Тёмная сторона исследований. Табличку прибить или повесить?
(власть · идентичность · организационная прокрастинация)

Встречи идут, исследования заказываются, дашборды обновляются, гипотезы проверяются. Решение не принимается.

Иногда дополнительных данных действительно не хватает. Но иногда это не исследовательская аккуратность, а организационная прокрастинация. Потому что решение — это всегда потеря других вариантов, риск ошибиться, признать прошлые вложения неудачными или вступить в конфликт с человеком, который уже публично поддержал идею.

На практике это может выглядеть так:

⚡️ Исследование заканчивается не решением, а следующим исследованием.
Сначала нужно провести интервью. Потом проверить выводы количественно. Потом дождаться данных за полный квартал. Каждая следующая проверка выглядит логично, но никто не может сказать при каком результате решение наконец будет принято.

⚡️ Решение коллективное, ответственность ничья.
Все должны согласовать, но ни у кого нет права поставить точку. Каждый добавляет ещё один вопрос, чтобы не оказаться тем, кто одобрил рискованный шаг.

⚡️ Цена действия обсуждается, цена бездействия — нет.
Изменение потребует бюджета, людей и политического капитала. Оставить всё как есть формально ничего не стоит.

⚡️ Решение всё время почти принято.
Оно «на согласовании», «ждёт приоритизации», «будет вынесено на следующий комитет». Так месяцами можно не говорить вслух, что организация уже приняла решение ничего не менять.

Орг.прокрастинация не выглядит как сопротивление. Наоборот, она говорит на языке рациональности: нам нужно больше данных. Поэтому её трудно оспорить, не рискуя самому показаться торопливым, субъективным или «недостаточно data-driven»

Отсутствие решения начинает выглядеть не как выбор, а как неизбежное следствие нехватки информации.

Неудобную реальность не обязательно отрицать. Достаточно бесконечно откладывать момент, когда из неё придётся сделать вывод.

Почему это так устойчиво? Потому что последствия действия и бездействия учитываются несимметрично.

У действия есть дата, автор. Если оно окажется ошибочным, можно найти того, кто его принял.
Бездействие распределяется между согласованиями и «пока недостаточно данных». Орг.прокрастинация поддерживается не нехваткой личной решительности, а устройством системы.

Поэтому недостаточно принести более убедительный отчёт, надо спросить:

мы действительно не знаем, что делать — или знаем, но не готовы оплатить последствия решения?

Чтобы решение стало возможным, нужно:
— определить какое решение должно последовать за исследованием и его владельца;
— договориться о критериях;
— поставить срок не только исследованию, но и выбору;
— считать цену бездействия наравне с ценой ошибки;
— оставить возможность пересмотреть позицию без публичного унижения.

Иначе исследования становятся корпоративным ритуалом.

Ценность исследования определяется в тч правом что-то изменить.

Если такого права нет команде нужно не ещё одно исследование. Ей нужно принять решение.

Оказывается, у этого канала сейчас ровно 100 подписчиков. Любопытно вас, конечно, поисследовать, но пока продолжу писать по наитию)

Админу приятно, спасибо)

Очень хорошее видео от ученого и нейробиолога, на ту же тему, что и мои посты — власть и идентичность в исследованиях. Как часто мы упускаем кто именно задает вопрос и рамку исследований и кто принимает решение, какие выводы допустимы.

Для тех, кому тяжело читать мои тексты — можете послушать)

Тёмная сторона исследований. «А в попугаях-то я гораздо длиннее!»
(цикл: власть · идентичность · организационная прокрастинация)

Ранее в сериале: кто задаёт вопрос, тот задаёт реальность Мы customer driven Не спорь с экспертом.

Сегодня разберу третий нарратив, один из самых популярных сейчас и на этом идентичность в текущей серии оставим в покое)

«Мы data-driven».

Удава измерили в мартышках, слонёнках и попугаях. Сам удав не изменился. Зато в попугаях оказался гораздо длиннее — и это было приятно.

Организации тоже любят становиться длиннее в попугаях.

Можно выбрать метрику, в которой продукт выглядит особенно хорошо. Можно час обсуждать растущий показатель и за две минуты отмахнуться от исследования, которое портит картину. Можно сказать: «У нас нет данных, чтобы принять решение» — и ещё квартал не принимать никакого.

Когда «data-driven» становится защитой, это выглядит так:

⚡️ Данные как щит от новых вопросов. «У нас есть метрика Х, она растёт. Зачем нам ещё деньги на исследования тратить?» Вопрос не в том, что показывают данные, а в том, на какой вопрос они вообще отвечают.

⚡️ Выборочное зрение. Команда готова часами обсуждать график с положительной динамикой, но игнорирует единичный тревожный сигнал из качественного исследования.

