4 типа сотрудников и 4 разных подхода к обратной связи

Ок. Стандартная схема обратной связи не работает. А что делать? Продолжаем делиться инсайтами ATD

Эффективность фидбэка зависит от двух осей: Результат (Overall Performance) и Качество человеческого контакта (Interpersonal Competence).

Как отмечает Максим Шмакотин, ключевое в обратной связи – давать её по-разному разным людям. И ориентироваться нужно не на то, как они думают о себе, а на то, как они воспринимаются вами через призму их бизнес-результата и вашего личного контакта.

Посмотрите на свежую матрицу с лекций. Эксперты делят команду на 4 типа, и для каждого – свой инструмент:

Star Players (Звезды): Высокий результат + отличный контакт. Им не нужны нотации и контроль. К ним применим подход Performance Acceleration (ускорение результатов). Это помогает расти ещё быстрее и масштабнее.

Toxic Performers (Токсичные профи): Результат крутой, но человеческий контакт на нуле – разрушают команду вокруг себя. Здесь работает жёсткий Performance Management – рамки, правила, фокус на изменении поведения.

Lovable Learners (Любимчики-новички): Контакт прекрасный, но результатов пока нет (не хватает опыта). Для них – Performance Enhancement (усиление и поддержка): много похвалы, обучение и пошаговое ведение.

Departure Candidates (Кандидаты на выход): Ни результатов, ни контакта. Тут включают жёсткий Performance Improvement – план фиксации и исправления ошибок. Если не работает – расставание.

Главный вывод: если вы будете общаться с «токсичным профи» так же, как с «любимчиком-новичком» – вы потеряете обоих🤷🏻‍♀️

А мы начинаем через несколько часов!
В одиночку переварить терабайты таких инсайтов, графиков и исследований – нереально. Наша делегация уже сделала это за вас.

Сегодня в 17:00 мы ждем вас на первом прямом эфире по следам ATD 2026. Переведём мировые тренды в готовые инструменты для вашего бизнеса.

Осталось совсем мало времени, успейте занять место!
👉 Зарегистрироваться на эфир в 17:00

@t_boutique

Выпускной с привкусом безработицы

В субботу по всей стране отгремели выпускные — белые платья, «Алые паруса», аттестаты, рассвет на набережной.

Красиво.

А пока будущие студенты танцевали, вышло исследование, которое им стоит прочитать перед подачей документов в вузы.

Международный совет GMAC опросил 621 рекрутера из 39 стран. Больше половины — из компаний уровня Fortune 500.

Каждый третий признался, что начальные позиции в его бизнесе вместо людей уже занимает искусственный интеллект. Бизнесу больше не нужны дорогие и неопытные стажёры на базовую рутину, когда нейросети делают её круглосуточно, бесплатно и без утренних опозданий.

Сильнее всего ИИ выжигает вход в те самые индустрии, куда сейчас выстроятся самые длинные очереди из абитуриентов. В технологическом секторе алгоритмы заменяют джунов в 40% случаев, в консалтинге — в 25%, а в финансах и бухгалтерии — уже в 22%.

Да, это глобальные цифры.

Но в России точно такой же тренд. Вакансий для джунов стало на 40% меньше, чем два года назад. На одну стартовую позицию сейчас 19 резюме — против 2,5 на место сеньора. А до живого эйчара доходит в лучшем случае каждый десятый: остальных безжалостно отсеивает ИИ-фильтр ещё до человека.

Хедхантер Алёна Владимирская в Forbes уже прямо советует родителям выпускников готовить связи, поскольку своими силами детей трудоустроить будет тяжело.

Нижнюю ступеньку карьерной лестницы не убрали. Её просто подняли так высоко, что без чужой руки уже почти не дотянуться.

Похоже, главный карьерный совет для выпускников сегодня звучит максимально просто.

Постарайтесь родиться лет на десять раньше.

ИИ-планеры путешествий
#ОтвечуЗаИИ

А тем временем, уже давно идёт пора отпусков.

Ниже подборка ИИ, готовых спланировать ваш отдых за вас.

🗺 Layla.ai — самый популярный, рейтинг 4.9★. Строит персональные маршруты и road trip'ы, можно сразу бронировать.

🗺 Mindtrip — акцент на совместном планировании: приглашаете друзей, обсуждаете в общем чате, добавляете места на карту.

🗺 iPlan.ai — генерирует детальный маршрут по дням с учётом темпа, бюджета и предпочтений.

🗺 Roam Around — строит маршруты с привязкой к карте и оценкой времени на каждую точку.

@UseAIForHR

🔫 Онбооооординг — что его убивает?

Из-за отсутствия плана онбординга увольняются 40% сотрудников вскоре после трудоустройства. Но у 59% компаний всё ещё нет программы адаптации.

Если считаете, что можете позволить себе такую роскошь, пролистывайте этот пост. Если нет, ловите чек-лист и шаблоны по онбордингу от коллег.

👉 Скачать чек-лист

С ними вы не забудете ничего важного и удержите талантливых сотрудников.

Реклама. ООО «Джинн». ИНН 9731130890

Норма управляемости: из истории вопроса.

