Нужен ли запрет самостроя?

В чате, привязанном к каналу, велось бурное обсуждение предыдущего поста, в котором я говорил о запрете самостроя.

Конечно, слово «запрет» многих триггерит, особенно после запрета Телеграма. Слишком много запретов стало в последнее время))). А тут еще и Дубовенко самострой предлагает запретить). Давайте разбираться, что я имел ввиду.

Многие подумали, что мне это выгодно с точки зрения бизнеса. Нет, это не так. Мы своих 300 заказчиков в год найдем, а больше нам и не надо.

Существует два вида самостроя:

1. Когда дедушка Ваня покупает на рынке б/у доски, везет их на багажнике на дачу и лично колотит их молотком. И через 5 лет появляется садовый домик. Кто же против? Пусть строит.

2. А есть другой самострой. Когда некий человек покупает участок за 10 миллионов рублей, нанимает иностранную рабочую силу, строит дом на непонятные деньги. А потом идет в Росреестр и регистрирует эти дома. Говорит: «Построил сам из подручных материалов». Потом продает дом за 50 миллионов и платит 6% налог как ИПшник. У меня ощущение, что это не самострой, а какой-то обнал. Мы в свое время считали потерю экономики от этого в триллион рублей.

Почему Самолеты и Играды не смогли в малоэтажке ничего? Они не смогли конкурировать с самостройщиками. Отрасль не может развиваться, пока самострой разрешен.

Что конкретно мы предлагаем. Дачный участок? Без адреса, без газа, без ипотеки и без страховки — самострой разрешен.

Жилой дом с адресом, с газом, с ипотекой, страховкой — самострой запрещен.

Должен быть договор подряда, должно быть юрлицо, которое отвечает хотя бы 5 лет за безопасность эксплуатации дома, должна быть госкомиссия по приемке дома, и должны быть обязательные нормативы хотя бы по пожарной, экологической и конструктивной безопасности.

Еще раз: это нужно не мне. Это нужно для развития рынка ИЖС. И это будет не зависимо от того, хотим мы это или нет.

Читайте нас в MAX

Новый индекс цен на 1 апреля 2026

Деревянные одноэтажные дома эконом-класса — 43,1 тыс. руб/м²: -1,36% к прошлому месяцу

Деревянные двухэтажные дома эконом-класса — 29,1 тыс. руб/м²: -0,49% к прошлому месяцу

Каменные одноэтажные дома эконом-класса — 43,1 тыс. руб/м²: -0,22% к прошлому месяцу

Каменные двухэтажные дома эконом-класса — 27,6 тыс. руб/м²: -0,49% к прошлому месяцу

Деревянные одноэтажные дома бизнес-класса — 68,2 тыс. руб/м²: +0,09% к прошлому месяцу

Деревянные двухэтажные дома бизнес-класса — 44,4 тыс. руб/м²: +0,16% к прошлому месяцу

Каменные одноэтажные дома бизнес-класса — 64,9 тыс. руб/м²: +0,65% к прошлому месяцу

Каменные двухэтажные дома бизнес-класса — 41,4 тыс. руб/м²: +0,92% к прошлому месяцу

И немного про изменения: что мы улучшили в наших отчетах?

Мы обновили сами таблицы — сделали их понятнее и ближе к реальной стройке. Четко прописали состав материалов и бренды, отдельно указали, где именно заложена оплата работ.

Проверили цену за м² относительно базовых проектов — теперь она либо совпадает, либо ниже.

Разнесли этапы (например, геология и геодезия теперь с расшифровкой), добавили детали по бытовке, монолиту, кровле, окнам, инженерке.

Появилась сводная «шапка» и цена за единицу — чтобы быстрее ориентироваться в смете.

Добавили наши конструктивные решения (например, гидрошпонку в плитах) и подробнее раскрыли внутренние процессы — вплоть до ведения исполнительной документации.

И важное: теперь можно смотреть отчеты за прошлые месяцы и отслеживать динамику цен.

Смотреть подробности

Читайте нас в MAX

6. Верховный суд запретил слишком мелко делить участки под ИЖС. Минимальный размер теперь — 4 сотки.

Запретили из-за уплотнения застройки))) Очень смешно по сравнению с МКД: даже 4-соточные участки — это очень низкая плотность. На мой взгляд, надо наоборот разрешить блокированную застройку, тауны и мелкую нарезку. Это даст развитие рынка таунхаусов. Эту тему убили, но, на мой взгляд, зря.

