Десять инсайтов отчета Mercer «Глобальные тренды управления талантами — 2026. Тренд 2: Как сделать рывок вперед за счет понимания людей и данных»

Главный риск цифровой и ИИ-трансформации связан с людьми

Среди главных вызовов бизнеса в 2026-ом HR-лидеры называют привлечение людей с цифровыми навыками, выгорание, низкую вовлеченность, снижение продуктивности, сложности с переобучением. «Медленное внедрение новых технологий» занимает последнее место среди этих вызовов.

У многих компаний данные есть, но они не умеют использовать их

Организации часто объясняют слабые решения тем, что им «не хватает данных», хотя реальная проблема в другом. Более половины руководителей признают, что компания недоиспользует уже имеющуюся информацию о людях. Только 27% руководителей считают, что HR эффективно консультирует бизнес по рискам и возможностям, связанным с человеческим капиталом. Бизнесу нужны прогнозы, а HR дает описательные отчеты.

Карьерная мобильность внутри компаний деградирует

Только 26% сотрудников говорят о распространенности горизонтальных переходов в компании, хотя в 2020 году таких было 58%. Почти половина сотрудников считает, что продвижение в их организации зависит от стажа, а не от навыков. Компании на практике продолжают жить логикой должностей, иерархии и стажа.

Основное препятствие для skills-based практик связано с тем, что менеджеры в тревоге за результат стараются удерживать лучших людей и блокируют внутренний рынок талантов. Внутреннюю мобильность нельзя построить только через платформу вакансий. Нужно менять управленческие практики: руководитель должен получать признание за развитие и «экспорт» сильных сотрудников.

Оценку потенциала нужно обновлять

Только 37% HR-лидеров считают эффективной свою систему выявления потенциальных сотрудников и планирования преемственности. При этом 67% планируют улучшать оценку технических навыков, 62% хотят использовать более валидные инструменты оценки, включая психометрику и симуляции.

Потенциал сотрудника теперь зависит еще и от того, как он умеет усиливать себя с помощью ИИ

При оценке талантов стоит смотреть не только на интеллект, мотивацию, learning agility и лидерские качества. Нужно оценивать, как человек взаимодействует с ИИ.

Обучение должно становиться более практическим и симуляционным

Молодые специалисты будут меньше учиться на рутинных повторяющихся задачах, потому что часть таких задач заберет ИИ. Классические курсы и библиотеки контента будут давать всё меньший эффект. Нужны бизнес-симуляции, разбор сложных ситуаций, тренажеры принятия решений, ролевые игры с ИИ, работа с кейсами и обратная связь относительно реального поведения.

Слушать сотрудников мало, нужны изменения

У сотрудников усталость не от опросов, у них усталость от отсутствия действий. Меньше половины сотрудников верят, что их обратная связь приведет к изменениям. Если компания проводит опрос вовлеченности, но не ничего не меняет, следующий опрос будет восприниматься как формальность.

Лидерство требует третьей составляющей: Digital Intelligence

Отчет предлагает смотреть на лидерство через IQ, EQ и DQ. IQ и EQ компании уже привыкли оценивать, а цифровая зрелость лидеров часто остается слепой зоной. Современный руководитель должен уметь управлять людьми, бизнесом и цифровой средой одновременно. Ему нужно понимать, где ИИ помогает, где создает риски, как меняется работа команды, как сохранить доверие и качество решений.

Разрыв между самооценкой руководителей и восприятием сотрудников растет

78% руководителей считают, что они эффективно балансируют эмпатию и экономику, но среди сотрудников так думают только 49%. В 2024 году таких сотрудников было 79%. Между тем, эмпатия руководителей особенно важна в период внедрения ИИ, сокращений, пересмотра ролей и фокуса на продуктивность.

Выигрывать будут не те компании, которые купили лучшие инструменты, а те, чьи руководители научились мыслить как специалисты по талантам, а HR-практики начали двигаться со скоростью бизнеса.