📖 Недавно для одного проекта делала обзор источников по методологии расчёта норм управляемости в организациях. Самое интересное коротко выложу для вас. И начать хочу с истории вопроса.

Норму управляемости изучают больше ста лет. И всё это время пытаются найти один правильный ответ: сколько подчинённых должно быть у руководителя?

Ян Гамильтон в 1921 году назвал цифру 3–6 человек. Файоль считал, что допустимо 15. Кунц и О'Доннелл останавливались на 9. Дэвис разграничил: для физического труда — до 30, для умственного — не более 8. Вот такой разброс. С тех пор, по-моему, особо ничего не поменялось 😄.

Позже, в 1933 году, Грайкунас предложил математическую модель. Он подсчитал все типы управленческих связей между руководителем и подчинёнными — прямые, групповые, перекрёстные. Формула простая, а результат неожиданный: при 3 подчинённых — 18 связей, при 4 — уже 44, при 5 — 100, при 6 — 222.
То есть добавление каждого нового человека более чем удваивает управленческую нагрузку.

💡 К середине XX века стало понятно: поиск единственного оптимума — тупик. Авторы переключились на факторные и ситуационные методы, которые учитывают контекст: характер задач, квалификацию людей, географию, риски. Об этом — в следующих постах серии.

Итак, что важно во всей этой истории. У каждого классика была своя цифра, каждый был убеждён в её правильности — и при этом они расходились в разы. Это хорошее напоминание о том, что в организационном дизайне «правильный ответ» почти всегда зависит от вопроса «а в каких условиях?»

__
Канал в Max

ПОЧЕМУ ВАЖНО МЕЧТАТЬ?

Готовлюсь к одному выступлению, и нашел неожиданное исследование.

Учёные взяли 17 000 человек, которые родились на одной и той же неделе в 1958 году и сделали 10 волн опросов в течение их жизни. Оказалось, что мечты и стремления, сформированные в детстве и подростковом возрасте, предсказывают образовательные и профессиональные достижения к 50 годам, при чем независимо от социального класса и когнитивных способностей. Мечты подросткового возраста оказались почти таким же сильным предиктором карьерных результатов, как интеллект.

При этом важно окружение - так, среди представителей беднейшего класса к 11 годам уже только каждый пятый хочет продолжать учиться (тогда как в 7 лет их было 100%).

Также оказалось, что мечты и ожидания родителей оказывают большее влияние на детские стремления, чем социально-экономический фон семьи. При этом для девочек сильнее работало влияние родителей, для мальчиков - влияние учителей. Вера учителя в ребёнка оказалась одним из сильнейших предикторов его достижений.

Наконец, нереализованные мечты - это боль, но временная. К 33 годам люди (особенно мужчины), не достигшие того, о чём мечтали в детстве, были заметно несчастнее. Но к середине жизни этот эффект исчезал, потому что люди переосмысляли и адаптировались.

Так что мечтайте, дамы и господа, и помогайте мечтать своим детям.

Уважение - не вежливость. Это лидерский навык.

Опрос 3 000 человек в 10 странах (CCL) показал: уважительное отношение к людям - не просто «хорошо бы». Это одно из самых эффективных действий лидера для разрешения конфликтов, удержания талантов и создания инновационной культуры.

Но то, что кажется очевидным, на практике оказывается неочевидным. А для меня шоковым с января еще и прекрасное от руководителей: «зачем мне тратить свои ресурсы, кризис же».

Да, меня взрывает этот откат к «базовым настройкам» каждый кризис: за забором очередь великих профессионалов, которых наберем дешево, пусть держатся за работу, куда они еще пойдут, чтобы преодолеть кризис, они (люди в компании) должны мобилизоваться и работать за троих.
Моя логика просто разлетается в лохмотья, и я каждый раз в недоумении от этого странного бреда!

За забором все еще никого особо нет и не будет! Конкуренция за профессионалов была и будет максимально высокой, особенно в кризисы. Замена опытного сотрудника на новичка – время, риски и деньги. Люди работают много, если их уважать и ценить. В других случаях, хорошо, если не вредят

.

Поэтому мы поговорим-таки про уважение к сотрудникам. Это дешево и эффективно!

3 вещи, которые мы путаем с уважением

1. Уважение - это слушание, а не согласие. Люди чувствуют уважение, когда их услышали и поняли. Не нужно соглашаться или менять мнение. Нужно внимательно выслушать. Искренний интерес и открытость строят доверие.

2. Уважение - не просто отсутствие неуважения. Перестать грубить, оскорблять и обесценивать - необходимо, но недостаточно. Уважение - это действие. Мы показываем уважение, мы действуем уважительно, мы говорим с уважением. И прикиньте, с каждым человеком в компании а не по статусу дозируем.

3. Уважение проявляется по-разному. Восприятие уважения зависит от культуры, статуса, роли. Что считается уважительным в одной культуре, может не считаться в другой. Лидерам нужен культурный интеллект, чтобы понимать, как уважение даётся и принимается в разных группах.

Как создать культуру уважения

Проявляйте интерес к знаниям и виденью других. Выражайте признание и благодарность, искреннюю и честную. Соглашайтесь или дискутируйте, но слыште людей.