⚡️ Отсутствие данных как отговорка. «Мы не можем этого делать, потому что у нас нет данных». На деле это значит: «Мы не хотим инвестировать ресурсы в проверку этой гипотезы, потому что она нам не нравится или кажется рискованной».

⚡️ Метрика как самоцель. Рост DAU, конверсия, время в приложении становятся священными коровами. Любое действие, которое их улучшает, считается хорошим, даже если оно разрушает долгосрочную ценность продукта или доверие пользователя.

Цифры дают иллюзию объективности и безопасности. Спорить с мнением можно, спорить с цифрой — гораздо сложнее. Это позволяет команде чувствовать себя «научной» и «рациональной», избегая при этом человеческой ответственности за то, какие вопросы мы задаём, какие данные собираем и как их интерпретируем.

Data-driven решения как минимум должны жить неразрывно со стратегией. Стратегия отвечает на вопросы «куда мы идём?» и «чем готовы ради этого пожертвовать?». Метрики — на вопрос «как мы поймём, что продвигаемся».

А мы чаще как в еще одном моем любимом мультфильме:

куда идём мы с пятачком большой большой секрет, зато скорость, конверсия и глубина просмотра посчитаны до второго знака.

А если показатели зелёные, вопрос о направлении можно ещё некоторое время не задавать.

Именно поэтому «мы data-driven» бывает не только рабочим принципом, но и защитным нарративом. Он помогает сохранить образ рациональной, современной команды — и заодно снять с себя ответственность за выбор.

Настоящая работа с данными начинается с осознания на какой вопрос мы на самом деле отвечаем этой метрикой.

И, возможно, с периодической проверки: мы точно изучаем реальность или меряем в попугаях для красивого отчета?

Тёмная сторона исследований. «Не спорь с экспертом»
(цикл: власть · идентичность · организационная прокрастинация)

В первой части цикла я писала о власти: кто задаёт вопрос, тот задаёт реальность. Во второй о том, что команда в каждом решении не только делает продукт, но и защищает ответ на вопрос «кто мы такие» и разбирала первый нарратив: «мы customer driven». Он маскирует слепые зоны заботой.

Следующий нарратив звучит весомо:

«Мы 10 лет на рынке»
«Мы сами из этой аудитории»
«Мы уже проводили исследования»
«Это и так очевидно»

Под этим тоже защита, только сильнее. Незнание бьёт в стыд и безопасность.

На практике это может выглядеть так:

«Давайте поймём, как улучшить реализацию». Вопрос «верна ли идея» не ставят.

Интервью не имеют права удивить. Расхождение объясняется быстро: крайний случай, он не наша аудитория.

«Мы это уже сто раз проходили». Имеется в виду не «у нас есть данные», а «не подвергайте сомнению, кто здесь носитель знания»

Из спорных данных позитив забирают, тревожное обесценивают из необходимости остаться знающими.

Голос системы вместо реальности. Я писала об этом: клиент должен принести сетевые логи, чтобы команда согласилась, что проблема существует. Официальное знание организации важнее знания человека, который в этот момент не может пройти сценарий. Команда защищает картину «мы знаем как работает наш продукт».

Почему это так устойчиво. Не потому, что люди тупые. Потому что «мы уже всё знаем» имеет в базе несколько аспектов когнитивно поведенческих реакций.

Наше знание кажется нам полнее, чем есть.

Человек уверен, что понимает, как устроена система — ПО, рынок, пользовательский путь, пока его не просят объяснить по шагам. Ощущение понимания принимается за глубину.

Мы путаем то, что знаем сами, с тем, что знает команда, отчёт, человек, который «точно в теме». На уровне организации все уверены, что кто-то понимает целое, пока система не сломается. Потом выясняется, что целое не держал никто. Отсюда же проклятие знания: чем лучше ты владеешь картиной, тем сильнее завышаешь, насколько она очевидна другим.

Незнание бьёт не только по системе, но и по Я.

Само отсутствие полной картины читается как опасность. Для тревожной психики «я не знаю» значит «я не справлюсь». Для команды с идентичностью компетентных — если мы не знаем, нас разоблачат как самозванцев + потребность в когнитивном закрытии: нужен какой угодно ответ, лишь бы прекратить думать.

Мозг эволюционно устроен так, что держит уже собранную модель и старается, чтобы новое её не ломало.

Когда под ударом оказывается важная позиция, включается защита. Человек не взвешивает доводы. Он ищет как сохранить свою правоту и снять напряжение. «Мы знаем этот рынок» — это сильный самообраз и любое сомнение ощущается как нападение.

