Предположим, у вас компания. Небольшая, человек 200-300. Предположим, что создавали вы ее эволюционно, и вот настала пора привести оргструктуру в порядок. Вы, как человек системный и пытливый, рассуждаете, что порядок есть. А, да, и еще моментик: вы – это основатель в роли генерального директора. В общем, классический кейс. Большая часть маленьких компаний такая. И у многих основателей этот вопрос возникает. Как правильно-то? Как расставить и каких менеджеров?

Я являюсь сторонником простоты в вопросе организационного дизайна. Поэтому имею три правила. Первое звучит так: ни при каких обстоятельствах финансы не должны управляться никем, кроме как генеральным директором. То есть в нашей структуре финансовый директор должен быть под директором генеральным. А уж под финансовым директором пусть будет бухгалтерия с главным бухгалтером, аналитики, договора, юристы. В общем, все, кто считает и защищает денежные потоки.

Второе правило: ни при каки обстоятельствах HR не должен управляться никем, кроме как генеральным директором. HR – это не рекрутинг с КДП, сразу оговорюсь. HR – это состояние команды, ее собранность, лояльность, вовлеченность. HR – это про потенциал людей и их развитие. Если ваш генеральный директор фыркает при упоминании HR и запихивает его под управления операционного или даже административного директора, то гоните такого генерального за профнепригодность. Я бы даже сказал – за невежественность.

Третье правило: вам надо иметь двух заместителей, где один отвечает за затраты, второй – за доход. Или коммерсант и производственник, если вам так ближе. Можно, конечно, это все засунуть под одного операционного человека. Но он должен быть сильным и иметь опыт оперирования как в кризис, так и в рост. Редкий кадр. Поэтому проще считать, что под генеральным директором еще два менеджера: за плюс и за минус. У нас уже получилось четыре непосредственных подчиненных, не мало, но это еще не все.

Под генеральным директором стоит размещать что-то про качество. Либо качество процессов, либо клиентский сервис с этими функциями. Какую-то институцию, которая будет регулярно насиловать всю компанию и полировать взаимодействие с клиентами. Плюс где-то под директором может быть R&D, может – проектный офис. Получится что-то около семи менеджеров в непосредственном подчинении. Что, на мой взгляд, предельная величина. Дальше надо подумать о коммуникациях между топ-менеджерами. Напишу об этом завтра.