в том, что раньше любая технология заменяла работников и оптимизировала их. Обычный работяга не имел станков, площадей и капитала, чтобы конкурировать с крупным капиталом. А теперь всё поменялось. Оно поменялось и раньше, когда появились первые Ит предприниматели и они сейчас одни из самых богатых людей наравне,а иногда и богаче нефтяного сектора, крупных застройщиков и т.п.

Теперь же каждый простой Коля, Джон или Мурад может скопировать тот же гугл и ютуб за 20$ и воплотить идеи, которые сидели в его голове. Можно воплотить миллионы идей, которые без ИИ никогда не могли бы быть реализованы.

Предприниматели сейчас паникуют и передживают за свои рабочие места не меньше, поэтому что ИИ может заменить не только какой-то отдел или команду. Он может автоматизировать киллер фичу любого онлайн бизнеса и будет обязательно внедрен в той или иной степени в офлайн бизнес. Поэтому паниковать не стоит, сейчас идет волна и все наравне или почти наравне(может не сейчас но в ближайшем будущем), и не так важно, ты Сергей Брин, Безос или обычный работник, гораздо важнее будешь ты на волне или волна захлестнет тебя.

Я убежден, что каждый может быть на волне, ИИ тот инструмент который сам поможет разобраться, если задать правильный вопрос. Таких возможностей у людей ещё не было никогда

Вот вам и нейронки, менеджеры тоже скоро не нужны будут)

Если мотивация держится только на страхе — это не мотивация, а зависимость

Часто ли ты занимаешься самонаказанием, если не выполняешь обещания данные себе, либо за какие-то косяки.

Вот раньше я думал так - вот сделал я что-то неправильно, плохо, в разрез с моими ценностями и тут начинается самобичевание, падает настроение и т. п. И вот думаешь что чувство вины это та самая движущая сила, эдакий волшебный пендель самому себе. Но по факту этот пендель плохо работает. Да, разово можно собрать волю в кулак и 10 хардвокорк супер эффишенси дейс сделать и… выгореть.

Я понял что чувство вины не работает, оно мешает когда мы думаем про долгосрок. Работает поддержка и забота о себе(и это не отменяет амбициозных целей)

Как выглядит «здоровая строгость» вместо наказания

❌ Не:
• «Я слабак»
• «Соберись тряпка»
• «Ты должен»

✅ А:
• «Сегодня моих сил хватит только на это»
• «Что я могу сделать небольшое из этого»
• «Вернусь к этой важной задаче позже, когда прибавится сил»

В эпоху вайбкода теперь все бегут вайбкодить, помню я тоже пошёл учиться ноукод инструментам и потратил на это аж ПОЛ ГОДА!!! в то время как были популярны No code подходы(тильда+collabza,make, bubble ,airtable и др.), в итоге я даже запустил небольшой стартап который приносил деньги, но потом его закрыл из-за нерабочей и немасштабируемой бизнес-модели, так и сейчас с вайбкодингом, эта штука для меня дико любопытная и так и тянет купить какой-нибудь курс, даже себе ментора взял и пару приложений сделал, но потом притормозил и задал себе вопрос "А нафига?". И понял что какие-то крупные проекты вне моей специализации не готов делать и это в первую очередь автоматизация какой-то рутины - анализ почты, планирование и работа с таск-трекерами- то есть то что я и сейчас делаю, но когда начал смотреть, а нужны ли какие-то особые навыки, чтобы автоматизировать, то ответ- нужны,но не те что везде предлагают. Такой подход помог мне сэкономить время и деньги, тут самое время вспомнить цитату Илона Маска, которую я как-то давно здесь постил:

1) Сделай требования менее тупыми. Подвергай сомнению каждое требование — даже от умных людей. Если требование не заставляло тебя хотя бы раз его удалить и вернуть обратно, значит ты недостаточно усомнился.

2) Удали лишнее. Убирай детали, компоненты и процессы. Если в итоге не приходится возвращать ~10% удалённого — значит удалил недостаточно.

3) Упрости и оптимизируй. Только после первых двух шагов. Самая частая ошибка — оптимизировать то, чего вообще не должно существовать.