Именно здесь появляется вопрос, который регулярно задают мне на конференциях:

Вот экспертиза, я собрал все данные, всё проверено. Прихожу к стейкхолдеру — он упёрся в своё и не слушает.

Как объяснить ему, что он не прав?

Никак.

Потому что вы пришли не уточнить картину, а объяснить в чем он не прав. Хода, который не был бы потерей лица почти нет. Стейкхолдер уже не спорит с фактами, а защищает право остаться тем, кто знает.

Поэтому я рекомендую тем, кто идёт в продукты со сложным ux или много контактирует с топами/стейкхолдерами из специфичных доменов, учить в тч нейропсихологию или хотя бы базовые модели вроде PCM. Продуктовые и CX-гайды учат, как получить данные и собрать на них продукт. Они не учат, что происходит, когда данные нельзя принять.

Чтобы начать управлять происходящим, сначала надо за «характером» увидеть поведенческую модель и её защиты и обеспечить безопасность. Это не про «чтобы никому не было обидно». Это разрешение сказать «я не знаю» и «я вижу иначе» без потери лица.

Экспертиза нужна. Доменное знание нужно. Память организации нужна. Я не предлагаю изображать священное незнание и каждый раз начинать с нуля, но стоит замечать момент, когда фраза «мы и так это знаем» становится избеганием.

Пока следующие посты из цикла "Темная сторона исследований" про командную идентичность и орг прокрастинацию висят в отложке (они будут выходить во вт. и чт.) — решила провести опрос, о чем будет полезнее для вас читать дальше.

Тварь дрожащая или право на идентичность имею

Месяц я почти ничего не писала в серии про власть, идентичность и орг.прокрастинацию.
Ходила вокруг канала, как ёжик в тумане: узелок с мыслью есть, тропинки к тексту нет.

Разумеется, я прекрасно знала, почему не сажусь писать. И разумеется, знала десять шагов, как это «исправить»: ритуал, таймер, черновик без редактора, обещание читателю, стыд за дыру в плане. Всё это я умею лучше, чем большинство людей, которые такие шпаргалки продают. И конечно, ничего из этого не делала пока внутри что-то не созрело и не схлопнулось.

Потому что это было не про дисциплину. Когда исследование подступает к самообразу, система защищается. У команд — смягчает отчёт. У меня — не публикуется контент. Десять шагов здесь бессильны: они чинят привычку, а молчание держала идентичность.

Когда я начинала серию, исследования были про мышление за пределами дашборда. Потом про власть: кто задаёт вопрос, задаёт реальность. Потом про идентичность команд. «Мы customer-driven». «Мы умные». «Мы уже всё знаем».
Это должно было быть про них. Чем ближе подходила, тем меньше получалось стоять снаружи. Нельзя честно разбирать, как команда защищает «кто мы такие», и делать вид, что у меня этого вопроса нет.

В исследовательской и продуктовой среде «тварь дрожащая» — не про слабость. Это человек, которому можно иметь методологию, грейд, роль, дашборд и слот в контент-плане, но нельзя свою рамку, сомнение и личность и настройки оптики, через которую смотреть на мир.

У меня несколько идентичностей, которые система обычно просит развести: карьера в корпорациях и ведомствах, своё производство, парусная команда, этот канал (и это только те, которые чаще всего видны большинству). Право на контекст — это право не схлопываться в одну удобную роль, чтобы текст, исследование или я сама стали съедобнее.

Этот пост — не оправдание за паузу. И я не буду делать из этого историю про то, как я победила прокрастинацию. Просто дождалась момента, когда защита перестала быть нужнее поста.

Если идентичность нельзя вынести за скобки даже у одного человека в личном канале, её тем более нельзя оставлять не разобранной у команд.

Дальше будет снова цикл. Не про меня. Про следующий нарратив: «мы уже всё знаем».

BTW: какая ваша идентичность чаще всего управляет вами?)) а какую в кладовке держете?)

В продолжение предыдущего поста, но уже позитивные новости)

С 1 октября 2026 года в России вступает в силу закон № 289-ФЗ о платформенной экономике, который впервые вводит прямой запрет на манипулятивный дизайн и темные паттерны в работе цифровых платформ и маркетплейсов. Этот закон запрещает скрытые галочки, подписки-ловушки и манипуляции с поисковой выдачей. Он дополняет ряд нормативных актов и поправок, вступивших в силу ранее в 2025 и 2026 году.

69 ФЗ от 07.04.2025
561 ФЗ от 29.12.2025
376 ФЗ ст. 16.1 от 16.03.2026
152 ФЗ ст. 13.11 от 01.09.2025

Изучите и отстаивайте свои права.