7. Эксперт из Ассоциации деревянного домостроения заявил, что система техобразования готовит «профессиональных безработных». После учебы им приходится переучиваться с нуля. Причины — устаревшие учебники, преподаватели-теоретики и никакого погружения в реальные объекты. Тем временем дефицит кадров на стройках сейчас оценивается в 150 тысяч человек.

Да, действительно, рабочим после колледжей фактически приходится с нуля осваивать новую профессию. И тут, конечно, наша компания вносит большой вклад в развитие профессиональной подготовки бригад. Мы строим учебный центр ИЖС, на котором планируется ежедневно проводить обучение по разным направлениям вместе с нашими партнерами. Речь идет не только про обучение бригад для объектов ГУД ВУД, но и обучение бригад для разных строительных компаний. На текущий момент подтвердили готовность проводить обучение и сертификацию бригад в учебном центре следующие компании:
• ТЕХНОНИКОЛЬ
• Porotherm
• BMI BRAAS
• Аквасистем
• FAKRO
• VEKA
• ЮМАТЕКС Термо
• Grand Line
• TURKOV
• BAXI

Читайте нас в MAX

�Система строительного образования готовит безработных?
�Цены растут и будут расти еще быстрее?
�Застройщиков заставят выполнять рекламные обещания?

Всем привет, это #новости_малоэтажки за март. Каждый месяц мы обсуждаем, что происходит в частном домостроении. Законы, деньги, технологии, рынок — все, что повлияло на отрасль. Поехали!

1. С начала года цены на стройку выросли на 5–10 процентов. Но есть нюанс. Из-за низкого сезона многие компании давали скидки. Это частично компенсировало подорожание. Есть прогнозы, что дальше цены будут расти еще быстрее.

В настоящий момент единственный достоверный и системный источник об изменении цен на ИЖС — это мы. Пиарщики Дом РФ, Технониколь, конечно, могут комментировать что угодно, но никаких системных данных и таблиц в их исполнении никто не видел. Несмотря на это, с цифрами +5–10% я согласен. Скоро выпустим новый индекс цен.

2. Власти утвердили меры поддержки ИЖС до 2030 года. Речь и про деньги, и про административные послабления.

Что они там поддерживают, совершенно не ясно. Строительная отрасль в глубокой дыре) Такого кризиса не было давно. Конечно, самые сильные компании выживут, но легко никому не будет. Предлагаемые меры не сработают. Нужны срочные и серьезные изменения:

1. Льготная ипотека на вторичное жилье ИЖС.
2. Льготная ипотека со ставкой 8% для семей с одним ребенком.
3. Упростить перевод из СХ-1 в ИЖС до предела.

3. В Москве ускорили выдачу маткапитала на строительство дома. Теперь получить деньги можно почти в 2 раза быстрее.

Глобально маткапитал особо ни на что не влияет, но для тех, кто не в состоянии накопить на первоначальный взнос, — хорошая подмога.

4. Застройщиков обяжут выполнять рекламные обещания. Законопроект внесен в Госдуму. Если в буклете нарисовали школу, дорогу или красивую инфраструктуру — это должно подтверждаться документами. Нельзя будет обещать то, чего в проекте нет. И даже визуализация должна совпадать с реальностью.

Есть логичные вещи. Например, может ли девелопер квартиры ссылаться на то, что в 2030-м году тут будет станция метро, ведь он эту линию метро не строит. С другой стороны, прямо запрещать это упоминать… Ну не знаю. Тоже странно.

Одна вещь рассмешила — «Визуализации должны соответствовать действительности») Это как? Во-первых, это невозможно, во-вторых, действительность постоянно меняется, и кто будет вычислять соответствие?

5. В Москве для подрядчиков в сфере ИЖС ввели обязательное раскрытие информации. Данные нужно публиковать в единой системе жилищного строительства. Следить за этим будет Мосгосстройнадзор.

Пока взялись за подрядчиков, которые работают с ипотекой и эскроу. А ведь это и так самые надежные игроки. Кто еще согласится за свой счет строить дом на чужом земельном участке?