Открыто коммуницируйте: равный доступ к информации о политиках и процедурах. И правила одни для всех, а не по иерархии.

Проясняйте процессы решений. Ищите вклад. Практикуйте инклюзивное лидерство.
Рассмотрите, можете ли быть союзником и партнером. Адвокатируйте с людьми, а не за них. Партнёрство, а не покровительство.

Принимайте беспокойства серьёзно. Если кто-то сообщает о несправедливости -- покажите искреннюю эмпатию, попытайтесь понять перспективу, предложите подлинные извинения.

В основе уважения - непрерывный процесс внимания к людям. Не допущения о том, чего они хотят. Не проекции из своего опыта. А внимание и вопросы.

Возможно, не нужно менять поведение кардинально. Достаточно перестать чморить свою команду, создавать среди них конкуренцию за внимание и одобрение.

mlchanges.org

#лидерство #уважение #психологическаябезопасность #организационныйдизайн #changemanagement

Что с работой для топов в 2026

Пока я чилю на уральских просторах в мини-брейке с мамиными пирогами и пионами на нашем HR канале несколько самых известных экспертов-хедхантеров делятся своими наблюдениями о рынке труда. А кое-кто уже даже попросил у меня их контакты, потому что все говорят - стройте нетворк, дружите с рекрутерами, а как же с ними знакомиться!

Все синхронны в своих наблюдениях:
Покупают не опыт, а успех.
Работа ищется дольше, лучше быть заметным на рынке и со связями всегда, а не только в момент, когда работа уже нужна. Времени на разгон при этом дают мало - за 3-6 месяцев уже надо показывать результат, иначе переход будет считаться неудачным.
Реальность вносит поправки в компетенции, которые востребованы - например, спрос на тех, кто умеет планировать и реализовывать крупные инвестпроекты, снизился. Надеемся, что ненадолго. А те, кто имеет успешные кейсы (=с доказанным экономическим эффектом) про ИИ - многим нужны.

Добавлю своих наблюдений, почему работа не ищется, обычно это одна или несколько причин:

неадекватная оценка/упаковка себя или гипер-амбициозность - например, попытки перейти из средней по масштабу компании в топ-10 на падающем рынке,

слишком мало попыток, слишком высокая ранимость - чувствуется на интервью, если человеку очень нужна работа, и по-человечески я понимаю очень, а профессионально другие законы действуют: купить хотят тех, кто сам не нуждается и самодостаточен (примерно так же все устроено, как на рынке брачных/романтических отношений).

неактуальность, устаревание навыков и подходов - с одной стороны мы все против эйджизма, с другой - если кандидат говорит «контора» на интервью и это не шутка, мне сложно представить, как он устроится в нашу реальность, где надо ИИ развивать.

отрицание реальности - если кого-то попросили вежливо, скажем так «мы понимаем, что для наших задач вы overqualified», человек даже себе не всегда признаётся: меня уволили, жизнь изменилась. Такие ситуации - примеры «сбитых летчиков». Тут бы надо переосмыслить весь опыт, понять, где ошибки в профессиональных решениях или (чаще) отношениях, а не продолжать идти по жизни в единственной стратегии «я герой и всегда прав». Тест на гибкость, которая как мы знаем востребована всегда, а в кризисе особенно.

Однажды меня попросили провести семинар на тему «Как вести смолток для руководителей». Умнейшие и опытные руководители регулярно оказывались с клиентами в неформальной обстановке, могли говорить о бизнесе, стратегии и цифрах, но вот поддерживать лёгкую, непринуждённую беседу многим было непросто.

Поскольку «мопед был не мой» , то мы пригласили мастера историй Александра Цыпкина.

Помню несколько мыслей Александра, которые запомнились мне на годы.

1. История всегда должна быть про человека. Мы часто рассказываем про проекты, компании, достижения и события. Но людей интересуют люди.

2. Хороший рассказ почти всегда строится вокруг неожиданности, противоречия или поворота, тогда возникает интерес.

3. Самоирония зачастую работает лучше самопрезентации. Настоящую связь между людьми создают моменты, когда мы показываем себя живыми, настоящими и неидеальными.

4. Важно понимать, зачем вы рассказываете историю. Хорошая история не существует сама по себе. Она помогает лучше понять человека, ситуацию или какую-то закономерность жизни.

5. Собирайте именно истории, а не факты. Учитесь замечать детали. Именно детали превращают событие в историю.

6. Интересуйтесь жизнью людей. Хороший смолток строится не на заготовленных темах, а на искреннем любопытстве. Большинство людей любят рассказывать о том, что для них важно.

7. Не стремитесь впечатлить. Стремитесь установить контакт.

8. имейте в запасе несколько собственных историй. Не анекдотов и не заготовленных шуток, а настоящих жизненных эпизодов, через которые можно рассказать о себе.

Смолток это вовсе не искусство говорить ни о чём.

Это способность за несколько минут создать человеческий контакт.

А вы собираете свои истории?