Я читаю не так много каналов, но те, что читаю — нежно люблю за вовлечение в размышления. Один из них «Сигналы бытия». В послених постах Маша пишет про облако тегов новой реальности, вводимое Харари, когнитивные сдвиги и новые технологические политики — вплоть до потенциальной телесности агентов.

Я тоже не люблю Харари. От него веет технологическим фатализмом, но читать его интересно как попытку описать смену режима власти через технологии. Потому что смена эта происходит давно. И речь не про громкие революции, а про тихое встраивание человека в систему в качестве интерфейса.

Я возвращаюсь к этим мыслям лет десять — они и привели меня в UX, когнитивные науки и исследования.

Простой тест. Назовите сходу приложение или устройство, которое за 1–2 действия выдаёт ровно то, что вам нужно. Смс, звонок, может быть, календарь. Что ещё? Почти ничего.

Мы давно стали интерфейсом. Интерфейсом для монетизации.

Я хочу взять зарядку. Сканирую QR — открывается приложение такси, встроенное в экосистему. Оцените поездку. Включите геолокацию. Закрываю, сканирую заново, вижу оплату — но сначала откажись от подписки, потом от спецпредложения. И только потом бери зарядку.

Компания не заинтересована в том, чтобы я взяла зарядку. Даже за деньги. Она заинтересована втянуть меня в рейтинг таксистов, получить мою геолокацию, продать мои данные рекламодателям, подключить подписку. Но чтобы это случилось, ей нужен человек с правом принимать решение и подписывать счета.

Интерфейс.

Это давно описано. Ещё в девяностые Алан Купер писал о технологической диктатуре: удобство приходит вместе с жёстким подчинением технологиям. Тогда примеры казались наивными — неудобная панель управления холодильником, ну подумаешь, программы для упрощения жизни требуют перестроить жизнь под них. Либо ты изучаешь технику, либо за бортом.

Это же развитие! И UX придумали, чтобы было удобнее! Удобнее что? И кому?

Вы скажете: мы исследуем пользователя, улучшаем процесс — иначе он не купит. Так какую задачу вы решаете на самом деле? Чтобы купил)

Платформы не просто посредничают. Они сейчас работают как частные регуляторы, задающие условия доступа. Правила игры пишет не закон и не рынок, а архитектура сервиса.

Сервис становится поводом продать рекламу, доступ к аудитории, предсказательные модели, подписку, партнёрские сервисы. Поэтому не отдельное приложение с зарядкой — а элемент экосистемы. И отказаться уже нельзя без потери качества быта.

Не хочешь быть интерфейсом — нечего тратить на тебя блага и удобства.

Проблема не в манипуляции. Проблема в проектировании среды выбора. Чтобы изменить поведение, запрет не нужен. Достаточно задать дефолты, порядок опций, форму отказа и усилие, необходимое для выхода из сценария. Это не «неудачный интерфейс», это архитектура захвата, где удобство расширяет извлечение данных и денег.

Технологии не нейтральны. В интерфейсы всегда встроены чьи-то ценности. Правильный вопрос — не «удобно ли пользователю», а чьи интересы обслуживаются по умолчанию. UX бывает не только про удобство, но и про управление поведением, распределение власти и принуждение через дизайн.
Исследования algorithmic governance показывают: автоматизированные системы работают как чёрные ящики — воспроизводят предубеждения и усиливают административные ошибки. В коммерции интерфейс монетизирует поведение, в государстве — распределяет допуск, отказ и надзор.

Возвращаясь к Харари. Он говорит: мир захватят не роботы-убийцы, а ИИ-бюрократы, потому что ИИ — bureaucratic native. И при всей нелюбви к фатализму спорить сложно.

Пока эти системы не могут по закону распоряжаться вашими счетами. Но это вопрос юридической рамки — про правосубъектность ИИ говорят уже сейчас. И пока не могут распоряжаться телами. Но поднимите руки, у кого нет ни одного устройства мониторинга показателей тела? Кто не засматривается на новости про чипы?

Что с этим делать? А хз, честно. Сохранять человечность и осознанность — в жизни, в работе, во взаимодействии с системами. Пока такая возможность есть.

Кому интересно — в комментариях приложу список любимых авторов по теме.

За окном rain, на душе pain

Мы много говорим — и я в том числе — о важности исследований, о необходимости слышать боль потенциальных клиентов. Тратим огромные бюджеты, недели и месяцы на исследования, формируем портреты аудитории, CJM и прочие артефакты. А потом теряем клиентов и не понимаем почему. Сюрприз-сюрприз.

Вопрос на миллион: кто отслеживает как взаимодействует клиент не с продуктом, а с людьми по другую сторону продукта?

