Дмитрий Конов, Российский научный фонд, экс-глава Сибур

Мир будущего - это мир понимания других людей
Трансформация - это не праздник будущего, а тяжёлая управленческая работа по обновлению компании до того, как её успешные решения начнут превращаться в старые привычки.
Право на ошибку зависит от типа риска. Ошибка в модели расчёта экономики клиента может быть прощена и исправлена. Несогласованное изменение правил, которое приводит к аварии на производстве, не может быть «опытом для обучения». Не всякая смелость полезна.
Трансформация нужна не только тогда, когда внешний мир резко изменился. У любого продукта, функции, проекта, компании есть жизненный цикл. Что-то достигает пика, а потом начинает деградировать.
Самая очевидная задача руководителя — видеть, чего компании не хватает по отношению к внешней среде. Менее очевидная — видеть, что деградирует внутри, даже если снаружи пока ничего драматичного не происходит.
Любое хорошее дело, если им не заниматься дальше, начинает деградировать.
Поэтому трансформация — это не всегда реакция на угрозу. Иногда это профилактика внутреннего старения.
Люди не любят изменения, обычно никто не хочет меняться.
У большинства сотрудников есть несколько устойчивых убеждений. Первое: я делаю самую важную работу в компании. Второе: я не очень понимаю, что делают многие другие, но подозреваю, что делают они это плохо. Третье: я нахожусь в худших условиях, чем другие, потому что кого-то другого точно любят больше. И вот к человеку с этими убеждениями приходит руководитель и говорит: нам нужно трансформироваться. Неудивительно, что первая реакция — сопротивление.
Для сотрудников трансформация часто выглядит не как развитие, а как наказание. Как будто компания говорит: то, что вы делали раньше, недостаточно хорошо. Ваш результат не признан. Ваш труд обесценен. Отдохнуть нельзя, насладиться сделанным нельзя, вас снова куда-то гонят.
В этом смысле слово «соковыжималка» в разговоре очень важное. Постоянная трансформация может давать бизнес-результат, но для людей она часто звучит как отсутствие признания. Поэтому хорошая трансформация начинается не с приказа «теперь все меняемся», а с подготовки отношения к изменениям.
Один из рабочих механизмов — найти людей, которым интересно попробовать новое, дать им возможность экспериментировать, не требовать немедленного масштабирования, посмотреть, у кого получается. Потом те, у кого получилось, начинают выглядеть «модно». Не в смысле внешнего хайпа, а в смысле внутреннего статуса: они поймали новую тему, получили результат, стали примером. Так изменения начинают распространяться не только через распоряжение сверху, но и через социальное доказательство внутри организации. Люди видят: это не абстрактная дурь руководства, у кого-то рядом действительно получилось.
Sense of urgency можно создавать. Руководитель так или иначе навязывает организации свои взгляды, создаёт напряжение вокруг темы, выбирает инструменты распространения. Это часть стратегии внедрения. Без него организация часто продолжит жить так, как жила.
Команда не остаётся одной и той же на всём пути трансформации. Более того, она почти никогда не остаётся прежней. Разные этапы компании требуют разных людей. То, что было нужно в 2006 году, могло уже не подходить в 2010-м. То, что работало на этапе больших строек, не обязательно работает на этапе стабилизации и операционной эффективности.
Сильная команда -не обязательно вечная команда. Иногда способность компании развиваться зависит от того, насколько честно она обновляет людей, роли и компетенции.
Универсального баланса между стабильностью и развитием нет. В разные моменты компании нужны разные вещи. Иногда нужно стандартизировать. Иногда — открыть пространство для поиска.

Анна Паршина | Будущее говорит
Институт Будущего
UpScale11