Сегодня хотел написать по поводу коммуникаций между топ-менеджерами. Вчера мы с вами собрали организационную структуру небольшой компании. Но структура – это мертвая сущность. Чтобы она зажила и жила хорошо, надо обеспечить обмен информацией между основными субъектами. Пусть у нас будет один генеральный директор и семь топ-менеджеров. И давайте порассуждаем, как эту банду надо собирать и хороводить, чтобы работала она слаженно и эффективно. Здесь небольшой дисклеймер: слаженность и эффективность работы топ-менеджеров – это чуть ли не единственное, что должен обеспечить генеральный директор. Остальное все опционально.
 
Первое, что должно произойти – это опрозрачивание полномочий и ответственности. Есть семь человек и вроде не большая проблема рассказать, зафиксировать, кто за что отвечает? Давайте же это сделаем. Уточним с каждым, и явным образом донесем до коллег, мол, Вася отвечает за то-то, а Марина – за се-то. Но мало донести. Надо еще подтвердить, что действительно отвечают. Поэтому давайте организуем регулярные встречи, на которых каждый топ-менеджер рассказывает своим коллегам, как он провел какой-то период времени. Неделю, две, месяц – не важно. Важно, что он сделал, с какими проблемами столкнулся. И как реализует свои задачи.
 
Хорошо, вот они общаются и даже узнают, что делает каждый. Но общаться – одно, а решать задачи – другое. Отмечу, что решать задачи надо в каком-то контексте, и задачи должны быть полезные для бизнеса. А что полезно для бизнеса? Строго говоря, три вещи: разруливание текучки, оптимизация и повышение эффективности, развитие новых направлений бизнеса. Так давайте мы наших топ-менеджеров три раза в неделю или месяц, не важно, будем собирать для обсуждения этих трех видов задач. Назовем это комитетами или рабочими группами. И попробуем максимально дистанцироваться как генеральный директор от управления комитетами. Попробуем сделать, как у Деминга, кружки качества.
 
Разруливание текучки, или Комитет 1, я предлагаю строить вокруг обсуждения ДДС. Буквально так: где деньги, когда будут, куда уходят, как сочетается с планом. Простой формат. Оптимизация, или Комитет 2, лучше строить как инициативные предложения о повышении эффективности. Можно делать предложения по своей сфере ответственности, можно – по любой другой. Важно, чтобы эти предложения выносились регулярно и регулярно же реализовывались. Здесь важно сохранить рабочую атмосферу, чтобы предложения, с одной стороны, были не «на отвали», с другой чтобы коллеги не сводили через эти предложения счеты друг с другом.
 
И третья история, Комитет 3, про развитие новых направлений бизнеса, собирается реже, может, раз в квартал. И его деятельность плотно привязана к стратегическим циклам бизнеса. Я имею в виду ежегодный пересмотр стратегии, перепланирование, создание перечня ключевых проектов, проведение стратегической сессии и так далее. В зависимости от бизнес-температуры эти упражнения могут делаться по-разному. Важно, чтобы они производились под управлением и с участием всех топ-менеджеров, того самого Комитета 3.