Стоимость бездействия

Организации обычно хорошо считают стоимость действия. Если нужно нанять человека, запустить проект, заменить систему или изменить процесс, появляется бюджет, срок, владелец и список рисков. Решение становится видимым, как и его цена.

Когда решение не принято, кажется, что компания ничего не потратила. Но люди продолжают тратить время на обходные пути, менеджеры снова тушат те же пожары, ошибки повторяются, а команда постепенно привыкает, что сложные вопросы можно переносить бесконечно.

Бездействие — это не отсутствие решения, а один из вариантов решения, у которого тоже есть цена.

Канеман и Ловалло в статье Timid Choices and Bold Forecasts говорят о том, что менеджеры часто смотрят на решение «изнутри»: обсуждают конкретный проект, его план, бюджет, сроки и риски, поэтому стоимость действия становится очень заметной [1].

Но при таком взгляде можно упустить из виду потери, которые несет компания не из-за неудачных проектов, а из-за того, что годами сохраняет неработающие процессы.

Андерсон в обзоре исследований о decision avoidance показывает, что люди избегают решений по разным причинам: откладывают выбор, сохраняют статус-кво, предпочитают не действовать или не возвращаются к возможности после того, как решение уже однажды было отложено [2].

У бездействия есть психологическое преимущество: оно часто выглядит менее ответственным. Действие можно связать с конкретным человеком, а бездействие легче растворяется в системе.

Dean & Sharfman (1996) изучали качество процесса принятия решений и сделали вывод, что стратегические решения были эффективнее там, где организация системно использовала релевантную информацию, рассматривала альтернативы и снижала политическое искажение обсуждения [3]. Для темы бездействия это важно: если статус-кво не сравнивается с другими вариантами так же строго, как новое действие, организация принимает решение на основе неполной картины.

Sibony, Lovallo & Powell (2017) говорят о том, что ошибки в стратегических решениях нельзя исправить только призывом «думать рациональнее». В реальных компаниях решение проходит через встречи, презентации, согласования, интересы разных участников и уже заданные форматы обсуждения. Поэтому авторы предлагают работать не только с мышлением отдельных менеджеров, а с архитектурой решений: заранее проектировать процесс так, чтобы в нём обязательно сравнивались альтернативы, проверялись предположения и обсуждались не только риски действия, но и риски сохранения текущего положения [4].

Чтобы оценить стоимость бездействия, можно начать с честного сравнения трёх вариантов:

1️⃣ Действовать сейчас.
Чего это будет стоить: деньги, время, риски внедрения, возможные ошибки?

2️⃣ Отложить решение.
Что компания потеряет за квартал ожидания: часы людей, скорость решений, качество данных, внимание менеджеров?

3️⃣ Ничего не менять.
Во что обойдётся сохранение проблемы на год: повторяющиеся ошибки, нагрузка на команды, ухудшение процессов, нормализация проблемы?

Даже приблизительная оценка меняет разговор. Пока считается только стоимость действия, статус-кво кажется бесплатным.

Это не значит, что организация должна действовать быстрее любой ценой. Иногда правильно подождать или собрать больше данных и лучше оценить риски. Но выбор между действием и бездействием должен быть результатом сравнения вариантов, а не привычки.

Учиться видеть и сравнивать альтернативы будем на программе "Экономика HR-решений". Присоединиться к группе можно написав мне @olga_aka_professor