Любопытный взгляд на то, как стать миллиардером, от Олега Бойко (Finstar):

1. Ключевое - "внутренний дятел", последовательная, настойчивая тяга к достижению целей, постоянная неуспокоенность, когда каждый результат становится промежуточным в движении к следующему. Качество это врождённое.

2. IQ работает только в связке с креативностью, изобретательностью, способностью находить нестандартные подходы.

3. Миллиардеры редко изобретают что-то новое, они просто делают уже известное лучше.

4. Обязательно должны быть аппетит к риску, терпение и способность нести потери.

Дятлы здесь?

Управленческий долг

Мне очень понравилось, как Дима Волошин сравнил технических долг и управленческий.

Если вы работали в технологических командах, то точно знаете, что такое технический долг – когда что-то не успеваете сделать, делаете «временную заплатку» и сдаете задачу. Технический долг у команд может быть даже запланирован. Для чего? Для того, чтобы «сделать все в срок», получить бонус и иметь ресурс на доделывание, пока другие команды уже реализуют новые задачи.

Конечно, эта конструкция с треском разваливается, когда наступает кризис, когда ресурсы жестко контролируют. Снижается общая эффективности – вот только вопрос, она была?

Может ли быть высокая эффективность людей, которые боятся признать, что не успевают сделать задачу и надо пересмотреть планы. Когда люди лукавят и руководству показывают не то, что на самом деле есть, а на коленке работающее MVP или то, что не доделано. Когда люди получают бонус за работу, которая фактически еще не сдана, но все очень сильно старались и устали?

Это все последствия управленческого долга:

- когда, с ростом бизнеса назначают руководителями молодых экспертов и не занимаются их развитием, как менеджеров. Это приводит к кривому управлению командами, где: руководитель – единственный харизматичный лидер, который давит авторитетом и собирает вокруг себя команду из «сидящих и ждущих». Или, наоборот, руководитель - это элемент системы и он просто доносит до команды то, что «там решили».
- когда не принято давать обратную связь и разбирать ошибки в команде – и так поймут. А умные ошибки не делаю.
- когда информация – это манипуляция. Не надо, чтобы все всё знали, особенно большую цель. Задачи выдаются порционно. По сути, люди просто стараются сделать так, как понимают. А уточнить тоже страшно, что имелось ввиду.
- когда задачу дают тому, кто ее предложил, а не тому, кто более знающий, чтобы ее сделать. Всем это понятно.
- когда структура «исторически сложилась» и те люди, которые начинали бизнес 10-20 лет назад остались в управлении, но не успели растянуться, как управленцы, на больший объем. А за выслугу лет им дали нужные погоны.

Все это управленческий долг, который стоит перед компанией в кризис, но который очень непросто решать собственнику или СЕО, так как настройка его не техническая и не очевиден эффект от любой манипуляции.

Вер, сделай, чтобы работало

Самая дорогая работа выглядит как безделье

В 2006 году исследователи Гарвардской школы бизнеса отследили рабочий день 27 гендиректоров крупных корпораций.

Выяснилось, что 28% рабочего времени они проводят в тотальном одиночестве.

Это те самые часы для размышлений, подготовки и стратегических решений, которые нереально принять в потоке бесконечных уведомлений и созвонов.

Но дальше интереснее.

59% этого ценного одиночества — просто жалкие обрезки короче часа между встречами.

И только пятая часть (18%) — это полноценные блоки от двух часов, когда можно реально уйти на глубину.

То есть самая дорогая часть работы первой идёт под нож. Она не отчитывается, не показывается в статусе и не выглядит занятостью — а значит, её проще всего подвинуть.

Топ-менеджер просто ходит, пьёт кофе и задумчиво смотрит в окно.

Чем дороже стоит час человека, тем меньше его работа похожа на работу.

CEO и совет: 4 стадии отношений
 
Одна из ключевых статей нового HBR - Четыре этапа отношений генерального директора и совета директоров / The Four Stages of the CEO-Board Relationship К.Хильдебранда и Д. Петерсона.
 
Основная идея: отношения между генеральным директором (CEO) и советом директоров - процесс, который проходит через четыре фазы за средний срок полномочий CEO в 9 лет.
 
Наследование доверия (0–2 года):
Контекст: новый CEO находится под пристальным вниманием и часто плохо знает внутреннюю динамику совета.
Задачи CEO: изучение скрытых динамик совета, уважение наследия предшественника и установление четких правил игры.
 
Формирование партнерства (2–4 года):
Контекст: доверие заработано после прохождения первых кризисов и отчетных циклов. Именно сейчас формируется реальный авторитет лидера.
Задачи CEO: стратегическое обновление состава совета под новые бизнес-задачи и переход от демонстрации власти к фасилитации дискуссий.
 
Преодоление парадокса доверия (5–8 лет):
Контекст: риск самоуспокоенности. Высокое доверие со стороны совета может привести к ослаблению конструктивной критики. По статистике: две трети CEO показывают худшие результаты во вторые пять лет своего срока, но советы реже реагируют на спад после шестого года.
Задачи CEO: борьба с самоуспокоенностью через приглашение внешних критиков, обучение совета новым технологиям и создание каналов для обратной связи.
 