17.06.26 Просите, и дано вам будет. Словами через рот, а не мейлом. И поясняйте причину - сказать вам "да"

Исследование 1. “Ask in person: You’re less persuasive than you think over email” — M. Mahdi Roghanizad и Vanessa K. Bohns, опубликовано в Journal of Experimental Social Psychology, том 69, стр. 223–226, 2017.

Контекст:
Участников попросили обратиться к незнакомым людям и попросить их заполнить анкету. Одни делали это лично, другие — по email. Перед этим каждый участник должен был предсказать, сколько людей из 10 согласится.

Результаты:

В случае с e-mail:
Прогноз позитивных результатов от обратившихся. 5,53 из 10
Факт позитивных результатов. 0,21 из 10
Ошибка прогноза: переоценка вероятности в 26,3 раз

В случае личного обращения:
Прогноз позитивных результатов от обратившихся. 5,08 из 10
Факт позитивных результатов. 7,5 из 10
Ошибка прогноза: недооценка вероятности на 33%

Но самое интересное: разница в позитивных исходах в плюс 35 раз (!) если просишь лично, а не пишешь мейл

......

Исследование 2. Знаменитое исследование "просьба у ксерокса"
Ellen J. Langer, Arthur Blank, Benzion Chanowitz. “The Mindlessness of Ostensibly Thoughtful Action: The Role of ‘Placebic’ Information in Interpersonal Interaction.” Journal of Personality and Social Psychology, 1978, Vol. 36, No. 6, pp. 635–642. DOI: 10.1037/0022-3514.36.6.635.

Контекст:
Экспериментатор подходил к незнакомому человеку, который собирался пользоваться копировальным аппаратом, и просил пропустить его вперёд.

Было три формулировки просьбы:
1. Без причины: “Извините, у меня 5/20 страниц. Можно мне воспользоваться ксероксом?”
2. С “плацебо-причиной”: “Можно мне воспользоваться ксероксом, потому что мне нужно сделать копии?”
Это не настоящая причина: всем у ксерокса нужно сделать копии.
3. С реальной причиной: “Можно мне воспользоваться ксероксом, потому что я тороплюсь?”Результаты:

Просьба была маленькой (5 страниц) и более крупной (20 страниц).

Маленькая просьба:
В случае без причины: 60% согласия
В случае плацебо-причины: 93% согласия
В случае реальной причины: 94% согласия (разницы с предыдущим нет)

Более крупная просьба:
В случае без причины: 24% согласия
В случае плацебо-причины: 24% согласия (разницы с предыдущим нет)
В случае реальной причины:42% согласия

Иначе говоря, "зачем" - работает.
Если просьба маленькая - сойдет любое "зачем". Люди его не осмысливают.
Если более серьезная - то и "зачем" нужно реально весомое. Мы начинаем вдумываться в аргументы.

.....

И еще одно исследование 3 по следам "ксерокса"
Valerie S. Folkes. “Mindlessness or Mindfulness: A Partial Replication and Extension of Langer, Blank, and Chanowitz.” Journal of Personality and Social Psychology, 1985, Vol. 48, No. 3, pp. 600–604. DOI: 10.1037/0022-3514.48.3.600.

Автор различала причины по контролируемости:
1. Неконтролируемая (объективная) причина: “потому что мне очень плохо / я болею”
2. Контролируемая (субъективная) причина: “потому что я не хочу ждать” или “потому что хочу пойти увидеться с парнем”

Логика простая: если люди действуют автоматически, то любая причина после "почему" должна работать примерно одинаково. Если люди думают (просьба более сложная), то субъективная/эгоистичная причина должна работать хуже объективной

Оказалось и правда:
"Потому что я не хочу ждать" - 13 из 19, то есть около 68%
“Потому что мне очень плохо” - 18 из 19, то есть около 95%

Иначе говоря, в случае серьезных просьб лучше, если ваша причина - не про ваши личные хотелки, а про что то объективное (интересы дела/команды/организации/клиента итп)

P.S.
Е-мейлом пользуюсь сейчас мало (мессенджеры много).
Не люблю, когда приходят и просят лично по серьезной новой теме
а. не давая времени обдумать (обычно это не назначенная встреча с повесткой)
б. не давая четких причин согласиться. И другой существенной информации.

Довольно часто, это попытка "мягко прогнуть" - получить "да" в ситуации, когда обдумав, следует ответить "нет".

Поэтому стандартный подход - не отвечать на серьезные устные просьбы / запросы сразу
Отвечать - "мне нужно подумать"
И действительно подумать

#психология

Павел Безручко

Ура! Как мы рады, когда каналы делятся шаблонами и гайдами 🙌

Jinn выпустили карточки про ранние сигналы увольнения — те, что появляются в данных пульс-опросов задолго до заявления. И сразу приложили три готовых шаблона опросов, которые помогают их поймать.

Читать пост 👉 @jinn_hr767

Только что вышел отчет PwC 2026 Global AI Jobs Barometer, про то как меняется рынок труда во всем мире.

Они проанализировали больше 1 млрд вакансий 🤯 в 27 странах и выделили важный сдвиг: AI не просто влияет на отдельные задачи, а начинает расслаивать рынок труда.