На днях решила воспользоваться сервисом одной очень крупной HR-tech платформы. На каждом этапе у меня ломался фронт. Я перезагрузила ноутбук, почистила кэш, попробовала разные браузеры — сделала всё то, что обычный пользователь не должен уметь делать. Проблема не ушла.

Обращаюсь в поддержку, описываю ситуацию, прикладываю часть скринов.
«У нас нет сведений о технических проблемах».
Намекаю: вот они, сведения, прямо сейчас перед вами — проблема есть
«Пришлите скрины каждого шага, сетевые логи и har-файл».

Сдержав всё, что я думаю по поводу этого прекрасного предложения, отвечаю, что в мои планы не входит выполнять работу продуктовой команды. (Умолчим здесь о том, что я желая поработать с резюме или вакансией, почему-то должна знать, что такое сетевые логи и har-файл?)

Спустя пару минут мне с достоинством сообщают (цитата): сожалеем, что у вас возникло недопонимание в работе нашей платформы. Если вы передумаете, необходимо будет предоставить весь перечисленный список артефактов, чтобы мы могли помочь вам с решением ВАШЕЙ проблемы.

Мне очень хотелось найти контакты директора по развитию или CPO этого продукта и просто показать им переписку. Но поддержка отвечает по скриптам, которые согласовала команда. Та самая команда, которая проводила кастдевы и рисовала CJM.

И вот здесь начинается разговор не только про исследования и продуктовые практики, но и про власть, искажения идентичности команд и про то, как организация начинает говорить с клиентом голосом собственной системы, а не голосом реальности.

Команда сначала рисует сценарии, а потом говорит клиенту: у НАС проблемы нет. Но так и быть рассмотрим возможность решить вашу проблему( если я достаточно убедительно докажу её существование и ещё предоставлю всю техническую фактуру, чтобы команде тестирования не пришлось напрягаться с воспроизведением.)

Месяц-два назад я выступала на конференции, организованной SELECTEL и сообществом «Немного продакт» на тему «Почему продукты управляются правильно, а денег нет».

Вот, например, поэтому. Потому что пока вы считаете, что правильное управление ограничивается ритуалами и метриками, и не сверяетесь с тем, как пользователь взаимодействует не только с продуктом, но и с людьми за продуктом — вы делаете сферический продукт в вакууме для учебника по продуктовым практикам. Красивый, но есть нюанс...

Сама мысль в посте верная: стратегию нельзя писать на год и потом делать вид, что рынок обязан под неё подстроиться. Но здесь есть важная оговорка: частота пересмотра метрик зависит не от общей любви к “data-driven”, а от типа продукта, стадии его развития и длины ценностного цикла.

Месячный пересмотр метрик — это хороший инструмент для продуктов с коротким циклом ценности, но в сложных B2B-доменах он легко приводит к ложным управленческим выводам.

Если продукт имеет длинный time-to-value и внедряется итерационно, отсутствие роста метрик в первый месяц не означает, что стратегия неверная. Это может означать только одно: функция ещё не дошла до стадии, на которой её ценность вообще может проявиться.

Например, биржевой терминал для профессиональных участников финансового рынка: здесь многие функции не дают мгновенного эффекта после релиза, потому что их ценность раскрывается только после последовательного наращивания возможностей. Сначала появляется базовый экран или график, потом — множественные кривые, затем — более сложные срезы, фильтры, кастомные модели, интеграции, сценарии совместной работы. До определённого уровня зрелости функциональность может почти не использоваться не потому, что она не нужна, а потому, что экосистема продукта ещё не дошла до точки, где она становится полезной и заметной для пользователя (и это может занимать и пол года и год).

Именно здесь важна работа с ожиданиями стейкхолдеров. Если от сложной функциональности ждут немедленного эффекта, это не “строгость к цифрам”, а методологическая ошибка. В итоге команда начинает оптимизировать не продукт, а ожидания в дашборде: резать развитие, дробить roadmap на микрофичи и убивать потенциал до того, как он успеет раскрыться. В сложном B2B это почти всегда стратегия локальной оптимизации, а не развития.

Корректнее мыслить горизонтами:

короткий — проверка качества реализации и первых паттернов использования;
средний — накопление поведенческих и коммерческих сигналов;
длинный — вклад в основной сценарий и бизнес-результат.

Метрики важны, но они должны помогать управлять стратегией, а не подменять её.

Долгосрочное планирование нужно сохранять, потому что именно оно удерживает продукт в логике развития, а не в логике бесконечной реакции на слишком ранние сигналы.

Как строить стратегию развития, когда рынок меняется каждый месяц

Вот вы планируете проект на год, а через три месяца рынок переворачивается. То курс скакнул, то технологии изменились, то конкуренты вышли с новым продуктом.