Передача эстафеты (9+ лет):
Контекст: фокус смещается с личного достижения на институциональное наследие; сожный психологический момент осознания необходимости ухода.
Задачи CEO: инициирование разговора о своем преемнике и подготовка будущего состава совета, решение вопроса о собственном статусе после ухода
 
@hrandmuchmore

18.08.26 Адекватно - лояльно

Про феномен личной лояльности есть много разных мнений.
В сильно политизированных организациях - это пожалуй главное качество хорошего подчиненного. Практически «вассальная присяга».

В организациях скорее меритократических (или технократических?) профессионализм ценится несколько выше. Однако и ценность лояльности - вовсе не падает до нуля.

1. Нелояльные

Используют любую ошибку руководителя против него, распускают дурные слухи, выносят внутренние разногласия наружу, формируют собственные коалиции, подставляют, тихо или громко саботируют решения, которые им не нравятся (а порой и вообще любые решения). Кстати, «тупое исполнение» - нередко форма или саботажа, или гипер лояльности. Не только дефицита профессионализма

Две самых частых мотивации к нелояльности - личная неприязнь, или желание подсидеть начальника, получить его кресло. Иногда - сыграть на его конкурента, получив от него те или иные бонусы. Иногда - комбо этих мотивов

2. Гипер лояльные

Тут тоже все отнюдь «не здорово».
Они вроде как обожают руководителя, буквально готовы за него «в огонь и в воду».

Фильтруют плохие новости, оправдывают неверные решения начальника, подавляют несогласие других, объясняют все ошибки внешними обстоятельствами.
И конечно - они очень, очень много льстят

Постепенно вокруг руководителя возникает «эхо-камера»: он слышит всё меньше реальности и всё больше подтверждений собственной правоты и крутизны. И .. совершает крупные ошибки

Почему они гипер лояльны? Наименее вероятная причина в том, что их начальник - реальный гений с харизмой рок-звезды.
Скорее всего, они действуют в политической логике: «вассальная присяга» в обмен на защиту, статус и земли.
Самый плохой случай, когда подчеркнутая гипер лояльность это инструмент саботажа (так, увы, тоже бывает)

3.Адекватно лояльные

Такой сотрудник сообщает плохие новости сразу, иногда спорит с решениями, задаёт вопросы и аргументирует свою позицию. Он считает себя обязанным предложить лучший способ, если его знает.
Если он социально - компетентный, то делает все это так, чтобы не выставлять своего руководителя идиотом (по крайней мере публично). Если не очень - с ним порой бывает некомфортно.

Но после принятия руководителем решения - не саботирует его, а реализует наилучшим образом. Даже когда был с ним не вполне согласен.
Это, пожалуй, главный признак адекватной лояльности: спорит в дискуссиях - поддерживает в исполнении

Если в дополнение к адекватной лояльности такой человек высоко профессионален, значит организация, дело и руководитель (в совокупности) заслуживают его лояльности. Являются для него хорошим местом

Гипер лояльный защищает руководителя от реальности.
Нелояльный использует реальность против руководителя.
Лояльный помогает руководителю действовать адекватно реальности

P.S. Я конечно понимаю условность этой модели. Как и других

#управление

Павел Безручко

Когнитивная «спагеттификация», или Чёрная дыра для внимания — привычки, которые истончают концентрацию

В астрофизике есть термин «спагеттификация». Когда мы впервые его встретили, решили, что это нейрослоп. Но копнув углубившись в вопрос, выяснили: всё вполне научно.

«Спагеттификация» — процесс, когда объект сильно-сильно растягивается в длинную и тонкую форму (почти как спагетти) под действием мощных сил вблизи чёрных дыр. Нам стало интересно, что превращает в спагетти мозг — собрали несколько вредных советов, итак

Когнитивная «спагеттификация» — наша метафора состояния, когда внимание растягивается между десятками дел и источников информации. Всё происходит одновременно: мы проверяем почту, вспоминаем о задаче и краем глаза смотрим новое интервью. Хотя изначально открыли телефон только для того, чтобы узнать время. В итоге внимание растянуто как длинная макаронина.

Чтобы создать вокруг себя чёрную дыру информационного шума, следуйте нашим советам:

• Сразу после пробуждения — берите телефон: прочитайте все сообщения, проверьте почту и обязательно просмотрите сториз.

• Заполните контентом каждую паузу: стоите в очереди или едете в лифте — откройте ленту. Ждёте начала встречи — прочтите новости. Не оставляйте мозгу ни одной свободной минуты.

• Лучше, если контент будет эмоционально заряженным. Например, новости. Обычно они повышают фоновый уровень стресса, мозг накапливает тревожную информацию, которая остаётся как ментальный шум и мешает ясному мышлению при решении задач.

• Включите все уведомления: пусть телефон напоминает вам (и заодно окружающим), что где-то происходит нечто потенциально важное.

• Держите все задачи в голове: зачем записывать дела или договорённости. Лучше вспоминать и прокручивать в голове этот список, так мы скорее заполним пространство рабочей памяти и оставим меньше ресурсов для реальной работы.

• Оставляйте важные дела до вечера, а днём работайте с ощущением незавершённости и страхом, что не успеете что-то сделать.

• Работайте без перерывов: перерыв может вернуть ясность мышления, а это противоречит нашей цели. Поэтому сидите за экраном до тех пор, пока не начнёте перечитывать одно предложение по четыре раза.

Берегите своё внимание

Про табель для ИИ-агентов сотрудников
 
Статья из свежего Harvard Business Review Managing Teams in the Agentic Age о том, что внедрять и управлять ИИ-агентами должны сами подразделения (не ИТ), используя инструменты классического HR.
 