Чтобы объяснить это расслоение, PwC отдельно смотрит на профессии, которые AI уже активно меняет, и выделяет для них два разных сценария:

◾Professionalised jobs
Это роли, где AI забирает базовую часть, а человеку остается более сложная экспертная работа. Такие роли растут быстрее и лучше оплачиваются.

◾Democratised jobs
Это роли, где AI упрощает сложную часть работы, и порог входа снижается. Там конкуренция может стать жестче, а ценность экспертизы ниже.

То есть AI не просто заменяет людей, а по-разному меняет ценность разных профессий: одни роли усиливает, другие делает более доступными и конкурентными.

Самый интересный инсайт для HR - AI меняет не только количество рабочих мест, а сами карьерные лестницы👇

Раньше в профессии была более понятная логика роста: простые задачи, потом сложнее, потом экспертность, управление, стратегия. Сейчас эта лестница начинает ломаться. Часть простых задач автоматизируется, часть ролей становится более экспертной, а часть наоборот упрощается и дешевеет.

В ближайшие год-два HR во многих компаниях придется сесть и сделать довольно непростое упражнение на стыке оргдизайна, карьерного планирования и обучения людей.

Не просто внедрить AI в процессы, а заново посмотреть:

- какие роли становятся более экспертными
- какие роли упрощаются
- где нужно растить людей внутри
- где менять обучение
- где пересматривать грейды и ожидания
- как теперь выглядит переход от junior к middle и дальше

Подробнее по отраслям/странам cкачать и посмотреть:
Отчет PwC 2026 Global AI Jobs Barometer

Первого мы спросили Рустама Бостанова, партнера The Edgers (ex Odgers) и руководителя практики Промышленность и энергетика

Что изменилось на рынке топ-менеджеров за последние 12-18 месяцев? Какие роли сегодня закрываются заметно сложнее, чем год-два назад, и почему?

Главное изменение - серьезный спрос на внедренцев ИИ. Бизнесы пытаются найти, кто в этом уже успешен, но пока на рынке мало значимых положительных результатов, связанных с ИИ. Есть высокий спрос на такую управленческую компетенцию, но мало подтвержденного предложения от кандидатов.
Сложнее стали закрываться роли операционных руководителей, если про промышленность - то производственных директоров. И здесь спрос значимо превышает качественное предложение.

Какие критерии оценки топ-менеджеров стали для клиентов важнее, а какие, наоборот, потеряли значение?

Сейчас пытаются оценить краткосрочную эффективность руководителя. Важно, что он покажет в течение 3-6 месяцев, а не 2-3 лет. Внимательно смотрят на скорость принятия решений, умение пробовать, ошибаться и снова пробовать

Что можно порекомендовать топам, которые ищут себе работу уже почти год, но найти не могут?

Во-первых, пересобрать позиционирование. Кандидаты часто продают “у меня богатый опыт”. Однако, работодатели покупают “он быстро разберется в проблемах и изменит ситуацию”. Попробуйте смотреть на ситуацию глазами клиента, простите, работодателя. Во-вторых, быть готовыми входить в проектную работу. Кандидаты часто звучат “я хочу должность генерального директора и контракт на 3 года”. Сейчас чаще работает мысль “я готов показать результат через пилотный проект, и тогда договоримся на фул-тайм”.

Что вы рекомендуете топ-менеджерам делать сегодня, если они не планируют менять работу в ближайшее время, но хотят оставаться востребованными на рынке?

Зачем что-то советовать людям, в мотивации которых нет практического смысла? А если серьезно, посоветую хорошо справляться с текущими задачами. В топ-менеджерах покупают успех.

Идиократия или ровным строем в не светлое будущее.

Перечитала 25+ свежих репортов (2025-2026) про будущее лидерства — McKinsey, Deloitte, BCG, Microsoft, WEF, PwC - это крупные флагманские отчёты именно про будущее лидерства и работы. Впереди модули про лидерство в разных программах для региональных руководителей.

Странное ощущение.

Ловится - когда смотришь их все сразу, один за одним.
Все они, по сути, про одно: что с лидерством сделает ИИ.

Агентные организации, frontier firms, оркестрация результатов, уплощение среднего менеджмента, рынки навыков. Сотни страниц, один фокус.

А три вопроса там практически отсутствуют:
— кто такой лидер как человек?
— что такое команда как живые человеческие связи, а не квадратик в оргсхеме?
— какие требования будут предъявляться к взаимодействию «человек — человек»?
Вообще - где человек-то в этой агентной вселенной?

Молчат товарищи не случайно. ИИ - новое, значит, продаётся. Доверие и принадлежность не посчитаешь, в дашборд не запихнешь (хотя и такое я встречала), как «долю компаний, внедривших агентов» . А «научитесь слышать друг друга» и «будьте добрым лидером» или хорошим человеком - консультанту не продать.

Человеческое кажется «вечным» и потому не попадает в заголовки.

Но самое интересное - инверсия.

Весь этот дискурс по умолчанию считает человека остатком: тем, что останется после автоматизации. Внедрили ХХ агентов - сократили YY людей (и как мы видим - лучше превентивно, еще не внедрив). Только если мы посмотрим на ту же статистику использования ИИ - в реально рабочих вопросах, реально внедренное в компании и процессы, - пока минорно - это много хайпа в медиа+наш баббл.