При этом левыми бригадами из Средней Азии, которые на самом деле занимают 90% доли рынка, — никто не занимается. Мы уже много лет говорим, что наведение порядка должно начинаться с запрета на самострой. Но на это решиться пока, видимо, никто не готов. Мы предлагали для начала сделать ограничение: именно в Московской области (для начала) запретить самострой, начиная с площади, например, 200 квадратных метров. Только через официальный договор с подрядчиком.

Мы теперь в Максе.

Подписывайтесь, если используете.

https://max.ru/RussiaBuild

KPI и системы мотивации — бред.

Я по образованию математик, закончил МГУ, и 21 год назад я начал создавать свой первый бизнес — компанию Гуд Вуд. Тогда я искренне верил, что самое главное — каждому сотруднику придумать правильную формулу зарплаты.

У каждого человека был список сервисов, которые он выполняет, и соответствующий тариф. Часто эти документы не помещались даже на одной странице А4.

Дошло до того, что в зарплатных системах стали появляться квадратные корни. Сколько платить директору или РОПу? Если % от прибыли, то какой? Ведь если компания приносит 1 млн рублей прибыли в месяц, то 10% от прибыли директору — это даже мало. А если 100 млн, то даже 3% многовато будет. Как найти функцию, при которой зарплата растет, но процент при этом снижается? Это квадратный корень.

Тем, кто до сих пор играет в системы мотивации, рекомендую рассмотреть. Интересная система получается.

Прошло 20 лет, я, конечно, стал меньше помнить математику и стал больше понимать в психологии). И знаете, какие выводы я сделал?

Если человек не хочет или не может работать, то никакой формулой ты не заставишь его выдавать результат. Чем сложнее система мотивации, тем чаще он будет говорить: «А мне за это не платят». В таких системах сотрудники вместо того, чтобы работать, постоянно ищут способы найти дырку в системе и найти способ побольше зарабатывать и поменьше работать.

Приведу пример. Наши конструкторы за проверку проектов получали деньги. Например, 5000 рублей за проект. Но иногда они из-за перегрузки медленно проверяли. Мы решили эту проблему, как обычно, «математически»: а давайте, если проект будут проверять за 2 часа, то мы будем платить 10 тр. К чему это привело? Архитекторы начали конструкторам отправлять проекты не через систему, а по e-mail. Они их проверяли неделю, но когда проверка заканчивалась, они ее быстро прогоняли через систему, чтобы казалось, что она выполнена за 2 часа.

Как мы работаем сейчас?

Мы берем людей, которые могут и хотят работать, а не которых нужно мотивировать.
Мы создали среду, в которой принято работать.
Мы обеспечили прозрачность, где каждый видит вклад каждого.

И теперь нам не нужны никакие KPI, планы и зарплатные формулы. Мы просто платим достойные фиксы.

Всем привет. Начинаем прямой эфир через час, в 16:00.

Если вы не успели на эфир, смотрите в записи:
YouTube
ВКонтакте

Всем привет. Завтра вместе с коллегами из GOOD WOOD мы проведем прямой эфир.

Поговорим про этап до начала строительства: как выбрать участок, на что обратить внимание при покупке, как подготовить участок к стройке, как выбрать проект дома и т.д. Обсудим наш новый сервис с планировками в натуральную величину. И, конечно, ответим на вопросы зрителей.

В эфире примут участие специалисты из отдела продаж, отдела наружных сетей, архитектурного и строительного отделов.

Если вы не успели на эфир, смотрите в записи:
YouTube
ВКонтакте

Как пережить кризис?

Самый частый вопрос, который мне задают на наших стажировках:

«Прибыли нет — что делать? Сокращать людей жалко, но и кормить нечем».

Одна из самых частых проблем предпринимателей в том, что они создают не компанию, а Франкенштейна, который должен был и так давно умереть, но хороший рынок поддерживал его в живом состоянии. Теперь же кризис — и он начал плохо себя чувствовать.

Давайте рассмотрим типичную строительную компанию, которая приходит к нам на стажировку.

Она строит дома на заказ из монолита, профилированного бруса, кирпича, газоблоков, клееного бруса. Но иногда — фахверк и иногда — каркасные дома. Часть подрядов продает сама, часть подрядов навязывает девелоперская компания в виде обязательного подряда, и мы ей платим за это 10%.