Рекомендации авторов:
 
Назначьте им «личность»: у каждого агента должен быть свой ID и строго ограниченные права доступа (как у человека), чтобы он не мог случайно удалить базу данных.
 
Наймите им начальника (роль Agent Manager): нужна новая роль для людей, которые будут обучать ботов, настраивать их промпты и контролировать качество работы смешанных команд.
Это гибрид тимлида и product manager-а. Он не пишет код, он управляет поведением цифровых сотрудников.
Его задача — следить за KPI ботов (точность, скорость, уровень эскалации к людям).
 
Проведите онбординг: дайте агенту имя и должностную инструкцию, назначьте человеческого руководителя и сначала берите его на стажировку в низкорисковые задачи.
 
Используйте правильно на встречах: команда должна представлять ИИ контекст всей группы, менять его роли (от аналитика до критика) и коллективно оценивать ответы перед тем, как действовать.
 
Технологии уже готовы, но главная проблема сейчас - организационная. Компании пытаются автоматизировать старые процессы, вместо того чтобы перестроить структуру вокруг новой рабочей силы.
Те, кто первым начнет вести табель учета рабочего времени для своих цифровых сотрудников и наймет им адекватных менеджеров, заберут рынок.
 
@hrandmuchmore

Про рынок труда

Тезисно о том, как я вижу ситуацию в некоторых отраслях — пишите, согласны вы или нет, про что еще стоит рассказать или что добавить.

▫️В целом управленческих вакансий будет меньше, а вот на экспертные позиции людей будет не хватать. Из-за роста аренды и ипотеки в Москве и миллионниках мидлы и джун-плюс будут уезжать в свои города.

▫️Плюс джунов берут все меньше, а значит, негде нарабатывать опыт, чтобы вырасти до джун-плюс или мидла. Скорее всего, будут делать не крупные OЦО, а небольшие распределенные команды в небольших областных центрах, где рабочая сила дешевле. При этом все операции будут еще сильнее дробить, стандартизировать и делать сотрудников более дешевыми и взаимозаменяемыми.

▫️Телеком, по моим ощущениям, к 28-му году сократится минимум в три раза.
Больше всего пострадают управленцы, но и специалисты разных уровней тоже. Маржинальность услуг снижается, часть функций уходит в селф-сервисы — и отрасль будет ужиматься.

▫️E-com тоже будет сокращаться: повлияла ситуация с WB, + рынок насыщается, покупательская способность падает. Отрасль молодая, быстро росла, там много переплаченных кандидатов, а на многие позиции уже можно/будут брать людей из других сфер.

При этом в e-com много сильных, талантливых ребят, которые умеют работать в бесконечном потоке изменений и в очень высоком темпе. Но многим из них будет непросто: высокие зарплаты, завышенные ожидания к работодателям и руководителям, из-за этого сложная адаптация к новым компаниям, для многих это непростой период.

▫️Банки тоже, скорее всего, будут сокращаться, но не массовые сокращения,
найм местами встанет на фриз, обязанности будут перераспределяться, сокращение управленцев среднего звена.
А вот Т-Банк, Альфа и Сбер — это отдельная история, ближе к бигтеху по духу, темпу и требованиям и у них будет дет все хорошо. Хотя может Сбер и прекратит платить свои безумные большие премии.

▫️Финтех — тоже непростая история. Там часто очень избалованные кандидаты высокие ожидания кандидатов к компании и задачам, много людей с запросами выше рынка, а многие проекты жили на инвестиционные деньги. Теперь их, скорее всего, станет меньше, и там, где инвест. денег много, будут ждать быстрее возврата инвестиций и менять топ-команды.

▫️Добывающая отрасль — сильно сократились в 2026 г, тк стоимость металла/стали/нефти/угля упала + отсутствие продаж из-за санкций. Скорее всего на ближайшие пару лет экономия, заморозка инвест.проектов

Что делать?
Легко сказать: есть возможность уйти из условного телекома сейчас — уходите сейчас, сделать сложно: важно переходить туда, где отрасли растут и востребованы люди вашего уровня. Но даже если дойти до таких компаний, не всегда легко встроиться: там другая культура, другие люди и другая скорость изменений.

Поэтому как минимум — развивать нетворкинг и собирать подушку безопасности.

Что думаете? Если считаете, что это слишком пессимистична, пишите — я, как никто, буду рада ошибаться.

Microsoft Work Trend Index 2026:
Ваши люди готовы к AI больше, чем ваша компания.

По мере того как агенты забирают исполнение, у людей растёт агентность. Вопрос года:

устроены ли организации так, чтобы превратить её в ценность?

Карим Лахани (Harvard Business School):

Суть перемен — не новые инструменты, а новая операционная модель. Если прежние эпохи менеджмента проектировали масштаб, эта будет проектировать суждение, обучение и координацию людей и машин.

Три вывода, которые можно вынести на на стратегический разговор с командой:

1️⃣ Среда бьёт талант с двукратным счётом.

организационные факторы (культура, менеджер, талант-практики) объясняют 67% реального эффекта AI, а индивидуальные усилия 32%.

Нанимать «правильных людей» недостаточно, если система их блокирует, а в этой ловушке уже каждый десятый сотрудник.

2️⃣ Узкое место - стимулы, не технологии.