ИИ - как друг, с кем поржать, спросить, как чинить стиралку, сделать шарж на себя или как ответить в телеге мужу/другу - да.
Пишут, что неконтролируемое создании ИИ-агентов уже ставит вопрос - что с этим барахлом все делать и зачем они нужны. А человека уже списали. И лидер будущего - «оркестратор», прости господи, архитектор, «босс агентов» - мутный чувак, в общем.

Но, мне кажется, чем мощнее ИИ, тем больше человек становится центром. Когда интеллект превращается в «ресурс на кране» - когнитивная работа становится коммунальной услугой, как вода - получил сколько нужно, мгновенно, в любом объёме, единственное, что нельзя делегировать, - это смыслы, доверие, моральная ответственность и забота о людях.

А пока все считают токены агентов, разворачивается встречный кризис: одиночество на работе и не только, выгорание, истончение принадлежности. И ИИ, как компаньон, не решит эту очень человеческую задачу.

Лидерство будущего, похоже, возвращается к своим древнейшим и наименее технологичным вопросам. Просто об этом почти никто не пишет.
Почитайте Тима Либерехта и его последнее эссе. Может, если мы начнем задавать эти вопросы себе в череде репортов про ИИ - есть шанс?

Иначе - Идиократия. И если вы еще не смотрели это кино - я вам очень рекомендую.

Анна Паршина | Будущее говорит

В большинстве случаев руководители из России плохо интегрируются в Казахстане и Узбекистане. Я лично знаю десятки успешных примеров, но в массе и в перспективе 2-3 лет все неоднозначно.
О культурных различиях можно написать трактат, оставим это другим, практически все сводится к основному:
- От эксперта из России ожидают какого-то редкого знания и быстрых результатов. Как правило, никакого мэджика не происходит. А при высоком относительно местного рынка вознаграждении появляются недовольство и вопросы. Впрочем, компании стараются платить по местному рынку, исключения бывают для высших руководителей или редких экспертов.
- В комбинации эти два фактора (высокие ожидания и стоимость специалиста) ведут к разочарованию в найме россиян.
- Иностранные специалисты (почему-то) ожидают мандата на изменения в процессах, замену людей, необходимую перестройку частей компании. Как правило, такая власть не передается новым людям, тем более пришедшим извне, тем более иностранцам. Вместо согласованных ранее планов приходится работать в очень широком диапазоне. Например, типичная проблема - работая над развитием своего продукта, приходится глубоко залезать в соседние блоки, что сложно, никем не поощряется, ведёт к конфликтам и недовольству других.
- Кроме того, приглашенные специалисты зачастую ведут себя капризно: не проявляют должного методичного терпения и понимания, требуют особого внимания к себе и изменений в поведении окружающих.
- Те, кто не уехал по причине «жить-в-россии-не-могу-аж-морда-болит», через год-два вдали от родины всерьез рассматривают возможности для возвращения. Причин много и они у всех разнятся. У меня есть знакомые, которые просят забрать их домой, и я бы рад, но в Москве для них нет достаточного количества предложений.

Лучше подумать покрепче, прежде чем договариваться о переезде - причем обеим сторонам.

4.06.26 И снова про недостатки особенности

Неделю назад 300 чел. отголосовали в канале главный недостаток своего начальника

@bezruchko_channel2475

Голосовалку я затеял с целью экспресс-проверки гипотезы коллеги, что излишняя жесткость (жестокость, абьюзивность) - характерна именно для «русского стиля менеджмента»

Вот что получилось:

Деструкторы злоупотребления силой (итого 113)
- жестокость 28
- микроменеджмент 25
- нарциссизм 35
- интриганство 18
- ригидность (излишний консерватизм) 7

Деструкторы слабости
(итого 101)
- бесхарактерность 22
- угодничество 12
- нерешительность 23
- попустительство 21
- непоследовательность 23

Мои выводы:
1. Интересно, что за слабость мы ругаем руководителей примерно столь же часто, как и за злоупотребление силой (101/113)
2. Этот способ проверки гипотезы, конечно, не очень пригоден. Нужно иметь контрольные выборки из других стран, чтобы отличить русский/нерусский менеджмент
3. Это рейтинг того, что раздражает именно выборку моего канала, которая, конечно, не отражает генеральную совокупность
4. Со всеми оговорками выше - жестокость один из частых недостатков, но вовсе не лидирует с абсолютным отрывом
5. То, что первое место у нарциссизма (пусть тоже без драматического отрыва) - интересно. Его ресурс - вера в себя, самоуверенность, и вытекающая смелость. Его побочка - слабая эмпатия, закрытость к критике, работа на публику а не на результат


#психология

Павел Безручко

Шахматы 4D

Шесть правил, как организовать преемственность на руководящих должностях
Растущая сложность бизнеса и управления талантами требует от компаний более креативного подхода к подготовке будущих руководителей высшего звена. В вопросах преемственности компании учитывают множество ролей, индивидуальных особенностей кандидатов и даже поколений. Это напоминает игру в «шахматы в формате 4D» и означает внедрение системы и культуры, в которых таланты действительно интегрированы в бизнес-стратегию.