4) Ускорь цикл. Делай быстрее, сокращай время итерации — но только то, что осталось после шагов 1–3.

5) Автоматизируй. Последний шаг, не первый. Автоматизация кривого процесса — пустая трата времени.

Полезно ли я потратил свои пол года жизни на ноукод?- полезно. Но если бы чаще задавал себе вопрос зачем и что хочу автоматизировать, то мог бы получить ту же ценность в 10 раз быстрее.

Хватит прятаться за словом «гибкость». Пора отвечать за результат.

Странно, но гибкие подходы, которые по идее должны учить команды и бизнес работать в условиях неопределенности, часто дают обратный эффект.

Ведь основная цель Agile - помочь клиенту выйти на рынок или адаптироваться к нему быстро, несмотря на изменчивость мира разработки. Особенно сейчас, когда всё меняется так быстро. Особенно в условиях появления ИИ это критично необходимо!

Но в разговорах с менеджерами, погруженными в Agile, я часто замечаю сопротивление. Scrum-мастера и проект-менеджеры порой негативно относятся к долгосрочному планированию, ответственностью за коммиты.

Некоторые менеджеры и команды нередко безответственно подходят к своим обязательствам. В ходу такие фразы:

«Мы же гибкие, мы адаптируемся и фокусируемся на потребностях заказчика»,«мы больше спринта не планируем» , «мы же должны быстро меняться под потребности клиентов»

И здесь возникает конфликт: с одной стороны, есть бизнес-цели и бизнес не существует в вакууме.
С другой — мы постоянно реагируем на малейшие изменения и подстраиваемся под них. В итоге система рискует скатиться в хаос,а стратегия пошла куда? Правильно - в туда

Главная мысль, которой хочется поделиться: системы, которые выстраивает Agile, должны снижать страх фаундеров и топов и повышать управляемость в условиях неопределенности, а не увеличивать её. Те же кто в таких случаях упоминают про "гибкость" портят отношение к не только к себе как к профессионалу, но и как к профессии в целом

Как быть продуктивным когда совсем нет сил

А был ли у кого-нибудь такой момент, что ты вроде что-то делаешь, делаешь, делаешь, и, казалось бы, даже важные задачи, которые у тебя прописаны, нужно выполнять. Они когда-то были важными, то есть эти задачи стояли в планах, и ты их по чек-листу уже как бы интуитивно делаешь.

Вроде ты движешься в правильном направлении, но что-то не так. То есть, день заканчивается, а ты много всего сделал, галочки поставил, но не удовлетворен.

Я для себя изобрел некий лайфхак, как все-таки не тратить время на бесполезную работу. Есть же куча всяких техник, как как планировать работу, как рисовать роудмэпы.

Но самое основное, наверное, что я для себя определил, это то, что иногда полезно, даже когда у тебя все задачи выполняются и ты продуктивен, брать паузу и задавать себе вопрос: а что сейчас самое важное? Куда, например, я иду и зачем?

И в моменты, когда ты чувствуешь какой-то дискомфорт, стоит чаще задавать вопрос: а какая сейчас самая важная задача и почему она самая важная? Ответ на этот вопрос действительно может избавить от большинства суеты.

Даже если у вас небольшой ресурс времени и сил, энергии, важно взять паузу, налить чаёчку,не торопиться, расслабиться, откинуться на стуле и задать себе вопрос, что даст больше ценности для меня, вот прям сейчас с моими ограничениями и в моём состоянии

А иногда самое продутивное что вы можете сделать, это просто поспать или просто не делать ничего и отдохнуть

Почему команда буксует? 2 основные причины

1. Либо компания супер бюрократичная (как правило крупные компании, но бывают и средние бизнесы) и команда задыхается от бесполезных согласований, зависимостей и конфликтующиа интересов.

2. Либо компания супер «гибкая»(хаотичная) и команда, конечно, инициативная, но часто в разные стороны.

Как правило устранение этих причин даже частичное дает существенный буст к скорости

Ключевая ошибка при планировании в условиях неопределенности

Ты пытаешься сформулировать цель так, чтобы она гарантированно была достигнута,например,

Найти CTO, готового выйти в проект

Но!