65% сотрудников боятся отстать,
45% признают, что безопаснее выполнять текущие цели,
и только 13% вознаграждаются за перепроектирование работы.
Пока реинвенция рискованнее статус-кво, бюджет на инструменты не поможет.

3️⃣ Менеджер - главный рычаг.

Когда руководитель сам открыто работает с AI, доверие сотрудников агентным системам растёт на 30 пунктов. Лидерам придётся играть, а не делегировать.

Работа лидера в 2026-м - пересборка архитектуры работы: заново решить, что делают люди, а что агенты, и перестроить метрики под новую модель.

ГенИИ Лидерства

Про матрицу рисков ИИ-агентов
 
В августовский дайджет PRO.Людей вошла интересная статья про типологию ИИ-агентов (автономных ботов, которые сами ставят себе задачи и действуют без постоянного контроля человека).
 
Авторы использовали аналогию с ответственностью владельцев домашних и диких животных и разобрали отдельные случаи поведения ИИ.

Они предлагают оценивать агентов по двум параметрам:
есть ли ответственный владелец и
насколько серьезным может быть ущерб

Четыре типа корпоративных агентов:

Шпиц (Низкий риск / Высокий контроль)
Это внутренний чат-бот или сервисная рассылка. Если он ошибся с суммой скидки клиенту, ответственность несет компания. Риски понятны, процессы отлажены.
Действие: продолжаем внедрять для автоматизации поддержки, маркетинга и тп.
 
Питбуль (Высокий риск / Высокий контроль)
Системы принятия решений в критической инфраструктуре, скоринговые модели кредитного комитета или алгоритмы трейдинга. Укус будет тяжелым, но поводок у вас в руках. Компания отвечает за то, чтобы «собака» была обучена и сертифицирована.
Действие: вводить строгие протоколы тестирования (red-teaming) и аудит логов.
 
Лиса (Средний риск / Нет владельца)
Автономные агенты разработчиков, скрипты парсинга конкурентов или интеграции со сторонними API. Они вроде бы делают полезную работу, но если такой бот начнет спамить партнеров или ломать чужой код из-за ошибки в логике, ответственного не найти.
Действие: инвентаризация теневых ИТ (shadow IT), запрет на запуск неконтролируемых внешних скриптов.
 
Волк (Критический риск / Нулевой контроль)
Самый опасный сценарий. Финансовый ИИ-агент, который получил доступ к ликвидности и начал самостоятельно строить пирамиды для максимизации прибыли. Или взломщик криптокошельков. У него нет юридического лица-владельца, цепочка ответственности разорвана.
Действие: запрет на предоставление финансовой автономии любым алгоритмам без многоуровневого человеческого подтверждения (human-in-the-loop).
 
Основная рекомендация авторов - управляйте одомашненностью своих технологий.
 
@hrandmuchmore

❗️400 откликов за 5 дней, а живых разговоров - три

Полторы недели назад я писал здесь, что ищу работу. С тех пор я не просто искал - я построил конвейер, в котором ИИ-агент делает за меня всё, кроме принятия решений.

Коротко: 397 откликов, 5 версий резюме под разные треки, один отклик занимает около 30 секунд. hh.ru показывает 8 собеседований, но если считать честно - из откликов к живому разговору с человеком привели три. Остальные «собеседования» - это бот-скрининги, после которых тишина. А вот вчера было собеседование с нанимающим руководителем - и о нём полностью договорился агент, а потом уведомил меня.

Что под капотом

Весь поиск живёт в одном проекте с версионированием. Скрипты на Python управляют моим браузером - буквально открывают hh.ru в том же Chrome, где я залогинен, листают выдачу, читают описания вакансий, пишут сопроводительные письма и отправляют отклики. Каждое действие фиксируется в базе данных.

Такой конвейер радикально расширяет воронку - вручную я бы потратил в разы больше времени и отправил в разы меньше откликов. Но дело не только в скорости. Раньше при поиске работы я редко заморачивался с сопроводительным письмом. А если и писал - не всегда пояснял, чем могу компенсировать пробел в опыте за счёт смежного навыка. Агент делает это на каждый отклик: читает требования, сопоставляет с моей базой фактов, и если требование не закрыто - не замалчивает, а называет пробел прямо и тут же ставит рядом ближайший подтверждённый опыт. Письма получаются не хуже, чем я написал бы сам. Возможно, лучше - потому что агент не ленится.

Но сам конвейер - это инженерная часть. Интереснее то, что пришлось придумать вокруг него.

Четыре вещи, которые я не ожидал

1) Автоматическая оценка вакансий по ключевым словам оказалась бесполезна для принятия решений. Я написал модуль, который присваивает каждой вакансии балл: чем больше совпадений с моим профилем, тем выше. Логично? Логично. Но лучшие находки за день стабильно получали баллы ниже любого разумного порога. Решение принимает агент, прочитавший описание целиком, а не формула.

2) Пять резюме из одного опыта - это не «разные версии одного файла». Это разные ответы на разный главный вопрос читателя. Для одной аудитории мой проект автоматизации - это «вернул команде время», для другой - «проект на 65 млн с четырьмя контурами». Один и тот же факт, разная подача. Воронка показала: конверсия в приглашения по трекам различается втрое.

3) Самая дорогая ошибка - не технический баг, а дрейф правил. ИИ-агент склонен достраивать ограничения в «безопасную сторону». Если я сказал «не рассматривать консультанта 1С», через две сессии он начинает отсекать всё, где упоминается 1С, включая проектные роли, где 1С - часть ландшафта. Каждое правило пришлось привязать к дословной цитате и дате, иначе периметр сужается незаметно.