Строить долгосрочные планы в такой среде — как гадать на кофейной гуще. Но это не значит, что стратегия не нужна. Просто она должна быть другой.

Что делать вместо годовых планов

Смотрите на цифры ежемесячно.

Оцифруйте все ключевые показатели:
— выручка
— количество новых клиентов
— средний чек
— маржинальность проектов
— загрузка команды

И каждый месяц анализируйте, как живёт ваш бизнес

Принцип простой: больше продаж — больше жизни

Если вы видите, что продажи падают — вы реагируете сразу. Меняете подход, корректируете стратегию. Ждёте месяц — смотрите, что изменилось. Не ждёте полгода, пока ситуация станет критической.

Итог

Стратегия в нестабильном рынке — это не план на год. Это способность быстро читать цифры, понимать, что происходит, и корректировать курс каждые 1–2 месяца.

А вы смотрите свои цифры каждый месяц или раз в полгода?

Настроение: душнить
(и разобрать пост в одном из продуктовых каналов)

Тёмная сторона исследований. Зачем знать нарративы команд.

(цикл: власть · идентичность · организационная прокрастинация)

Этот пост относится к серии по второй теме цикла — идентичности. Важно не только то, кто задаёт вопросы, но и то, из какого образа себя эти вопросы вообще формулируются.

В предыдущих частях цикла я писала о власти в исследованиях: о том, кто задаёт вопросы, что считается «проблемой» и как решения о запуске или отмене исследования сами по себе являются актами власти. В этой рамке исследования перестают быть нейтральным инструментом и превращаются в поле, где разные группы борются за право определять реальность.

Компании стратегически конструируют свой образ через нарративы: «мы инновационные», «мы customer‑centric», «мы быстро учимся». Эти нарративы становятся реальными регуляторами поведения, формируя ожидания и внутренние табу. Когда команда многократно проговаривает, что она «очень customer‑driven», это постепенно превращается в компонент её коллективной идентичности: сомнения в степени customer‑centricity начинают восприниматься не как технический вопрос, а как покушение на «кто мы есть».

Customer‑centricity давно стала одним из центральных лозунгов продуктового и CX‑мира. Почти каждая компания стремится отнести себя к этой категории, а продуктовые команды декларируют нарратив «мы customer‑driven». При этом даже при наличии исследований и опросов компании часто продолжают строить решения из того, что видно в «зеркалах» — внутренней перспективе, а не из полноценного понимания того, как живут и решают задачи их клиенты. Внешне организация выглядит customer‑centric, но фактически остаётся продукт‑ или sales‑центричной: обсуждает рынки, фичи и revenue, а не реальные контексты и боли пользователей.

Когда команда много говорит о пользователе, меряет NPS, делает опросы, проводит пару интервью, возникает эффект фокусировки: то, о чём мы постоянно думаем и говорим, кажется важнее и проработаннее, чем есть на самом деле. Накладывается иллюзия контроля: «если мы всё время думаем о проблемах клиента, мы их контролируем». На самом деле мы контролируем не реальность, а собственное ощущение.

На практике это выглядит так: стратегические решения рождаются внутри, а пользователь используется как источник подтверждения, а не как партнёр в определении проблемы. Публично и внутри команда может бесконечно обсуждать «user pains», проводить UX‑воркшопы, рисовать journey, но при этом системно игнорировать те зоны, которые не вписываются в текущий roadmap или бросают вызов полюбившейся стратегии.

Идентичность «мы customer‑driven» становится экраном, скрывающим от самой команды её слепые зоны. Признать, что мы чего‑то не видим в опыте пользователя, значит допустить, что наша картинка «мы заботливые и правильные» не полностью совпадает с реальностью. А это уже не только про данные, это про боль и стыд. Поэтому чем громче команда повторяет «мы и так очень customer‑driven», тем сложнее ей увидеть, что есть целые пласты пользовательского опыта, о которых она не знает или которые сама системно отодвигает.

В следующих постах я буду разбирать другие идентичностные нарративы и показывать, как они ломают исследования. В финале блока будет небольшой тест — можно будет посмотреть, с какими искажениями вы чаще всего сталкивались или просто проверить, насколько ваша психика допустила и запомнила информацию, слегка подрывающую базовую безопасность вашей идентичности 😁

Тёмная сторона исследований. Часть 2: как умные люди создают замкнутые циклы защиты
(цикл: власть · идентичность · организационная прокрастинация)

В первой части цикла я говорила о власти в исследованиях: кто задаёт вопросы, что вообще признаётся «проблемой» и как решения о запуске или отмене ресёрча сами являются актами власти.
@thought4049

В этой части я начинаю переход ко второй опорной теме — идентичности. Она почти не фигурирует в продуктовых гайдах, хотя именно через неё проходят самые устойчивые искажения. Команда в каждом решении не только «делает продукт», но и подтверждает или защищает ответ на вопрос «кто мы такие». Когда этот ответ оказывается под угрозой, включаются защитные рутины, когнитивные искажения и организационная прокрастинация, которые превращают даже формально честное исследование в элемент самообороны, а не развития.

