Push-bakers: зараза или сила внутри команд

В мировом корпоративном менеджменте есть такой термин: Push backer. Чаще всего это обозначение человека, который регулярно оказывает сопротивление новым идеям, решениям, регламентам или процессам. Причем в любом отделе и на любой должности. Буквально тот, кто «pushes back», то есть отталкивает решение назад, спорит, тормозит, усложняет, игнорирует или требует странных аргументов.

Причем важно, что глобально «push backer» не всегда саботажник. Иногда это человек, который защищает систему от непродуманных решений. Он видит риски, которые команда в режиме энтузиазма не замечает. Например, когда маркетинг предлагает яркую кампанию, а РОП говорит, что это не имеет ничего общего с продуктом, остатками, инструментами и так далее. Сначала это может выглядеть как сопротивление, но по сути быть полезной проверкой на адекватность и реализуемость.

Но нам на практике консалтинга, к сожалению, чаще встречается другой тип push backer’ов — не критик по существу, а «носитель инерции». Он сопротивляется не потому, что решение слабое, а потому что любое изменение выбивает его из привычной операционной модели. Например, новая CRM, новая логика квалификации лидов, изменение воронки, пересмотр системы отчетности, перестройка агентского канала, корректировка медиасплита — всё это часто встречает не рациональную реакцию, а автоматическое «это не сработает», «мы уже пробовали», «рынок не такой», «менеджеры не будут», «агенты не продают такое» и так далее. Все, что мы изначально слышали тысячу раз и столько же раз разбивали эти теории об практику.

В продажах они могут сопротивляться новым стандартам ведения клиента, потому что привыкли работать «на личном опыте», а не по системе. В маркетинге — умудряются даже спорить со сквозной аналитикой, потому что не хотят терять пространство для красивых, но низких по эффективности решений. В продукте — пушить интуитивные изменения в атрибутах, потому что «так модно». В управлении — блокировать внедрение новых KPI, потому что прозрачность делает слабые места особо видимыми.

И здесь, поверьте, большая ошибка руководителей — пытаться просто «сломать» push backer’а административным давлением. Это часто приводит к скрытому сопротивлению: формально все согласились, но на практике ничего не внедрилось.

Более сильная позиция — разделить сопротивление на два типа: полезное и токсичное. Полезный push back — отделить и сохранить, он может стать внутренним «стресс-тестом» каждого изменения. А вот токсичный push back — переводить из эмоций в проверяемую доказательную плоскость и через мягкую силу и пользу системно искоренять. А если не работает — тушить наглухо этот очаг возгорания.

Кстати, если в команде вообще нет push back’а, то значит, что люди либо боятся спорить, либо не вовлечены. И тут есть проблема, что решения могут приниматься быстро, но поверхностно. Зрелая система — это когда сопротивление не подавляется, но структурируется и нормально проверяется на прочность. В команде сейчас нужны не люди, которые просто соглашаются с любыми инициативами сверху, и не команды, которые всё блокируют. Важен баланс.