Почему организации решают не те проблемы

Организации много говорят о качестве решений: как выбрать лучший вариант, снизить риски, согласовать позицию с ключевыми людьми и внедрить изменения. Но одна из наиболее существенных ошибок может возникать раньше — на этапе определения проблемы.

Например, если команда срывает сроки, это можно объяснить по-разному: людям не хватает мотивации, компетенций, ясных процессов, ресурсов или координации между функциями. И от того, как организация назовет проблему, будет зависеть набор решений. Если ситуация названа проблемой мотивации, решением становятся стимулы и контроль. Если проблемой компетенций — обучение и найм. Если проблемой процессов — роли, регламенты и правила взаимодействия.

Когда организация слишком быстро называет проблему, она одновременно сужает поле возможных действий. Решение может быть вполне логичным, профессиональным и хорошо исполненным, но оно будет исправлять не ту причину. В системном анализе такую ошибку называют ошибкой третьего рода: можно хорошо решить задачу, но сама задача изначально выбрана неверно [1].

Поведенческая теория фирмы помогает понять, почему это происходит. Cyert & March показывают, что организации не перебирают все возможные причины и решения. Они реагируют на отклонения от ожидаемых результатов и ищут решения в привычных процедурах, доступных данных и понятных управленческих категориях — мотивация, компетенции, процессы, контроль, найм [2]. Иными словами, организация часто начинает не с полного анализа ситуации, а с ближайшего объяснения, которое уже есть в ее языке и опыте.

Schön описывал похожую логику через понятие problem setting (постановка проблемы). В неопределенной ситуации специалист сначала не решает задачу, а превращает размытый симптом в задачу: решает, на что смотреть, какие данные считать важными, какие причины проверять и какой тип вмешательства искать [3].

Эмпирическая работа Lyles & Mitroff показывает, что постановка проблемы в организациях — это не формальность, предшествующая выбору решения. Данные чаще указывают на симптом, чем дают готовый диагноз. Поэтому важно, как организация начинает разбираться в ситуации: кто первым замечает сигнал, какие вопросы задаются, какие данные собираются, чьи объяснения получают больший вес и какие версии вообще рассматриваются [4].

Для HR и руководителей это особенно важно, так как многие организационные симптомы похожи друг на друга. Поэтому перед тем как решать проблему, полезно ответить на вопросы:

🔹Что мы считаем симптомом, а что причиной?
🔹Какие еще объяснения возможны?
🔹Какие данные подтверждают нашу версию?
🔹Кто участвует в формулировке проблемы, а чьего взгляда не хватает?
🔹Какие решения становятся видимыми при такой формулировке?
🔹Какие решения исчезают из поля зрения?

Качество решения ограничено качеством диагноза, и иногда самый важный управленческий шаг — не быстрее перейти к действию, а точнее понять, какую именно ситуацию компания пытается изменить.

Именно диагностике проблем посвящена первая неделя программы "Экономика HR-решений". Стартуем сегодня! Еще есть шанс присоединиться, написав @olga_aka_professor