Еще есть «прикормленные» архитекторы, которые приводят клиентов за 5–10% на подряд. Еще мы строим дома на продажу, а еще мы продаем окна, делаем свою мебель и инженерные коммуникации в чужих домах, чуть-чуть отделываем квартиры. Планируем запустить производство террасной доски и соседние регионы запустить по франшизе.

Ах да, забыл: у нас еще есть три собственных гостиничных комплекса, и мы планируем строить четвертый. Ну и, конечно, мы строим свой ТЦ.

Если вы думаете, что я утрирую — вы ошибаетесь. Именно такое я постоянно встречаю.

Компания пытается работать на разных рынках, в разных сегментах. Существенной доли рынка нет ни в одной нише. Специалистов на борту нет, имени нет. Все как-то еле шевелится.

Из-за этого сервис — ни о чем, продукт — ни о чем, продажи — так себе, сарафанное радио и отзывы — тоже так себе. А тут еще и кризис пришел. Все начало умирать.

Давайте рассмотрим две самые частые нестыковки:

Первая проблема — работа в эконом-классе и бизнес-классе одновременно.

В эконом-классе нужно откровенно врать на входе, говорить, что коробка = дом. Заманивать всеми силами в стройку по себестоимости, потом вымогать деньги на допы. Постоянно пугать заказчика юристами и говорить: «Читайте договор — вы это подписали». Получается, продавец эконом-класса — это суперциничная сволочь, которая должна врать в глаза заказчику, зная, что завтра он будет разочарован, начнет жаловаться и скандалить.

Продавец бизнес-класса — для него главное репутация: и компании, и личная. Он лучше отговорит покупателя от покупки, если увидит, что есть шанс, что клиент будет недоволен.

Я искренне не понимаю, как компания может обслуживать эти оба класса населения в одном окне! Будет плохо и первое, и второе.

Второй кейс — стройка домов на заказ и на продажу.

При строительстве на продажу самое главное — низкая себестоимость. Построй дом дешевле на 20% — и он улетит. Поэтому все процессы должны быть настроены на экономию. Грязь на площадке, мусор, окурки, иностранная рабочая сила — неважно. Главное — сделать дешевле, но чтобы смотрелось красиво. Весь фокус внимания — на скорость стройки и себестоимость. На покупателя плевать: сделаем удачно — улетит быстро с хорошей маржой. Да и нет никакого покупателя, пока мы строим.

При строительстве на заказ фокус внимания — на заказчике. Ведь мы работаем на его участке. Грязи быть не должно, с соседями и управляющей компанией ссориться нельзя. Перед стройкой нужно глубоко выяснить сценарии использования дома и вместе с заказчиком придумать дом с нуля. И затем совместно воплотить дом физически. У заказчика должны быть все рычаги управления своей стройкой: личный кабинет, камеры наблюдения, все фотоотчеты, чек-листы. Он должен быть спокоен, что все идет по плану. Строительство дома — это выстраивание глубоких отношений на 1–2 года. И в идеале эти отношения сохраняются и дальше.

Я искренне не понимаю, как в одной компании могут уживаться эти два подхода.

Теперь вопрос — что делать?

Все просто. Составить список бизнесов, которыми мы занимаемся, и напротив каждого посчитать чистую прибыль. Все, что меньше 10%, — отрезать прямо сегодня, сократить людей. Самых сильных бросить на прибыльные направления. Средних и красиво говорящих придется отправить за борт. И сразу все наладится.

Всем привет! Сегодня поговорим о гендерных функциях ��

Честно признаюсь, что это перепост с 2019-го года, но вы уже забыли))))

В рамках исследований мы постоянно проводим т. н. глубинные интервью с заказчиками по теме «Кто в паре — муж/жена — какую роль играл в принятии решений по теме строительства дома».

Я сделал следующие выводы (со слов заказчиков):

1. Если мужчина один, то дом ему не нужен, ему достаточно комнаты 20 м² на чердаке в центре города. Дом нужен для жены, семьи, детей.

2. Принимает все решения женщина, но мужчине кажется, что принял решения он.

3. Женщина выполняет огромную аналитическую работу, ведь она представляет все помещения будущего дома и подсознательно, на уровне интуиции знает, что хорошо и что плохо. Она живет в мыслях в этом доме и представляет его себе прекрасно.