❌ Это невозможно гарантировать
❌ Это может быть слишком крупной задачей

CTO — внешний человек, времени может не хватить,и он может согласиться и передумать и т.п.

Цель недели — не гарантировать успех,
а гарантировать ПРИЯТИЕ РЕШЕНИЯ на основе фактов.

Даже если мир поведёт себя "плохо" (кандидаты откажутся, будут заняты).


Цель — не гарантировать успех,
а гарантировать ПРИЯТИЕ РЕШЕНИЯ на основе фактов.

Запомни это. Это главный принцип в выборе формулировки при неопределённости.

Если результат зависит от других людей,
цель формулируется не через “получить”,
а через “прояснить и зафиксировать”.

✅ Правильно:

«Проверить 2 кандидатов на роль CTO и принять решение,
есть ли среди них тот, с кем можно запускать проект»

Не «он согласился».
А «стало ясно, возможно это или нет».
Даже если ответ «нет» → цель достигнута🎯.
Потому что неопределённость снята.

Лучше любой теории ограничений и наглядно - почему разработка тормозит😁

Боль руководителя, о которой часто молчат

Есть штука, которая выбешивает любого руководителя хуже дедлайнов и багов и плохих метрик вместе взятых:

Тишина.

Та самая тишина, которая вроде безопасная, но на деле — как чёрная дыра.
Тишина, когда команда недовольна, но молчит.
Тишина, когда решения обсуждают на кухне, но не с тобой.
Тишина, когда ты как лидер идёшь вперёд, а все молча кивают.

Снаружи кажется, что у него “всё на контроле.
Внутри — один вопрос:

«А мы вообще то, что нужно делаем? Меня вообще хоть кто-то слушает?»

И вот что важно чётко понимать:

Конструктивная критика нужна руководителю так же сильно, как команде.
А иногда — даже сильнее.

Почему это так критично?

1. Ты не экстрасенс. Потому что даже если ты эксперт в области твоего сотрудника ты не можешь знать многих деталей и причин.

2. Молчание команды ≠ всё ок. Это как с ребенком - если он молчит и не отсвечивает,а ещё пытается помогать по дому САМ, то опытный родитель заподозрит, что дело тут нечистое, а кто-то скажет : "какой умница" и поймет что его любимая ваза уже разбита именно в этот день(примерного поведения), возможно, через неделю, а может через месяц?

Как сделать так, чтобы люди вообще начали говорить?

На самом деле всё просто и одновременно сложно:

1️⃣ включайтесь в проблемы сотрудников и вникайте в них глубже(да займет время, но если вы не будуте брать лишнего, а чисто направлять и смотреть системно - то и проблему сможете решить системно)

2️⃣ Проведите ретро с командой с единственной целью "дать поныть команде", да, встречу стоит направлять и есть для этого куча инструментов, но всё же важно послушать команду - создать атмосферу безопасности(про это вообще можно отдельный пост написать, так как это тоже критично)

3️⃣ После этого дайте команде самим предложить вам решения и зафиксируйте ответственных и дедлайны(кто жалуется больше всех как правило и берет её на себя, но бывает и по другому) и вкиньте в ваш таск трекер

4️⃣ Содействуйте инициативе максимально - сотрудник должен чувствовать поддержку(!но не берите его иницитативу на себя, помните вы помогаете только словами и ,если обоснует, ресурсами,а лидерство - его задача)

5️⃣ Сделайте встречи постоянными и начинайте с обсуждения прошлых результатов

Обратная связь — это не про неприятные разговоры.
Это про выживание бизнеса.
Команда без честной обратной связи — слепа.
Руководитель без фидбека — капитан без компаса.

Напиши в комментариях, где у тебя сейчас больше всего “тишины”?

Плохой вопрос

Мне никогда не нравился этот коучинговый прием — «Если представить, что жить осталось недолго — чем бы ты стал заниматься?» (в контексте рода деятельности).

Гораздо интереснее и позитивнее подумать о другом:
— «Чем бы ты занимался, если бы точно знал, что будешь жить вечно?»

(с) Кутергин

Раньше было лучше👨🏼‍🦳

Где-то лет с 25 наблюдаю за сверстниками такого типа ворчание, и чем старше, тем больше подобных фраз.