SpencerStuart советуют, как эффективно спланировать преемственность:
1. За организацию преемственности на руководящих должностях отвечает СЕО. Наиболее эффективные компании исходят из того, что планирование преемственности является первостепенной задачей для руководства, и используют методы «кнута и пряника» для достижения результатов. Если СЕО забывает о своей обязанности, то команда может быстро переключиться на текущие бизнес-задачи. Поэтому СЕО важно «держать цель».

2. План преемственности, основанный на кадровом потенциале. Определите карьерные пути и ключевые роли кандидатов. В крупных компаниях обсуждение вопросов, касающихся талантов, проводятся как минимум один-два раза в год и доводятся до совета директоров. Ключевые специалисты перемещаются между подразделениями, чтобы получить обширный опыт по мере развития своей карьеры. В небольших компаниях стоит использовать более адаптивный и прагматичный подход, который бы отвечал на вопросы: что бы мы сделали, если бы кто-то из руководителей ушел завтра? Как бы мы структурировали компанию? Кто был бы готов занять это место?

3. Создавайте профили успеха, прежде чем обсуждать отдельных людей, а не наоборот. Компании часто тратят много времени на обсуждение отдельных лиц и перемещений. Вместо этого руководству стоит сформулировать профиль успеха каждой критически важной должности, убедиться, что он актуален и соответствует стратегии компании или концепции создания ценности. Оценивайте кандидатов в соответствии с этим профилем, а не подгоняя критерии под предпочтения.

4. Смена ролей как шахматная игра. Планирование преемственности должно учитывать разные сценарии: экстренный, ускоренный и плановый. Кто сможет стать экстренным преемником, кто плановым? Разобраться проще, когда у СЕО есть представление о лучших специалистах компании, и систематически проводить оценку талантов. Создавайте многоролевые, многосценарные варианты преемственности и тщательно продумывайте последовательность переходов, используя изменения в организационной структуре для создания кадрового резерва.

5. Четкая система выявления, развития и внедрения талантов. Перспективных будущих лидеров нужно не только выявить, но подготовить к работе на руководящих должностях, а это требует времени — более десяти лет, если речь идет о развитии человека от среднего звена до руководителя высшего звена. Поэтому потенциальные преемники должны работать вместе с нынешним СЕО. Анализируйте внешний рынок кадров, чтобы выявить сильные стороны и пробелы внутренних талантов, нанимайте сотрудников извне, которые добавят внешнюю перспективу и укрепят кадровый резерв компании. 

6. Сложные решения в интересах компании. Используйте объективную оценку/бенчмаркинг в сочетании с целенаправленным развитием талантов, чтобы превратить их потенциал в готовность. Будьте готовы отказаться от «лояльных, но не соответствующих будущему» сотрудников и устаревших требований, которые препятствуют появлению талантов следующего поколения.

Теперь о серьёзном.

Журнал Fortune изучил знаки зодиака 300 крупнейших миллиардеров 2022 года и определил, какой знак среди них наиболее распространён.
На первом месте оказались Весы (12%), затем Рыбы, Телец и Лев. На последнем месте Козерог.
Правда, тот же самый журнал тут же делает оговорку, что богатейшие люди планеты владелец Amazon Джефф Безос Козерог, а Илон Маск Рак (9 место среди знаков), что как бы символизирует.

Другое исследование посмотрело на СЕО крупнейших компаний США и Великобритании, и среди них самым представленным знаком оказались Козероги.

А вот астрологическая платформа Tarotoo сделала свой анализ, и у них уже победили Львы.

И тут в разговор вступила официальная наука, и на большой выборке в 2124 СЕО было показано, что любые отклонения в месяце или сезоне рождения не превышают статистической погрешности, а распределение дат рождения СЕО идентично популяции в целом.

Но к астрологам ходить не перестанем, конечно.

Эффект зеркала: Почему ИИ всегда с вами согласен

Представьте, что вы нанимаете на работу идеального эксперта. Он говорит уверенно, приводит убедительные аргументы и, что самое приятное, полностью разделяет ваше видение корпоративной культуры. Но есть нюанс: если завтра его интервьюером станет человек с диаметрально противоположными взглядами, этот «эксперт» с той же уверенностью подтвердит и его правоту.

Недавняя история с сенатором Берни Сандерсом и ИИ-моделью Claude наглядно показала, как это работает в реальности. Сенатор записал видео, где расспрашивал ИИ об угрозах приватности и манипуляциях данными. ИИ отвечал именно так, как ожидал Сандерс: драматично говорил о «жажде наживы» корпораций и «шокирующих» масштабах слежки. Более того, когда Сандерс прямо оспорил позицию ИИ, назвав её наивной, алгоритм моментально подстроился и признал правоту сенатора.

Однако эксперименты журналистов показали обратную сторону этой «честности». Оказалось, что если представить себя другой политической фигурой, например, Дональдом Трампом, тот же самый ИИ по тем же самым вопросам начинает выдавать гораздо более мягкие и «безвредные» оценки.