4) Воронка делится на три ветки, а не на две. Есть «отклик → бот-скрининг», есть «отклик → живой рекрутёр», и есть «входящий контакт - работодатель вышел сам». Я прошёл семь бот-скринингов - ни один не привёл к разговору с живым человеком. Два отказа, пять молчат. А обе содержательные встречи с руководителями пришли не из откликов, а из входящих контактов - один работодатель нашёл меня через пост в этом канале. Четыреста откликов дали три живых разговора. Два входящих контакта - два. Разница в конверсии - на порядок. Коллеги из HR, это вид с другой стороны вашей воронки. Подумайте, что видит кандидат, когда проходит бота и попадает в тишину.

Зачем я это рассказываю?

Не чтобы похвастаться автоматизацией. А чтобы показать метод. Всё, что я здесь описал, собрано одним человеком без команды разработки. ИИ-агент - это не магия и не замена голове. Это способ убрать из процесса рутину и оставить себе только те решения, которые требуют понимания контекста.

Тот же подход работает в C&B: подготовка данных для премирования, сборка обзоров, сверка бюджетов - везде, где есть повторяемый цикл «собрать → проверить → оформить → отправить». Агент справляется с конвейером. Человек нужен для того, чтобы решить, что считать, и объяснить, почему.

В РБК вышла статья о лидерстве по мотивам книги Джона Леви, "автора бестселлеров, психолога и бизнес-консультанта, которого часто цитируют The New York Times, The Wall Street Journal, Fortune и другие бизнес-издания".
Книга "Командный интеллект" (Team Intelligence), написанная по итогам 15 лет разговоров с 3500 успешными руководителями утверждает:

- У лидеров нет общих черт характера (есть и тихони, и крикуны);
- Миф об "альфа"-лидере мёртв;
- Дело не в лидере, а в команде (а все популярные теории лидерства зациклены на фигуре руководителя);
- Ключ к лидерству - умение дать каждому понять, что лично он выиграет от совместной работы (людей ведет частный интерес, а не вдохновляющие речи);
- Важны психологическая безопасность и чувство принадлежности.

И все это подается как прорывное открытие, опровергающее замшелые академические теории.

Тем временем уже лет сорок наука говорит нам о том, что лидерство - это реляционная система, в которой группа играет ключевую роль. И если посмотреть на ключевые тезисы книги, то каждый окажется страницей из старого учебника.

"У лидеров нет общих черт" - это откат в 1948 год, когда Ральф Стогдил похоронил "теорию личностных качеств". Но особенно смешно, что в 2000-е маятник качнулся обратно: результаты опросника Big5 неплохо коррелируют с лидерством. Так что характер объясняет не всё, но и не "ничего".

"Показать человеку личную выгоду" - это path-goal theory 1971 года: лидер расчищает путь к вознаграждению, которое ты ценишь. По сути, это транзакционная модель, которую в 1980-е похоронила модель трансформационного лидерства, которую сегодня пытается "похоронить" Леви. Что называется, назад к истокам.

Фокус на групповой динамике начался еще в 1940-е годы (работы Биона). Теория самоопределения (self-determination theory) Деси и Райана давно объяснила, почему люди испытывают мотивацию (ответ: автономия, компетентность, причастность). А психологическая безопасность Эми Эдмондсон (1999 г.) не новость ни для кого, кто хотя бы немного в теме.

То есть вещи описаны рабочие, но ни разу не новые, просто переупакованные в другом формате.

Наконец, специфика "исследования" - если 15 лет опрашивать только успешных, получается классическая "ошибка выжившего". Тех, кто погиб, просто не включили в итоговую выборку.

Ну а если мы посмотрим на автора книги, то окажется, что он "автор, спикер, behavioral scientist", ну и по совместительству участник рейтинга "Самые успешные холостяки Нью-Йорка". При этом ни исследовательских статей, ни аффилиаций с университетами, ни собственной позиции этого "учёного" нигде замечено не было. Только книги-бестселлеры.

Так не вся бизнес-литература одинаково нова, - даже когда опирается на верные концепты. И, как обычно, вместо нее лучше читать классику.

P.S. Спасибо Фёдору за ссылку. Если у вас попадается что-то интересное про лидерство, присылайте, разберём.

Первый раз.

Организационные и владельческие изменения последних лет привели к тому, что появился класс новых CEO - тех, кто впервые в этой роли (на российском рынке по разным оценкам эта цифра около 25%)

Собрали опыт и 15 исследований в этой области и сформулировали 10 основных шагов для того, кто в первый раз.

Они синтезируют исследования и практики перехода в другую лидерскую страту: сначала понять контекст и ожидания собственников, затем собрать достоверную картину бизнеса, выстроить команду и коммуникации, после чего запускать изменения.

10 шагов CEO «в первый раз»

1. Согласовать мандат с советом директоров и акционерами
Зафиксируйте: зачем вас назначили, какие результаты ждут через 12 - 18 месяцев, какие полномочия у вас есть, что является «красной линией» и по каким метрикам будет оцениваться успех.
Оцените наличие скрытых акционерных конфликтов и мотивов, расстановку сил и ближайшие перспективы.