Да, от технологий появляется зависимость и даже портится здоровье. Как, например, сейчас от телефонов портятся зрение и сон, если этими технологиями неправильно пользоваться.

Так и с древней молодежью(как на фото), огонь и его использование иногда вредили, но прогрессу сопротивляться бесполезно.

На меня, например, когда я начал работать на удалёнке ещё 10 лет назад(тогда это было дико для многих), отец ворчал, что я ничего не добьюсь и что разрушу своё здоровье, друзья смеялись или считали меня странным. Случилось же наоборот - удалёнка в малом городе мне дала те возможности и знания, которые никогда бы не обеспечил "офлайн".

Поэтому мой низкий поклон этим и последующим технологиям. Поэтому я не боюсь ИИ и что человечество отупеет.

Чем ворчать лучше соблюдать гигиену и пробовать использовать эти технологии без каких либо стереотипов и не боясь.

Деверять или не доверять?

Вы знакомитесь с новым человеком, нанимаете сотрудника или в компанию приходит новый коллега. Как вы по умолчанию относитесь к незнакомцу?

1️⃣ нельзя доверять чужакам
2️⃣ он должен мое доверие заслужить!
3️⃣ по умолчанию ему можно доверять, а дальше посмотрим

Я всегда шел по третьему пути. Стараюсь доверять по умолчанию, ведь ни внешность, ни возраст, ни пол мне не могут ничего сказать о человеке плохо(хотя хорошего тоже). Да, в моей жизни не раз встречались ситуации, когда я из-за своей доверчивости получал урон.
Но это не убедило меня перестать доверять людям. Ведь именно благодаря доверию для меня открывались важные и очень ценные в жизни двери(отношения, друзья и карьера)

По мне так лучше поверить и разочароваться, чем не поверить и не дать человеку раскрыть тебе свой интересный и другой мир🌍

Главное не доверять вещи, которые могут принести критический урон и не позволять обманывать дважды

А как мыслите вы и почему?

Анти-паттерн 9: Перестараться на фазе внедрения Agile подходов

Частая ошибка консультантов: чрезмерное усложнение Kanban под влиянием избыточного энтузиазма(надо же показать, что ты не зря столько времени потратил на какое-то исследование).
Например, начинают вводить слишком много классов обслуживания, сложные формулы приоритезации, десятки метрик. Команда тонет в администрировании вместо работы.

Совет: соблюдать принцип “минимально достаточного процесса”. Добавлять новые элементы в процесс только при доказанной необходимости.

Например, не вводить сразу 4 класса обслуживания — начните с двух (стандартный и срочный), а остальные добавите, если действительно появится дифференциация по требованиям. Не измерять десятки метрик — сфокусируйтесь на ключевых. Периодически задавать вопрос: «Что можно убрать из нашего процесса без ущерба?» Если какая-то встреча или отчет не приносит ценности — смело исключать. Помните, Kanban должен облегчать работу, а не усложнять.

Как оценить индивидуальную эффективность сотрудника по Kanban?

Индивидуальная эффективность. Хотя Kanban фокусируется на командных результатах, бизнес может запросить и оценку вклада отдельных сотрудников. Прямое сравнение “кто сколько сделал задач” не рекомендуется – это приводит к искажению поведения​

Вместо этого можно применять сбалансированный подход:

Отслеживать индивидуальный throughput в среднем – сколько задач разных типов закрывает член команды за квартал. Но интерпретировать осторожно: учитывая сложность задач, сотрудничество и т.д. Этот показатель может быть использован лишь комплексно с другими данными, для выявления перегрузки или недогрузки сотрудников, а не для разделения "плохой/хороший". Например, если один сотрудник за период закрыл 5 историй, а другой 15, стоит разобраться – первый получил более трудоемкие задачи или занимался консультациями?

Метрика служит поводом для диалога,а не карающим мечом

По каким ещё сигналам можно отслеживать эффективность конкретного сотрудника?