Блок про идентичность — индивидуальную и командную — будет самым большим в этом цикле. Я ещё подробно вернусь к тому, как самообраз команды («мы умные», «мы customer‑driven», «мы сильные», «мы ошибаться не можем») формирует слепые зоны, как стыд и страх унижения задают границы допустимых данных, и почему без понимания связи между когнитивным стилем и идентичностью невозможно построить устойчивую культуру работы с данными. Этот пост — преамбула к этому блоку.

Крис Арджирис описывал защитные рутины как устойчивые паттерны поведения, которые позволяют избегать болезненных тем и защищать себя от эмоционального дискомфорта, но одновременно блокируют обучение и изменения. Такие рутины особенно характерны для «умных», «успешных» людей и коллективов, стремящихся поддерживать образ компетентности и рациональности. В исследованиях это выглядит так: вместо вопросов «почему наша стратегия не работает» появляются вопросы только о реализации; результаты, ставящие под сомнение ключевые допущения, смягчаются; самые болезненные инсайты уезжают в кулуарные обсуждения, а в отчёты попадают только «безопасные» выводы.

Когнитивные искажения в командах работают как продолжение этих защит. Если исследование даёт смешанную картину — часть сигналов позитивна, часть нет, — катастрофизирующая команда может увидеть в этом «доказательство провала» и отказаться от полезного направления вместо того, чтобы честно дифференцировать: для кого и в каких сценариях продукт работает, а где — нет. Напротив, команда, склонная к дисквалификации негативного и ментальной фильтрации, будет систематически игнорировать тревожные сигналы, цепляясь только за положительные отзывы, чтобы сохранить идентичность «успешной» и «сильной».

Идентичность команды как «успешной», «сильной» или «рациональной» задаёт, какие стили мышления и защиты будут включаться чаще. И без осознания этой связи между тем, кем мы себя считаем, какие ошибки нам особенно сложно признавать и каких фактов мы боимся, невозможно честно разговаривать о том, почему «правильно» выстроенные процессы и исследования не дают нужного эффекта: при каждом столкновении с неприятной правдой запускаются старые сценарии самообороны.

В следующих постах я буду разбирать по одному конкретному искажению, связанному с идентичностью: от нарративов «мы customer‑driven» и «мы уже всё знаем» до образа «умной команды», запрета на признание незнания и феноменов groupthink и in‑group bias в исследованиях. В финале этого блока будет небольшой тест: можно будет посмотреть, с какими искажениями вы чаще всего сталкивались — или просто проверить, насколько ваша психика допустила и запомнила информацию, слегка подрывающую базовую безопасность вашей идентичности 😁

К каждому посту я в комментариях буду добавлять ссылки на более подробные материалы по теме, чтобы вы могли углубляться там, где вам нужно.

Тёмная сторона исследований. Часть 1: исследование как акт власти
(цикл: власть · идентичность · организационная прокрастинация)

Зачем рассматривать исследования через орг. дизайн, социальную и когнитивно-поведенческую психологию?

Такой взгляд нужен не для цинизма, а для трезвости:
Позволяет понять, почему даже хорошо сделанные исследования не дают бизнес эффекта
Дает язык, чтобы обсуждать: кем задаётся рамка; кого не слышно; какие зоны реальности маргинализированы; какие инсайты опасны

Исследование — это не только про «узнать», но и про решить, какую правду организация готова выдержать и какую — нет.

Кто задаёт вопрос, тот задаёт реальность.

Постановка вопроса — всегда политический и статусный акт. Тот, у кого есть власть:
решает, что считать проблемой
определяет, кто достоин внимания (какие пользователи, стейкхолдеры)
задаёт язык, в котором описывается ситуация (KPI, фреймы)

Одна и та же ситуация звучит по-разному:
«У нас слабая конверсия»
«У нас слабая ценность предложения»
«У нас организационный конфликт и размытый продуктовый фокус»

От формулировки зависит исследование: UX и интерфейс, маркетинг, стратегия — или оргструктура и процессы.