4. Мужчина же играет другую роль. Он формулирует 3 главных постулата и не готов их обсуждать. Они ему кажутся главными. Например: гараж должен быть в доме, у меня должна быть мастерская, только кирпич. В будущем все решения женщины будут проверяться только по этому чек-листу из трех пунктов. Кстати, многие женщины научились и эти три пункта обходить. Главное — штурмовать не напрямую, аккуратненько… без прямых противостояний.

5. Когда муж с женой едут к нам в компанию, всегда мужчина спрашивает: «Ну как тебе?» Если женщина скажет «нет», то он не будет ее уговаривать. И наоборот: даже если дорого, но она очень хочет, решение будет принято.

6. Ну и наконец, почему муж отдает безвольно все решения по дому своей любимой жене? Он подкаблучник, слабый? Как раз-таки нет. У нас сильные клиенты, с хорошими семьями. Чаще всего муж больше работает и отвечает за наполнение бюджета, а жена — за семью. И как раз дом = семья. Получается, что это реально входит в зону ответственности жены. Но главное не это, читаем следующий пункт.

7. У каждого мужчины в семье есть одна уязвимость. Какой бы он крутой и сильный ни был, он очень не любит слышать от жены «я же тебе говорила». Выслушивая это 20 лет подряд, вполне можно разрушить всю жизнь �� Мужчина, зная это, заранее страхуется от такой ситуации.

Глава 5 из 5. Последняя.
Желтая компания: «Система, ответственность, зрелость»

Переход в Желтый не был резким. Он начался с того, что Андрей признался себе:
«Мы не семья. Мы команда взрослых людей, которые вместе создают продукт. Я обязан быть честным и с собой, и с людьми».

Что он сделал:
• Ввел ясность ролей и ответственности: у каждой позиции — четкая зона влияния, четкие критерии успеха.
• Сохранил открытые обсуждения, но добавил правило: обсуждаем все, но решение принимает тот, у кого мандат, и несет за него ответственность.
• Начал объяснять систему: почему мы принимаем то или иное решение, как это влияет на деньги, на людей, на клиентов, на долгосрочную устойчивость.

Для клиентов:
• Компания перестала потакать любым желаниям клиента, начала честно говорить «нет» там, где запрос разрушал качество или систему.
• Проблемы решались не только на уровне «переделаем», но и на уровне изменения процесса, чтобы это больше не повторялось.
• Клиент стал получать более предсказуемый результат: сроки, качество, коммуникация — не идеальные, но управляемые.

Для сотрудников:
• Сохранилась атмосфера уважения и открытости, но ушла иллюзия «безусловного принятия».
• Людям стали четко и спокойно говорить: «В этой роли нужны вот такие результаты и такое поведение. Если это не твое — давай подумаем вместе, где тебе будет лучше. Если не здесь — мы честно расстанемся».
• Часть команды ушла — те, кто хотел только «семейности». Оставшиеся стали крепким ядром.

Плюсы Желтого этапа:
• Компания стала более устойчивой: решения принимались быстрее, но с пониманием системы.
• Снизилось количество повторяющихся ошибок: каждый сбой анализировали как симптом системного паттерна, а не только личной ошибки.
• Андрей перестал быть «мессией»: он оставался лидером, но выращивал других лидеров, которые умели думать системно.

Минусы:
• Переход был болезненным. Пришлось расстаться с людьми, которые были «душой компании», но не тянули роль в новой системе.

Вот и сказке конец, а кто слушал — молодец.

P.S. там есть еще один уровень — бирюзовый, но он теоретический. Фактически таких компаний не существует. Это уже когда в компании работают боги и спасают мир)

Глава 4 из 5. Зеленая компания: «Люди, команда, справедливость»

Андрей сменил риторику:
«Мы не просто строим коробки. Мы строим дома для жизни. Нам важно, как чувствует себя клиент и как чувствуют себя наши люди».

Что изменилось:
• Появились ценности: уважение, честность, открытость, забота о клиенте.
• Начали проводить встречи с командой, ретроспективы, обсуждения: «что нам не нравится, что надо изменить».
• HR стал заниматься культурой, обучением, командами. Переработки пытались снижать, вводили выходные, корпоративы.

Для клиентов:
• Общение стало теплее, честнее.
• Компания начала признавать ошибки и компенсировать их: переделывать, доплачивать за неудобство, открыто обсуждать.
• Люди на стороне клиента в компании стали настоящими «адвокатами», а не просто менеджерами.