- Качество работы: число ошибок/дефектов, выявленных в задачах, выполненных конкретным человеком.
Если Kanban-команда ведет учет дефектов к функциональности, можно примерно приписывать их авторам. Цель🎯 – не наказание, а выявление потребностей в обучении или поддержки.
- Участие в улучшениях: фиксировать, кто и сколько предложил улучшений процесса, идей на ретроспективах, кто берет на себя решение блокеров. Такие поведенческие метрики могут учитываться в аттестации персонала – Kanban поощряет инициативность. Руководитель может качественно оценивать, что, например, “инженер X активно помогает снижать блокировки (10 раз подключался к чужим задачам за квартал)” – это ценность для команды.

Важно донести до сотрудников, что эти индивидуальные метрики используются для развития, а не для наказания. Например, избегать постановки KPI вида “разработчик должен закрыть N задач за месяц” – как отмечают эксперты, такая установка легко приводит к манипуляциям с метриками и приведет к тому, что вы будете получать симуляцию хорошей игры,а не положение реальных дел в компании.

Лучше всего фокусироваться на командных метриках (время цикла, качество), а вклад отдельных – через призму компетенций и сотрудничества.

А вы знали, что эффективность ваших сотрудников не более 20%?

Да, именно такой показатель считается нормой в сферах интеллектуального труда!

Эффективность потока (Flow Efficiency) – процент времени, когда работа реально выполнялась, к общему времени нахождения задачи в системе.

Вычисляется как отношение суммы активного времени время задач, которые находились непосредственно в работе у сотрудника) к lead time(общему времени работы. Например, задача имела lead time 10 дней, из них 4 дня ее кто-то реально делал, а 6 дней она ждала – Flow Efficiency = 40%. Этот показатель показывает, сколько в процессе непроизводительного простоя. Для интеллектуальных видов деятельности часто эффективность потока низкая (15-20%). Цель – повышать этот процент, устраняя лишнее ожидание.

Сигнал

: если эффективность < 10% – процессы крайне неэффективны (много очередей, простоев).

Как измерять эффект от Agile изменений?

Важно перед началом внедрения сделать замер базовых метрик «Как есть». Текущие базовые показатели работы – это отправная точка, чтобы позже измерить эффекты улучшений.
Например, фиксируются средние и максимальные время выполнения задач (Lead Time), время активной работы (Cycle Time), текущее количество одновременно выполняемых задач (WIP), средний throughput (количество завершенных элементов в единицу времени), частота выпусков, процент незавершённых на конец спринта (если команда работала по Scrum) и т.д. Полезно также замерить качество (количество дефектов) и удовлетворенность клиентов и команды.

Эти метрики “как есть” служат точкой отсчета. Согласно исследованиям DORA, базовый замер ключевых метрик – необходимый шаг, от которого начинается дальнейшее улучшение: «оценка текущих показателей – отличный способ повысить эффективность, а путь начинается со сбора данных»​

Например, если текущее среднее Lead Time составляет 10 дней, ставится цель сократить его до 5 дней в течение полугода.

📦 Как делегировать на удалёнке — чтобы не переделывать самому

После пандемии удаленка перестала быть редкостью

Хотя я уже 12 лет на удаленке, ещё до того как это стало так популярно

С ростом дистанционного формата обострилась одна из главных управленческих проблем — как делегировать задачи так, чтобы получать нужный результат без постоянного контроля?(ведь на удаленке это практически нереально- даже со всяким софтом контроля-всё можно обмануть при желании)

Итак, важно понимать:

1. Удаленка ≠ офис

На удаленке нет «плеча», за которое можно дернуть руководителя, чтобы задать вопрос. Поэтому делегирование должно быть максимально понятным и самодостаточным — без догадок, домыслов и «ну это же очевидно».

2. Чёткое описание задачи

– суть задания (что, зачем, особенности выполнения);
– кто отвечает (конкретный исполнитель, распределение ролей);
– сроки (желаемые и критические, и почему это важно);
– связи (от чего зависит выполнение задачи и кто ещё вовлечён);
– ресурсы (что нужно дать, чтобы человек начал и не отвлекался на поиск данных);
– мониторинг (когда сверяться, что делать при проблемах);
– сверка понимания (попросить исполнителя проговорить, как он понял задачу)

🤝 Не забывай про уважение, поддержку и диалог. Без «вот тебе задача — выкручивайся». Тогда делегирование работает и без контроля, а команда растёт.