Сейчас будет про боль. Знаете, наверное, что компании тратят миллионы на поиск конкурентных преимуществ. Продукт, технологии, маркетинг, продажи. Нанимают дорогих CTO, CFO, CMO (ТД, ФД, МрктД), ищут их месяцами, платят рыночный максимум, переманивают у конкурентов, обещают опционы и бонусы. А на позицию HRD (у нас их иногда зовут кадровиками) берут кого придется. Или повышают лучшего рекрутера, который хорошо закрывал вакансии и вроде бы понимает людей. Логика примерно такая: ну он же с людьми работал, значит справится. А проблемки не уходят: лучшие сотрудники уходят, найм буксует, культура разваливается, коммуникаций нет, да еще и новые люди не приживаются. Я вот подозреваю, что что настоящее конкурентное преимущество компании – это не только продукт и не технология. Это еще и тот, кто собирает команду, которая этот продукт делает. Но почему-то именно на этой ключевой роли CEO (ГД) экономят больше всего.
 
Знаете, как выглядит типичный HRD в большинстве компаний? Пришел из социологии или психологии. Знает ТК, проводит собеседования, читал тест Хогана с выражением. Может выстроить воронку найма, запустить онбординг (редко), провести ежегодный опрос вовлеченности (почти никогда) и даже презентовать результаты на общем собрании (вот это часто). Но спросите его, желательно с ленинским прищуром: как текучка влияет на маржинальность бизнеса? Сколько компании стоит одна незакрытая вакансия в месяц? Какой ROI у программы обучения, на которую потратили годовой бюджет? Тишина в зале. На самом деле он не про бизнес. Он про людей. Звучит красиво, но это две совершенно разные профессии. Человек, который понимает людей – психолог, он же – профсоюзный лидер или нянька. Человек, который понимает людей в контексте бизнеса, стратегии и финансов - это как раз HRD. Первых на рынке много. Вторых я за всю карьеру встречал ровно трех.
 
Эти трое приходили на совет директоров не с презентациями про «ценности компании», а с конкретными цифрами. Стоимость замены сильного специалиста – его пять годовых окладов, если считать вместе с потерей знаний и просадкой команды (упущенной выгодой) на время адаптации нового человека. Потери от незакрытой вакансии в продуктовой команде - два месяца простоя и сорванные сроки релиза, а это ххх денег. Влияние текучки на скорость реализации проектов и, как следствие, сокращение EBITDA. Они говорили на языке CEO, и знаете, что происходило? Их слушали. Им выделяли бюджеты без долгих согласований. Компании с такими HRD просто быстрее росли. Не потому что у них была волшебная палочка или они были супер-коучами. Но потому, что правильные люди оказывались на правильных местах в правильное время. Потому что увольнения не были неожиданным шоком для команды, а найм не был лотереей с непредсказуемым результатом.
 
Почему таких мало? Путь в HR традиционно лежит через гуманитарные факультеты с гуманистическим флером. Не через финансы, аналитику или операционное управление. Человек идет в HR, потому что ему интересны люди, хочется помогать, выстраивать отношения. Прекрасная мотивация, но для бизнеса категорически недостаточная. Бизнесу нужен тот, кто понимает, что люди - это инвестиция, а не статья расходов. Не в смысле «использовать и выбросить», а осознанно вложить, системно развить, честно посчитать отдачу. Это постоянный осознанный выбор. Но этому не учат на курсах по HR. Там про «бренд работодателя», вовлекающие вакансии, тимбилдинги на природе. А как связать HR-метрики с выручкой компании - нет, это слишком сложно, мы же тут про людей, а не про деньги.
 
Парадокс получается. Функция, которая определяет качество всей команды, традиционно одна из самых слабых в большинстве компаний. HRD мог бы стать главным конкурентным преимуществом, но просто не знает, что должен им быть. Живет в мире VUCA, BANI, корпоративных ценностей на стене и ежеквартальных опросов, которые ни на что не влияют. А бизнес тем временем теряет лучших, нанимает не тех и искренне удивляется, почему не растет, почему опять вот это все и займы. Может, дело не в продукте. Или не только в продукте. А в том, кто отвечает за людей, которые его делают.