2. Провести быструю диагностику реальности

Соберите единую картину по стратегии, P&L и cash flow, клиентам, операциям, технологиям, талантам, рискам, долгам, юридическим вопросам и репутации. Сопоставляйте внутренние отчеты с внешними источниками: разговорами с клиентами, поставщиками, партнерами и бывшими сотрудниками.

3. Слушать системно, а не только управленческую команду

В первые недели проведите серию структурированных интервью с топ-командой, руководителями функций, ключевыми экспертами, клиентами и партнерами. Спрашивайте: «Что работает?», «Что разрушает ценность?», «Какие решения откладываются?», «Что должен сделать CEO, а чего ему делать не следует?»

4. Сформировать карту стейкхолдеров и политической динамики

Определите, кто влияет на стратегию и исполнение: совет, акционеры, топ-команда, профсоюзы или коллектив, регуляторы, банки, крупные клиенты и партнеры. Для каждого задайте ожидаемый результат, риски отношений, формат и ритм коммуникации.

5. Проверить стратегию, а не принять ее на веру

Ответьте на четыре вопроса: где компания зарабатывает деньги, почему клиент выбирает именно ее, какие способности создают преимущество и какие ставки больше не оправданы.

6. Оценить топ-команду по способности исполнять стратегию в связке с циклом жизни компании

Не спешите с массовыми заменами, но быстро проясните, кто создает результат, кто способен расти, кто токсичен или блокирует решения, и каких компетенций не хватает. Оценка должна опираться на факты: качество решений, лидерство, кросс-функциональное взаимодействие, доверие и результаты, а не на первое впечатление.

7. Обеспечить одну-две быстрые, но содержательные победы

Выберите действия, которые одновременно дают бизнес-эффект и показывают новый стандарт управления: устранение критичного клиентского сбоя, высвобождение оборотного капитала, прекращение убыточного проекта, решение вопроса безопасности или ускорение ключевого продукта.

8. Задать управленческую операционную систему

Введите ясный ритм: еженедельный executive meeting, ежемесячный review результатов, квартальный стратегический цикл, единый набор KPI и прозрачный журнал ключевых решений. Важно определить владельцев решений, сроки, критерии результата и механизм эскалации проблем.

9. Сформулировать и объяснить направление движения

После периода диагностики дайте организации понятный нарратив: от какой реальности компания уходит, к какой будущей позиции идет, какие приоритеты меняются и что останется неизменным. Коммуникация должна быть двусторонней: регулярной, конкретной и одинаково понятной сотрудникам, инвесторам, клиентам и партнерам.

10. Защитить собственную способность принимать решения и создать круг людей вне компании

У CEO особенно высок риск оказаться в «информационном пузыре» и реагировать на поток срочных вопросов. Создайте личный контур: независимые внешние советники, регулярная рефлексия с председателем совета, время без встреч для анализа, дисциплина по приоритетам и прямые каналы обратной связи с организацией.

Для тех, кто не первый раз тоже подходит.

Апскейл
Анастасия Хрисанфова

Шикарные цитаты для руководителей из книги режиссера Александра Митта "Кино между раем и адом":

"Профессия – это и есть умение держать что-то под контролем. 
Не все, а главное.

По этому поводу режиссер и писатель, умом которого я восхищаюсь, Дэвид Маммет сказал студентам в первой лекции:
1) Объяснить о чем эта сцена: что в центре конфликта.
2) Показать оператору, куда поставить камеру
3) Объяснить актерам, какие у них действия и что им грозит.
После этого надо улыбаться.

После этого надо улыбаться.
Классно сказано"

"Как-то в молодые годы я пригласил в фильм легендарного звукооператора. Он пришел, но ничего героического не совершает.
И я говорю Ролану Быкову, который его порекомендовал: «Что это все говорят: Рабинович! Рабинович! Такой же потухший, как все».
А Ролан отвечает:
«Саша, ты его зажег? Роль ему написал? Что ему играть в твоей команде?»

Пишите сотрудникам роли. Дайте им возможность раскрыть свои таланты. Каждый человек мечтает, чтобы его труд помог великому проекту"

Телеграм | Max
База знаний whrdata

23.07.26 Главный токсин

Токсичным стало модно называть любое поведение, которое нам не нравится

Однако, можно поставить вопрос иначе, более научно и точно: какой вид поведения сильнее всего предсказывает разводы и развалы команд?

Оказывается, это Высокомерие (черта/установка).
Точнее - его частое поведенческое проявление - Презрение

В модели Готтмана точность предсказания разводов - около 90%
Ключевые факторы модели:
- презрение (самый сильный)
- критика личности
- защитное поведение
- эмоциональное закрытие/отключенность (stonewalling).

В проекте Google Aristotle и исследованиях Эми Эдмондсон психологическая безопасность - важнейший предиктор успеха команд.
Для проявлений, эквивалентных презрению (сарказм, унижение, публичное обесценивание, workplace incivility), метаанализы показывают типичные корреляции с негативными исходами 0,3-0,45 (высоко)

…..

Высокомерие - (arrogance, hubris) — это относительно устойчивая когнитивная установка:
«Я более компетентен, умнее, достойнее других»

Главный объект здесь самооценка.
Высокомерный человек может не проявлять презрения -
быть вполне вежливым, уважительным, заботиться о ближних.
Такое высокомерие не разрушает отношения само по себе.
И даже дает обладателю некоторый ресурс уверенности в себе, полезный, например для лидеров и карьеристов.

