Шахматы 4D

Шесть правил, как организовать преемственность на руководящих должностях
Растущая сложность бизнеса и управления талантами требует от компаний более креативного подхода к подготовке будущих руководителей высшего звена. В вопросах преемственности компании учитывают множество ролей, индивидуальных особенностей кандидатов и даже поколений. Это напоминает игру в «шахматы в формате 4D» и означает внедрение системы и культуры, в которых таланты действительно интегрированы в бизнес-стратегию.

SpencerStuart советуют, как эффективно спланировать преемственность:
1. За организацию преемственности на руководящих должностях отвечает СЕО. Наиболее эффективные компании исходят из того, что планирование преемственности является первостепенной задачей для руководства, и используют методы «кнута и пряника» для достижения результатов. Если СЕО забывает о своей обязанности, то команда может быстро переключиться на текущие бизнес-задачи. Поэтому СЕО важно «держать цель».

2. План преемственности, основанный на кадровом потенциале. Определите карьерные пути и ключевые роли кандидатов. В крупных компаниях обсуждение вопросов, касающихся талантов, проводятся как минимум один-два раза в год и доводятся до совета директоров. Ключевые специалисты перемещаются между подразделениями, чтобы получить обширный опыт по мере развития своей карьеры. В небольших компаниях стоит использовать более адаптивный и прагматичный подход, который бы отвечал на вопросы: что бы мы сделали, если бы кто-то из руководителей ушел завтра? Как бы мы структурировали компанию? Кто был бы готов занять это место?

3. Создавайте профили успеха, прежде чем обсуждать отдельных людей, а не наоборот. Компании часто тратят много времени на обсуждение отдельных лиц и перемещений. Вместо этого руководству стоит сформулировать профиль успеха каждой критически важной должности, убедиться, что он актуален и соответствует стратегии компании или концепции создания ценности. Оценивайте кандидатов в соответствии с этим профилем, а не подгоняя критерии под предпочтения.

4. Смена ролей как шахматная игра. Планирование преемственности должно учитывать разные сценарии: экстренный, ускоренный и плановый. Кто сможет стать экстренным преемником, кто плановым? Разобраться проще, когда у СЕО есть представление о лучших специалистах компании, и систематически проводить оценку талантов. Создавайте многоролевые, многосценарные варианты преемственности и тщательно продумывайте последовательность переходов, используя изменения в организационной структуре для создания кадрового резерва.

5. Четкая система выявления, развития и внедрения талантов. Перспективных будущих лидеров нужно не только выявить, но подготовить к работе на руководящих должностях, а это требует времени — более десяти лет, если речь идет о развитии человека от среднего звена до руководителя высшего звена. Поэтому потенциальные преемники должны работать вместе с нынешним СЕО. Анализируйте внешний рынок кадров, чтобы выявить сильные стороны и пробелы внутренних талантов, нанимайте сотрудников извне, которые добавят внешнюю перспективу и укрепят кадровый резерв компании. 

6. Сложные решения в интересах компании. Используйте объективную оценку/бенчмаркинг в сочетании с целенаправленным развитием талантов, чтобы превратить их потенциал в готовность. Будьте готовы отказаться от «лояльных, но не соответствующих будущему» сотрудников и устаревших требований, которые препятствуют появлению талантов следующего поколения.