Агентства нового типа: почему вам придется уволить большую часть своей команды


Сразу скажу — эта тема, это то, о чем мы с вами будем говорить ближайший год. На конференциях, на наших с вами встречах, на консалтинговых сессиях. Просто потому, что лично я другого пути для индустрии сейчас не вижу.

Что я имею ввиду. Агентства утратили свою ценность для клиентов. Логика простая — в прошлом обычный бизнес рассматривал веб, разработку, дизайн и прочий диджитал как вспомогательную функцию. Поэтому агентства (будем использовать такой собирательный термин) были теми, к кому приходили за проектами целиком — от замысла до воплощения и запуска. То, что теперь называют старой школой.

Потом грянул ковид и бизнес увидел, что цифра — это то, вокруг чего необходимо строить свою работу (банки без отделений, всякая разная доставка, маркетплейсы, уберизация услуг). В результате продуктовая разработка и все, что с этим связано начали появлятся уже внутри компаний, поскольку ключевую экспертизу нельзя отдавать на сторону.

Туда же внутрь бизнеса пошли амбициозные продакты, руководители проектов, дизайнеры и разработчики. Классные специалисты потому и классные — что они все время в поиске интересных проектов.

Ну а агентства увидели спрос на аутстафф. Бизнес проектировал все внутри, а под реализацию брал себе внешние команды и отдельных людей. По привычке такие агентства продолжали себя называть студями, ит-компаниями, продакшенами, но по факту превращались в кадровые агентства или компании по управлению персоналом, аналогичные Kelly Services.

Что в итоге. Многие старые агентства утратили собственные компетенции делать проекты полного цикла, от них осталась одна оболочка бренда, а новые не могут их приобрести, потому что для этого должна быть соответствующая почва, на которой вырастут профессионалы, которые потом выстроят нужные процессы.

Теперь неожиданный поворот. Моя консалтинговая практика показывает, что лучше всего сейчас себя чувствуют небольшие агентства, которые гибко собирают команды под проект, т.к. им не приходится нести большие регулярные расходы между проектами.

А еще хорошо идут дела у агентств с отраслевой специализацией. Это кажется странным, ведь бизнес старается держать свою отраслевую экспертизу внутри. Но дело в том, что у них фокус на их основной деятельности, цифра так или иначе — то, что они используют, а не развивают отдельно. Собственные команды варятся внутри себя и за новыми решениями им приходится идти на рынок. В случае же с запуском новым бизнесов тут вообще без вариантов — построить собственную команду долго и дорого, опыт и решения лучше купить.

Все это означает, что агентствам недостаточно просто собирать команды под проекты, держа у себя только менеджеров, это часто умеет и клиент. Требуется стать хабом отраслевых решений, за которыми клиенты будут приходить. Но при этом сохранять небольшой штат.

И тут мы приходим к агентствам нового типа. Агентствам, построенным по продюсерской модели. В основе такой модели находится способность гибко собираться/разбираться под проекты, не теряя при этом ключевой экспертизы.

Такая модель больше похоже на классическую консалтинговую компанию, чем на обычное агентство, т.к. продаются не часы, а решения. Накапливают эти решения продюсеры или проджект-раннеры, часто партнеры, а не обычные сотрудники.

Из этого есть несколько следствий:
— принципиально другое позиционирование агентства, ориентированное на бизнес-задачи
— только экспертные продажи
— в штате только проджект-раннеры и эксперты по ключевым вопросам (аналитика, проектирование, архитектура)
— наличие собственных решений (управленческих, технологических, продуктовых)

Сюда же относится и другая модель ценообразования, внутренняя управленческая модели и еще многое другое, но это тема отдельного разговора. Такая же как и где взять этих продюсеров или раннеров.

Все это уже давно было описано в книге «Метод параноика», просто сейчас становится не нишевой практикой, а возможным мейнстримным форматом для тех, кто хочет развивать свое агентство.