Как вы видите компанию GOOD WOOD через 20 лет?

Ненавижу этот вопрос)

Все ожидают от меня ответ: «Сегодня Гуд Вуд — это один из лидеров в малоэтажке Москвы и Питера. Через 10 лет во всех городах России больше половины всех домов, включая офисы и небоскребы, строит Гуд Вуд. А через 20 лет у Гуд Вуда своя колония на Марсе и Луне, и свой космический флот для переселения туда людей».

На мой взгляд, стратегическое планирование при масштабах 1–10 млрд рублей оборота имеет смысл максимум на 2 года

.

И 90% этого планирования должно быть посвящено тому, как не профукать то, что мы достигли.

Давайте рассмотрим возможные состояния компаний.

• Компания прибыльна и развивается
• Компания прибыльна, но не развивается
• Компания работает, но уже не приносит деньги
• Компания убыточна
• Компания умерла

Для того чтобы идти вниз по этому списку, можно ничего не делать. Достаточно рассуждать о том, как все сложно в стране, какой тяжелый рынок. И все — вы уже там.

Чтобы не падать и чтобы остаться на той позиции, где вы находитесь, или даже медленно ползти вперед, нужны огромные усилия, нужно каждый год делать десятки изменений. И не рассуждать и делать громкие заявления, не делиться своим гениальным видением, а пахать. Иногда изменения, запланированные на год, сделать не успеваешь, и поэтому что-то затягивается на год-два. Но мой основной фокус вообще на полугодовых проектах. Это мой любимый горизонт планирования.

Единственное, что остается постоянным и неизменным — два наших принципа. Можете это назвать «миссией», но это еще одно громкое слово, которое я ненавижу. Давайте назовем это «два принципа».
1. Друзья сотрудников завидуют тому, что они работают в Гуд Вуде.
2. Заказчики довольны, что выбрали Гуд Вуд.

Это две главных базовых аксиомы, на которых строятся все решения.