Поручить - делегировать - скинуть

Почему подчинённые раздражаются, когда начальник просто пересылает им чьё-то длиннющее письмо без комментариев? Или, хуже, скан приказа страниц на двадцать? Потому что начальник не проделал свою часть работы: ничего не объяснил, не принял решение, какие задачи нужно выполнять, не назначил ответственных, не предложил разумный план действий, не поделился опытом и так далее. Короче говоря, не делегировал, а просто скинул.

Возможно, я выскажу тривиальную мысль, но, пожалуй, именно здесь лежит ответ на вопрос, который в последние дни поднимают коллеги по телеграму (в разных формах — не буду утомлять ссылками). Обобщённо — почему в нашем научно-образовательном проектном мире так много имитации и так мало содержательного? Почему гонка KPI, бессмысленные закупки оборудования ради закупок, высосанные из пальца проекты?

Думаю, из-за того, что на высоком уровне никакая внятная стратегия не принята, глобальные цели не поставлены, а само целеполагание скинуто вниз по административной цепочке — от министра до доцента или научного сотрудника. Да, возникают разные списки "перспективных направлений науки" и прочие приоритеты, но они настолько общие, что эквивалентны отсутствию каких-либо особых направлений.

Участники административной цепочки действуют как forward-менеджеры, то есть, пересыльщики поручений, не добавляющие этим поручениям ни смысла, ни даже чисто технической или юридической расшифровки. Отчасти — потому что не имеют достаточной квалификации, отчасти — потому что боятся ответственности. Происходит делегирование того, что делегировать нельзя: разработки стратегии, постановки задач, координации действий и так далее. А критерии успеха сжимаются до выполнения тупых KPI.

Положим, университетам предлагают очередную программу развития. На самом деле никакой программы и никакой стратегии нет. Есть декларируемые цели двух видов: благие пожелания за всё хорошее (развить, повысить) и шапкозакидательство (5-100). Их сопровождает демагогия государственного коучинга, которая в принципе никак не приближает к достижению каких-либо целей. Если повезёт, конкретизация программы произойдёт на уровне ректора. Если не повезёт — на уровне доцента, которому спустят таблицу с надбавками за статьи, патенты и иностранных студентов, причём таблица будет бездумно транслировать KPI для всего университета на одного человека. То есть, по существу, исполнение программы будет сводиться к нескоординированным действиям отдельных преподавателей и учёных.

Ещё один классический пример — те самые мероприятия, идентичные натуральным. Когда мастер-класс, конференция или школа проводится не ради обучения и дискуссий, а чтобы юный активист-организатор отчитался по гранту. Характерный признак — поиск докладчиков в последний момент под уже готовую план-сетку. То есть, когда всем плевать, кто и что вообще будет рассказывать, — важны фотки и охваты.

И таких ситуаций масса. Когда закупили дорогое оборудование просто потому что надо было проводить закупки по гранту (а над использованием никто не задумался) — и вот в коридорах стоит вереница пылящихся ящиков. Когда хотели привить студентам патриотизм, а в итоге заставили поголовно регистрироваться на каком-нибудь портале для галочки. Когда хотели поднять науку, а в итоге закупили статьи у внешних авторов.

Всё это — случаи злокачественного менеджерского подхода, когда у действий не возникает смысла даже на ступеньке финального исполнителя. Что тут сказать? Делегирование целеполагания вниз по цепочке может привести как к осмысленным действиям одного конкретного человека, так и к развитию чистой и плохо распознаваемой имитации. К чему оно не приведёт точно, так это к скоординированным действиям разных участников и к качественному развитию системы как целого.

Но все KPI, конечно, будут выполнены, либо скорректированы и перевыполнены, что и является синонимом успеха проекта.