Тёмная сторона исследований. «Не спорь с экспертом»
(цикл: власть · идентичность · организационная прокрастинация)

В первой части цикла я писала о власти: кто задаёт вопрос, тот задаёт реальность. Во второй о том, что команда в каждом решении не только делает продукт, но и защищает ответ на вопрос «кто мы такие» и разбирала первый нарратив: «мы customer driven». Он маскирует слепые зоны заботой.

Следующий нарратив звучит весомо:

«Мы 10 лет на рынке»
«Мы сами из этой аудитории»
«Мы уже проводили исследования»
«Это и так очевидно»

Под этим тоже защита, только сильнее. Незнание бьёт в стыд и безопасность.

На практике это может выглядеть так:

«Давайте поймём, как улучшить реализацию». Вопрос «верна ли идея» не ставят.

Интервью не имеют права удивить. Расхождение объясняется быстро: крайний случай, он не наша аудитория.

«Мы это уже сто раз проходили». Имеется в виду не «у нас есть данные», а «не подвергайте сомнению, кто здесь носитель знания»

Из спорных данных позитив забирают, тревожное обесценивают из необходимости остаться знающими.

Голос системы вместо реальности. Я писала об этом: клиент должен принести сетевые логи, чтобы команда согласилась, что проблема существует. Официальное знание организации важнее знания человека, который в этот момент не может пройти сценарий. Команда защищает картину «мы знаем как работает наш продукт».

Почему это так устойчиво. Не потому, что люди тупые. Потому что «мы уже всё знаем» имеет в базе несколько аспектов когнитивно поведенческих реакций.

Наше знание кажется нам полнее, чем есть.

Человек уверен, что понимает, как устроена система — ПО, рынок, пользовательский путь, пока его не просят объяснить по шагам. Ощущение понимания принимается за глубину.

Мы путаем то, что знаем сами, с тем, что знает команда, отчёт, человек, который «точно в теме». На уровне организации все уверены, что кто-то понимает целое, пока система не сломается. Потом выясняется, что целое не держал никто. Отсюда же проклятие знания: чем лучше ты владеешь картиной, тем сильнее завышаешь, насколько она очевидна другим.

Незнание бьёт не только по системе, но и по Я.

Само отсутствие полной картины читается как опасность. Для тревожной психики «я не знаю» значит «я не справлюсь». Для команды с идентичностью компетентных — если мы не знаем, нас разоблачат как самозванцев + потребность в когнитивном закрытии: нужен какой угодно ответ, лишь бы прекратить думать.

Мозг эволюционно устроен так, что держит уже собранную модель и старается, чтобы новое её не ломало.

Когда под ударом оказывается важная позиция, включается защита. Человек не взвешивает доводы. Он ищет как сохранить свою правоту и снять напряжение. «Мы знаем этот рынок» — это сильный самообраз и любое сомнение ощущается как нападение.

Именно здесь появляется вопрос, который регулярно задают мне на конференциях:

Вот экспертиза, я собрал все данные, всё проверено. Прихожу к стейкхолдеру — он упёрся в своё и не слушает.

Как объяснить ему, что он не прав?

Никак.

Потому что вы пришли не уточнить картину, а объяснить в чем он не прав. Хода, который не был бы потерей лица почти нет. Стейкхолдер уже не спорит с фактами, а защищает право остаться тем, кто знает.

Поэтому я рекомендую тем, кто идёт в продукты со сложным ux или много контактирует с топами/стейкхолдерами из специфичных доменов, учить в тч нейропсихологию или хотя бы базовые модели вроде PCM. Продуктовые и CX-гайды учат, как получить данные и собрать на них продукт. Они не учат, что происходит, когда данные нельзя принять.

Чтобы начать управлять происходящим, сначала надо за «характером» увидеть поведенческую модель и её защиты и обеспечить безопасность. Это не про «чтобы никому не было обидно». Это разрешение сказать «я не знаю» и «я вижу иначе» без потери лица.

Экспертиза нужна. Доменное знание нужно. Память организации нужна. Я не предлагаю изображать священное незнание и каждый раз начинать с нуля, но стоит замечать момент, когда фраза «мы и так это знаем» становится избеганием.