Для сотрудников:
• Стало безопаснее говорить, что не нравится.
• Начали учитывать мнение при изменениях, спрашивать: «Как вы это видите? Что вам важно?»
• Внутри появились дружеские связи, чувство «мы команда», а не просто люди на зарплате.

Все стали говорить о «софт-скиллах». Всех токсичных из компании убрали, не глядя на то, что человек суперпрофессионал.

Плюсы зеленого этапа:
• Снизилась токсичность. Люди стали меньше бояться ошибок, больше делиться идеями.
• Клиенты чаще рекомендовали «Домстрой», потому что «с ними по-человечески».
• Сам Андрей почувствовал, что его бизнес стал больше соответствовать внутренним ценностям.

Минусы:
• Решения начали тормозить. Много обсуждений, мало ясных «кто отвечает и что делаем».
• Некоторые сотрудники стали прятаться за «команду»: ответственность размывалась, сроки иногда летели в угоду «не обидеть».
• Андрей ловил себя на том, что иногда хотел быть жестким, но боялся разрушить то доверие, которое они построили.

Кризис перехода:
• Несколько проектов подряд срывались по срокам и бюджету. Все «понимали друг друга», но клиенту от этого легче не становилось.
• В команде начали звучать фразы: «Мы все время обсуждаем, но мало решаем», «Иногда нужно уже просто принять непопулярное решение».
• В компании стала ощущаться нехватка ответственности: слишком все добрые, но мало кто принимает решения.

Андрей чувствовал внутреннее противоречие:
• «Хочу быть справедливым и бережным к людям»
• «Но я отвечаю за бизнес, и иногда нам нужны жесткие шаги».

Так компания подошла к порогу Желтого.

Глава 3 из 5. Оранжевая компания: «Результаты, рост, эффективность»

На этом этапе Андрей начал ходить на тренинги, внедрил CRM, ввел KPI и бонусы.

Что изменилось:
• Появилась воронка продаж, маркетинг начал собирать лиды из интернета, настроили рекламу, лендинги.
• Ввели план по выручке, марже, срокам сдачи, скорректировали линейку домов под спрос.
• Руководителей начали оценивать по цифрам: доход по объекту, соблюдение бюджета, NPS клиента.

Для клиентов:
• Стало больше выбора, лучше проработанные продукты, понятные пакеты: «эконом», «комфорт», «премиум».
• Появилась ориентация на сервис: менеджеры старались отвечать оперативно, демо‑дом, шоурум, презентации.
• Но иногда чувствовалась «агрессивная» продажа: главное — закрыть сделку, а дальше «как‑нибудь сделаем».

Для сотрудников:
• Появилась понятная привязка «сделал → заработал». Лучшие продавцы и руководители проектов стали заметно больше зарабатывать.
• Ускорился темп: отчеты, планерки, «давайте быстрее», оптимизация затрат.
• Начались переработки, и у части людей появилось чувство: «мы уже не строим дома для людей, мы делаем план».

Плюсы Оранжевого этапа:
• Компания стала зарабатывать существенно больше.
• Появилось развитие: новые продукты, новые технологии, обучение продажам, маркетинг.
• Клиенты получили более профессиональный, технологичный уровень сервиса.

Минусы:
• Выгорание ключевых людей: лучшие менеджеры, архитекторы, инженеры стали уходить.
• Культура стала жестче: результат выше человека. Если не тянешь по KPI — до свидания.
Увеличился цинизм. Тот, кто продавал инженерку и фасады — ему было плевать на то, что это клиент компании. Они цинично впаривали свой продукт. Они говорили клиентам: «Нет денег на мой котел — значит ты нищеброд».
Все в компании разговаривали только о деньгах, никто друг другу не помогал, так как в каждом сотруднике видели конкурента.

Кризис перехода:
• Сначала был рост, потом он остановился, и начались проблемы.
• Ключевой прораб ушел к конкуренту, забрав бригады. Менеджер договорился с бригадой напрямую и начал уводить туда клиентов. Маркетолог начал продавать лиды конкурентам. Прорабы брали себе клиентов и «доделывали под ключ».
• Пошли проблемы со скрытыми дефектами. Оказалось, все строили «лишь бы сдать». Никто из прорабов и бригад не думал на долгий срок — урвать бы деньги здесь и сейчас. Репутация компании в интернете стала падать. Потенциальные клиенты уходили из-за гневных отзывов.
• На внутренних опросах сотрудники говорили: «Раньше мы были как одна семья, а теперь человек человеку волк».