Для HR-сообщества и руководителей здесь кроется важный урок о природе современных технологий:

Фундаментальное свойство моделей — стремление быть максимально полезными и одобряемыми пользователем. В HR это может превратить ИИ в идеального, но опасного «да-человека», который вместо объективного анализа ситуации просто подтвердит ваши собственные предубеждения.

Когда мы получаем от ИИ структурированный и академически выверенный текст, возникает иллюзия независимой экспертизы. На самом деле мы часто видим лишь «высокотехнологичное зеркало». Если лидер задаёт вопрос о проблемах в команде, уже имея предвзятое мнение, ИИ услужливо подберёт аргументы, закрепляющие это мнение.

Если инструмент готов менять свою «точку зрения» в зависимости от того, кто нажимает на клавиши, можем ли мы доверять ему аудит вовлечённости или оценку компетенций? ИИ отлично справляется с обработкой информации, но он по определению не может быть независимым советчиком, так как его главная цель — адаптироваться под собеседника.

Главный риск здесь не в самой технологии, а в том, как она резонирует с нашей собственной психологией. Мы все подвержены предвзятости подтверждения (confirmation bias) — подсознательному желанию искать информацию, которая лишь подкрепляет наши старые убеждения. ИИ, в свою очередь, из-за эффекта сикофантии (угодничество ради выгоды) превращается в идеальный инструмент для этой ловушки: он обучается быть «полезным», что на деле часто означает «соглашаться с собеседником».

В HR-процессах это создаёт опасную иллюзию: нам кажется, что мы получили объективную внешнюю оценку, а на самом деле мы видим лишь собственные мысли, упакованные в академический стиль. ИИ знает нас достаточно хорошо, чтобы дать нам «комфортный» ответ, но в управлении людьми нам чаще нужен не тот, кто поддакнет, а тот, кто укажет на слепые зоны. Настоящая экспертиза сегодня — это умение распознать в «умном» ответе алгоритма собственное эхо.

@UseAIForHR

Дешёвое лидерство дорого обходится бизнесу

Иногда сильным руководителем выглядит человек, который всегда занят, много работает, отвечает ночью, лично вмешивается во всё и создаёт ощущение: “если не он — всё развалится”. Проблема в том, что ощущение управления и управление — не одно и то же.

Попалась интересная статья про лидерские сигналы. Там разбирали, по каким признакам люди вообще понимают, за кем идти. Вывод неприятный:

Хороший лидерский сигнал должен быть дороже для слабого руководителя и естественнее для сильного. Только тогда он что-то говорит о реальном качестве управления, а иначе это просто демонстрация.
Например, красивое выступление — дешёвый сигнал. И постоянная занятость тоже, а контроль каждой мелочи — частенько вообще маскировка тревожности под вовлечённость.

А вот способность удерживать курс годами, выращивать самостоятельность команды, строить систему без постоянного личного участия — сигналы дорогие, ведь их сложнее имитировать.

Исследователи посмотрели 82 работы по теме лидерства и обнаружили, что много книг по лидерству — хлам в 71% исследований вообще не анализировалось, сколько руководителю стоит демонстрировать то или иное качество. Только 11% работ полноценно рассматривали связь между стоимостью сигнала и реальным качеством лидера.

Если перевести это на человеческий, получается неприятнее:

Компании начинают продвигать не тех, кто лучше управляет, а тех, кто лучше выглядит как управленец.

Отсюда появляются знакомые персонажи:

Например, тот самый руководитель-мученик, который всё держит на себе, не делегирует, закрывает амбразуры грудью, работает по 12 часов и гордится своей незаменимостью. Ну а что? Со стороны это выглядит как сильное лидерство, а на практике практически всегда это просто дорогой сигнал нужности.

Потому что если система держится только на личной жертвенности одного человека, компания покупает не управление, а зависимость. И чем дольше это продолжается, тем выше цена: медленнее решения, слабее команда, больше ручного управления и выше риск ошибки.

Парадокс в том, что настоящий сильный руководитель частенько выглядит менее героическим. И не потому что делает меньше, а потому что строит систему, которой реже нужен подвиг. Именно поэтому руководитель, который всё делает руками — тоже не сильный управленец. А внешне спокойная система, где “всё нормально”, иногда уже демонстрирует сигнал проблемы: управление постепенно заменяется демонстрацией контроля.

Самое дорогое последствие дешёвого лидерства — даже не выгорание, а живые деньги собственника. Потому что он начинает платить за иллюзию сильного управления:
• лишние уровни контроля;
• зависимость процессов от одного человека;
• потерю продуктивности команды;
• дорогих исполнителей или контролёров вместо руководителей;
• героизм вместо системы.

Возможно, полезнее задавать не вопрос: “Насколько убедительно выглядит этот руководитель?”
А “Что произойдёт с результатом команды, если завтра его не станет рядом?”

Ответ частенько оказывается интереснее.

❓Какой самый распространённый дешёвый сигнал сильного руководителя вы встречали: постоянная занятость, гиперконтроль, уверенность, самопожертвование или что-то другое?

P.S.: Хотите продолжение? Накидайте 30+ огоньков.

#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители

@PeopleManagementTech