Все меняется, когда в поведении трансляция «я уверен в себе» сменяется на «вы хуже меня» - собственно презрение

Презрение - выражение превосходства над партнером через сарказм, насмешку, унижение, закатывание глаз, издевательский тон и другие сигналы, демонстрирующие отсутствие уважения.

Поэтому, если замечаете за собой такое (я увы, хотя и не часто, но за собой замечаю в деловом контексте), тоже знайте, что это прям вот СИЛЬНО не бесплатно

#психология

Павел Безручко

В чем феномен Месси?

Дело даже не в феноменальном количестве побед и рекордов. Он, по сути, единственный футболист такого масштаба, полноценно сделавший «вторую карьеру», не уходя с футбольного поля.

Большинство ярких футболистов заканчивают в 34-35 лет. Зидан, на прощанье боднув Матерацци, ушел в 34. Это понятно - если ты привык в одиночку решать исход матчей, психологически сложно видеть, как кто-то другой бежит быстрее, пасует точнее и забивает больше - просто в силу того, что моложе. Футболисты-звезды пытаются уйти во время. И уходят. Отдельный вопрос, как непросто складывается их карьера после футбола - некоторые даже внешне бледная тень себя прежнего, посмотрите на бразильца Роналдо.

Месси же продлил свое профессиональное долголетие, оставаясь футболистом.

С точки зрения карьеры его вынужденный уход в ПСЖ оказался провалом - будучи безоговорочным номером 1 в Барселоне, он попал туда, где таких «номеров 1» было сразу несколько - Мбаппе, Неймар. В 35 лет что-то доказывать другим уже смысла нет, к тому же, эти звезды так и на стали настоящей командой. Нужно было искать другое решение - и он оказался в неочевидном на первый взгляд американском «Интер Майями».

В новом контексте и случился его Ренессанс. Он вдруг стал человеком, вокруг которого строится весь клуб, и в каком то смысле, вся американская футбольная лига. С безоговорочным авторитетом, с уникальным медийным эффектом, с масштабом влияния на целую индустрию. Но главное - это было видно сейчас по игре в сборной Аргентины - он смог вписаться в новую игровую роль, оказавшись не только бомбардиром, но и организатором всей командной игры.

Избавленный от необходимости играть по 70 тяжелейших матчей за сезон с топ-командами, как в Европе, он нашел время сфокусироваться на главном - подготовке к чемпионату миру. В его возрасте это тоже решающий фактор. Аргентина сама по себе очень неплохая команда - чего стоят только эти голы из-за штрафной дальними ударами - но Месси стал для них этаким атаманом - вожаком. Само присутствие которого кратно умножает таланты тех, кто рядом и который в решающие моменты берет игру на себя.

Чего у него при этом не изменилось, так это желания победить.

Попутно показал пример всем, кто думает о второй половине профессиональной жизни: да, начало карьеры определяет талант, но ее долголетие - способность меняться и вовремя принимать карьерные решения.

Внутренний консалтинг

Как одновременно бывший и действующий консультант, с перерывами на топ-позиции в найме, сейчас скажу крамольную вещь

Компаниям как никогда нужно внедрять консалтинговый подход внутри

«Мы сами знаем, что надо менять. Но почему-то не делаем». Это мне говорят многие руководители

Почему я думаю, что консалтинговый подход внутри компании может помочь? Поясню

По сути, это перенос логики внешнего консалтинга внутрь компании: с четкой диагностикой, гипотезами, планом действий и оценкой результата. И это можно развивать как навык

Из чего состоит консалтинговый подход:

• Диагностика: сбор данных (интервью, метрики, наблюдения), выявление корневых причин, а не симптомов
• Формулировка проблемы: четкое определение, что именно нужно изменить и зачем
• Гипотезы и решения: несколько вариантов с оценкой рисков и эффекта
• План внедрения: конкретные шаги, роли, сроки, ресурсы
• Коммуникация: объяснение «зачем» и «как» для всех стейкхолдеров
• Измерение: KPI, регулярные чекпоинты, корректировки

Как внедряется внутри:

1. Назначается «внутренний консультант» или команда
2. Проводится обучение базовым инструментам: problem solving, интервьюирование, фасилитация, аналитика
3. Пилот на одном кейсе
4. Фиксация подхода: шаблоны, гайды, единый язык
5. Масштабирование: подключение других функций и руководителей

Например: вместо «надо снизить текучесть» команда формулирует проблему как «высокая текучесть новичков-продавцов в первые 3 месяца», ищет причины, проверяет гипотезы и внедряет конкретные изменения: от пересмотра задач на испытательный срок до обучения наставников и построения системы управления знаниями. Измеряет, контролирует, управляет изменениями

Такой подход очень сильно продвигает организацию, даже без внешних консультантов

Осталось внедрить внутри каждой компании, и все консультанты останутся без работы. Но это не точно

Ира Самохвалова

«...в эпоху перемен нельзя обойтись без того, что называют большой стратегией. ... Надо отойти от частностей, охватывать картину целиком и думать на годы вперёд. ... И надо рисковать — ровно настолько, насколько требует момент.»

Мир не заканчивается. Он пересобирается.

Попался интересный материал про Великую прогрессию или позитивный сценарий будущего.

Питер Лейден - футурист, работавший с основателями WIRED и в 90-е предсказавший в «The Long Boom» четверть века цифрового бума, - предлагает рамку для того, что происходит прямо сейчас. Он называет это Великой Прогрессией: 2025–2050.