Не всё знание равноценно с точки зрения власти

Знание может:

поддерживать статус-кво — или угрожать (ошибки лидеров, провал «любимых» инициатив)

укреплять чью-то позицию — или ставить под сомнение

защищать ресурсы — или показывать неэффективность крупного проекта

сохранять привычные практики — или требовать болезненных изменений

поддерживать коллективный самообраз — или разоблачать самообман («мы не такие компетентные / устойчивые, как хотим верить»)

Когда исследование приближается к неудобной зоне, происходят типичные вещи:

сдвигается вопрос: вместо «почему стратегия не работает» — «как улучшить реализацию»

смягчается ответ: инсайты сглаживают, чтобы не создавать открытого конфликта, неудобные наблюдения не включают в официальные материалы

Власть задаёт не только вопросы, но и допустимый “тон” ответов.

Кто становится «официальным интерпретатором»

Акт власти — это не только запуск исследования, но и монополия на смыслы:

кто делает презентацию результата

кто формулирует «выводы»

кто превращает инсайты в решения

чья речь становится «официальной версией» реальности

При централизованной интерпретации:

то, что видят исследователи и отдельные команды, растворяется в более мягком нарративе

тон отчёта подстраивается под ожидаемую реакцию руководства

конфликт между данными и стратегией «переводится» в безопасный формат

Структура исследовательской функции — тоже выражение власти:

кому подчиняется research (продукту, маркетингу, стратегии, CEO)

может ли он инициировать темы

имеет ли право говорить «нет» лидерским гипотезам

Исследование как способ управляемого незнания

Исследованиями можно управлять не только тем, что известно, но и тем, что удобно считать неизвестным и снимать напряжение без реального изменения:

формула «данные неоднозначны» смягчает неприятные выводы

выбор метрик маскирует структурные проблемы

нарратив «вопрос сложный» размывает конкретный болезненный инсайт

Где проходит граница
Важно понимать — всё это нормальные механизмы выживания любой социальной системы. Они помогают сохранять стабильность, управляемость и непрерывность.

Есть граница: они полезны, пока служат адаптации, и становятся разрушающими, когда начинают замещать реальность её удобной версией. Тогда система перестаёт замечать собственные проблемы, откладывает неизбежные решения и начинает платить за краткосрочную устойчивость долгосрочным ухудшением.

Стоит не бороться с этими механизмами, а учиться замечать момент, когда система защищает себя ценой искажения реальности:

видеть, какие темы регулярно обходятся стороной
различать, где «вопрос сложный» — честное признание сложности, а где способ не принимать решение
отслеживать, когда исследования помогают понять ситуацию, а когда только снижают напряжение
уметь работать с этим, но не позволять становиться оправданием

Исследования начинаются там, где заканчивается дашборд.

Мы живём в нелинейном мире с квантовым сознанием, одновременно рациональными и нелогичными. Вместе с этим зачастую слепо верим в придуманные линейные методологии и метрики — а всё, что не влезает в рамки, отправляем жить в мемы чатов.

Data-driven сводится к: «Мы смотрим на дашборд — значит, принимаем решения на данных». Методологии становятся фетишем.

Конечно, методологии и метрики важны.

НО

Метрика всегда смотрит назад. В сложных, быстро меняющихся системах прошлое не гарантирует будущее. К тому моменту, когда вы видите «устойчивый тренд», контекст уже успел измениться.

Методология — это карта, а не территория. Ни одна идеальная CJM не отражает путь реального человека со всеми его страхами, ленью, ограничениями и поеданием колбасы в 3 ночи в темноте у холодильника.

Данные всегда неполные и контекстные. Они встроены в процессы, организационные костыли, внутреннюю политику, регуляторику.

Именно здесь начинаются исследования не как профессия, а как способ мышления:

- Ставить под сомнение собственные интерпретации — даже если очень хочется быть правым.
- Замечать, где заканчивается зона действия метрик и начинается пространство, где нужны наблюдательность, эмпатия и умение работать с неопределённостью.
- Уметь ставить в один ряд логи, глубинные интервью, здравый смысл, доменную экспертизу и политический контекст — и не притворяться, что что-то из этого можно игнорировать.

В ближайшей серии постов я буду писать о исследованиях и data-driven не как о наборе техник, а как о специфических финтах мышления, которые стоят денег, доверия и времени и умении выходить за рамки методологий и метрик в те моменты, когда карта перестаёт совпадать с территорией.

Параллельные вселенные живут не в книгах — они в наших данных.

Про границы

Я всегда рада любым конструктивным обсуждениям и вопросам, в том числе в личку и готова делиться с вами своим опытом и знаниями, формируя с вами среду и мир, в котором нам всем будет в кайф жить и творить.

Я взрослый человек и писать буду для взрослых, готовых думать, задавать осознанные вопросы и брать на себя ответственность за свои мысли и решения.

Личности, не уважающие меня и мое время, а так же тех, кто будет вести обсуждения в этом канале - будут получать бан без предупреждения.