Привет, коллеги!

Пишет Елена Чекушкина, Директор департамента развития персонала, ПАО «ОАК».

В идеальном корпоративном мире всё работает как часы: от бизнеса поступает четкий запрос, руководитель выделяет ресурсы и лично участвует на каждом этапе. Но за годы работы я убедилась, что такой сценарий - скорее счастливое исключение.

В реальности, особенно если мы говорим про суровый производственный сектор, HR-инициативы часто сталкиваются со стеной непонимания. Там на первом месте стоят план, тонны и безопасность, а проекты по обучению или оценке могут восприниматься как оторванная от жизни лирика.

В этот момент HR достает свой «чемоданчик» с ролями и превращается в продажника, жесткого переговорщика, маркетолога, а порой и в психотерапевта.

Как же достучаться до тех, кто отчаянно сопротивляется?

Уровень 1: Вовлекаем руководителей

Переводим на язык цифр. Директору не интересны абстрактные «лояльность» или «микроклимат». Ему важно, как наше обучение повлияет на снижение простоев техники, сокращение брака или скорость адаптации новичков. Продаем не красивый курс, а измеримый результат.

Ищем личную «боль». У каждого начальника участка есть своя мозоль. Кто-то устал искать мастеров в смену, у кого-то хромает дисциплина. Показываем, что наш инструмент закроет именно эту брешь.

Меняем фокус с количества на качество. Довольно часто руководители приходят с типичным криком души: «Дайте мне еще людей, мне некому работать!». Тут главное - не отказывать с порога. Вместо этого предложите честную сделку: давайте посмотрим на качественный состав текущей команды. Если после оценки окажется, что у вас работают исключительно «звезды», выкладывающиеся на 100%, то мы без вопросов расширяем штат. Но опыт показывает иное. Пару раз мы вовлекли руководителей в такую оценку, и знаете, какой был итог? Они сами возвращались со словами: «Так, дополнительные люди пока не нужны. Давайте сначала разбираться, что делать вот с этими и чему их доучивать».

Используем тест-драйв. Масштабы пугают. Гораздо эффективнее запустить пилот на одном лояльном участке, показать быстрые победы, и дальше масштабировать проект будет в разы легче.

Делаем соавтором. Люди не саботируют то, к чему приложили руку. Приходите не с ультиматумом, а за «экспертным советом».

Уровень 2: Включаем рядовых сотрудников

Но продать идею «наверх» - это только половина дела. Как сделать так, чтобы проект не заглох среди линейного персонала?

Отвечаем на вопрос «А мне что с этого?». Рабочему не интересны корпоративные стратегии. Ему важно понимать, как проект повлияет на его зарплату, график или безопасность в смене.

Опираемся на неформальных лидеров. В любой бригаде есть «ядра» - авторитетные сотрудники, к которым прислушиваются больше, чем к официальным приказам. Сделайте их лидерами изменений, объясните смысл лично им.

Уменьшаем бюрократию. Если для участия в программе обучения или подачи идеи нужно заполнить три бумажки и обойти пять кабинетов - инициатива умрет на старте. Вход должен быть максимально простым.

Обеспечиваем быстрые победы. Линейный персонал быстро теряет веру, если ничего не происходит. Собрали обратную связь? Внедрили хоть одно крошечное изменение? Обязательно расскажите про это. Люди должны видеть, что их участие реально на что-то влияет.

Необходимость постоянно менять «шляпы» и быть связующим звеном между суровым бизнесом и людьми - это не обесценивание нашей работы. Это показатель колоссальной внутренней гибкости и умения видеть картинку целиком.

#блоги

ТИМТОК в Макс
ТИМТОК в VK

Предложить пост @radugatesh