Тезис простой и провокативный одновременно. Хаос, поляризация и распад институтов — не симптомы конца, а нормальная фаза межэпохального перехода. Системы XX века исчерпаны; системы XXI ещё не родились. Мы живём в промежутке.

Основание новой эпохи - конвергенция трёх технологий общего назначения: ИИ, чистой энергии и биоинженерии. Не каждая по отдельности, а их одновременное масштабирование в ближайшие 25 лет. И вместе они создают основу для пересмотра всех институтов: экономических, социальных, государственных и др.

Он делает интересный заход на анализ изменения
6 основных составляющих предыдущего перехода:
• интеллектуальные машины вместо механических
• чистая энергия вместо углеродной
• новые способы производства на основе био- и ИИ-технологий
• некая форма устойчивого капитализма вместо нынешнего финансового
• эволюция демократии за пределы модели, спроектированной 250 лет назад
• новые формы наднациональной координации.

Честная оговорка автора: мы пока не знаем, как именно оптимизировать системы на новых основаниях, чтобы они работали лучше для всех. Понятнее всего траектория чистой энергии; хуже всего - контуры устойчивого капитализма и постпредставительной демократии. Мы в самом начале этой проектной работы.

Важно: Лейден пишет не прогноз, а нарратив возможного. Люди готовы к переходу, но парализованы отсутствием видения. Работа большого позитивного нарратива - снять этот паралич.

Во комментариях - документ, в котором раскрыты основные тезисы и ссылки на исходники.

Институт будущего

Когда изменения становятся рутиной
 
Коллеги из компании 5 встреч, которая специализируется на управлении изменениями, поделились результатами исследования ВШЭ Управление изменениями 2026: взгляд лидеров (выбора 60+ топ-менеджеров).
 
Поскольку на этой неделе уже писала про изменения (по отчету СберУниверситета), решила сравнить результаты исследований.
 
Схожие выводы:

Роль топ-менеджмента ключевая в процессах изменений
Успешность проектов - около 50%
Сопротивление изменениям длится примерно 2-3 месяца
Цифровая трансформация и импортозамещение остаются в топе приоритетов
 
Различия в данных:

В первом исследовании сотрудники сталкиваются с 10 программами изменений, во втором - с 4 программами
Оценка времени на изменения: в первом случае до 50% рабочего времени у топ-менеджеров, во втором - акцент на 3-5 проектов в год
Инициация изменений: первое исследование говорит о массовом участии сотрудников, второе подчеркивает роль топ-менеджмента (91%)
Оценка насыщения: первое исследование фиксирует предел в 73%, второе говорит о способности компаний адаптироваться к турбулентности
 
Еще интересные для меня тезисы:

Пропускная способность на 1 топ-менеджера - 3-5 проектов в год; на компанию:  количество топ-менеджеров × 3-5 проектов

Важность принятия "чужих" изменений для лидеров
Успешное внедрение требует развития двух компетенций:  инициация собственных изменений + принятие и поддержка чужих инициатив
Ключевые факторы принятия: связь с бизнес-целями, решение актуальных проблем, поддержка руководства

Турбулентность как норма: формируется новая модель управления, которая подразумевает постояннe. готовность к изменениям, гибкость в принятии решений, способность к быстрой адаптации
 
@hrandmuchmore

Вчера был интересный разговор, почему точечно на уровне доверия конкретному человеку мы видим спрос на
part time executive (частичную занятость высоко-квалифицированных управленцев), а массово нет ни рынка, ни технологии.

Начнем с того, что это дает:

1. В кризис, когда приоритет в эффективности, команде не хватает внешнего фокуса, чтобы увидеть за что нужно перестать держаться.

2. Когда решение не очевидно - человек имеющий б’ольший опыт может быстро выгрузить набор ходов, о которых команда может даже не знать. И помочь выбрать и запустить то, что подходит.

3. В неопределенности важно уметь собирать оперкоманды из качественно разных людей и тут микс внутренней и внешней команды может сделать решение быстрее и дешевле.

4. Решая нечастотную или новую для команды задачу такой внешний человек дает команде быстрое обучение через практику.

5. период пересборки требует другого профиля и компетенции, которые часто нужны на ограниченный срок.

По сути три вещи, которые служат триггером для привлечения такого топа: изменение контекста/ новая задача, отсутствие времени и денег на «обучение» тому, что уже известно, понимание, что покупка более точечного и глубокого опыта - это дешевле.

Какие барьеры у сео/ собственника, которые снова и снова приводят их в точку «не мы бы все-таки хотели чтобы он на 100% работал внутри»:
- если он будет не в найме - нам кажется он недорабатывает
- как я пойму, что есть результат, и на что договариваться
- он сто’ит на парт тайм, как моя команда на фулл тайм

Что в итоге:
- месяцы незакрытых вакансий, где хотят зрелого, проактивного с позицией но фуллтайм и часто дешевле, чем он готов выходить
- выгорание и упущенная выгода
- зато понятно, и рынок так себе и топы неадекватно много хотят..

Но! Что меня радует: когда я вижу с какими классными людьми мы об этом размышляем - понимаю, что может и получится это сдвинуть)

Подключайтесь к разговору - давайте посмотрим на рынок глазами тех, кто тоже верит, что есть вопросы, требующие системного решения:

https://forms.gle/8o5RpmBQMYnVP2mc9