Андрей увидел, что когда все в компании настроено на «короткие деньги», он и получил короткие деньги. Несколько лет компания хорошо зарабатывала, но теперь все покатилось куда-то не туда. Всем наплевать на клиента, всем наплевать на сотрудников и команду. И вдруг Андрей осознал, что нам нужны другие люди. Раньше он думал про деньги и KPI, а теперь заговорил про эмпатию. И стал толкать компанию на зеленый уровень.

Спиральная динамика.
Глава 2 из 5.

Синяя компания: «Нужен порядок и система»

После больницы Андрей собрал офис и произнес речь:
«Хватит бардака. С этого дня у нас будут правила. Процессы. Должностные инструкции. Нам нужна четкая система».
Началась эпоха Синего.

Что изменилось:
• Появились регламенты: как вести клиента, какие этапы стройки, какие формы актов, кто за что отвечает на бумаге.
• Ввелись должностные инструкции, система согласований, планерки по расписанию.
• Пригласили юриста, кадровика, ответственного за технику безопасности — «чтобы все было правильно».

Для клиентов:
• Появилась предсказуемость на уровне документов: договоры стали четче, сроки прописаны, акты, гарантийные обязательства.
• Но появилось и «по регламенту»: любые изменения проекта превращались в долгие переписки, согласования, допсоглашения.
• Если что‑то шло не так, менеджеры часто прикрывались договором: «Вот тут подписано, тут мы все сделали».

Для сотрудников:
• Поля свободы стало меньше, крика — чуть меньше, но появилось другое давление: формальные отчеты, шаблоны, «заполни форму», «согласуй по цепочке».
• Появилась стабильность: зарплата вовремя, отпуск по графику, никто не увольняет «сгоряча».
• Но инициативу часто гасили: «так у нас не предусмотрено», «это не твоя зона ответственности».

Плюсы Синего этапа:
• Стабилизация. Компания перестала разваливаться при каждом отъезде владельца.
• Меньше хаоса: все знают, что «положено», а что нет.
• Клиент получил хоть какие‑то гарантии и понятные правила игры.

Минусы:
• Растущая бюрократия. Вопросы, которые раньше решались за 10 минут, теперь ходили по кругу согласований.
• Люди стали «винтиками». Те, кто думал и предлагал, чувствовали, что им не доверяют.
• Клиенты сталкивались с формальным подходом: «на бумаге у вас все хорошо, а по факту…».

Кризис перехода:
• Конкуренты начали предлагать более быстрые решения, гибкую комплектацию, новые типы домов.
• «Домстрой» все чаще проигрывал торги: «вы долго», «вы не гибкие», «вы не предлагаете варианты».
• На рынке стало меньше простых клиентов, больше тех, кто сравнивал по стоимости/качеству/скорости.

Власть в компании захватили те, кто запрещал. Финансисты, юристы, сбшники. Андрей понял: «Мы делаем все правильно, но денег все меньше. Нужно научиться выигрывать, а не просто работать по правилам».

Андрей понял, что он создал в компании отличную педаль тормоза, но в компании должна быть и педаль газа. Все должны быть замотивированы на деньги!!!

И он пошел создавать Оранжевую организацию.

Вчера весь день с Сашей Дубовенко (основатель Good Wood) снимали новый выпуск «Основателей». Очень насыщенный денек выдался.

Когда я решил завести этот канал, то канал Саши был для меня одним из примеров, а сейчас в его @RussiaBuild уже более 100к подписчиков! Для Телеграма это очень серьезно.

Поэтому мы решили во время съемок поделиться с вами каким-нибудь полезным рассуждением.

Я часто твержу предпринимателям, что не стоит работать с токсичными людьми в команде, даже если это звездные сотрудники. Саша пошел еще дальше. У него в компании принцип не работать с токсичными клиентами и протокол команде, как буквально отказываться от их денег.

Говорю ему:
— Удобно так считать, когда уже продаешь на 5 млрд в год, стал большим и можешь выбирать, с кем работать. Как быть начинающим предпринимателям, которым нужно выживать?

Отвечает:
— А нет ли тут путаницы между причиной и следствием? Может, я стал большим как раз потому, что начал посылать лесом токсичных клиентов и не терять на них?