Скрам. Глава 3

Напомню: в первой главе я рассказал о своей главной боли — никому ничего не надо, а я хочу, чтобы все развивалось само.

Во второй главе я рассказал, как сотрудников заваливало задачами по развитию.

14 апреля 2023 года я написал пост. Цитирую несколько абзацев:

«Мы решили пойти дальше и внедрять скрам шире — в таких местах, как R&D по продуктам и узлам, в области улучшения процессов, в области качества (поиск первопричин рекламаций и их устранение), в оптимизации проектов и узлов с точки зрения стоимости, унификации и удобства реализации.»

«Друзья! Сейчас я активно изучаю опыт внедрения Скрама в производственных и сервисных офлайн-компаниях (только не IT, с IT мне и так все ясно). Если вы знаете о том, что где-то работает Скрам или вдруг он работает у вас, пожалуйста, напишите в личку, я бы хотел пообщаться.

Upd: никто не собирается по Скраму строить дома. Дома строятся по отлаженной годами четкой системе. Но сами документы, чертежи, регламенты, по которым строятся дома, требуют развития, обновления. Вот для этого обновления нам и нужен Скрам.»

Большое спасибо всем, кто отозвался. Мне написали несколько человек из разных стран. В частности, я пообщался с инженерами из Боинга, Вольво, Северстали, ВТБ, Альфа-Банка, Сименса и Силовых машин.

Итого я провел 10 зумов по часу, чтобы понять, как эта штука работает в разных компаниях. С каждым новым зумом я все больше и больше убеждался, что это именно то, что нам нужно. Я становился фанатом скрама и понимал, что он как раз решит наши проблемы — с завалом задач и вовлеченностью команды.

Несколько человек также порекомендовали съездить в компанию Грасс, где скрам уже внедрен, а сама компания открыта и проводит стажировки. Мы отправили в Грасс 20 человек, включая меня, чтобы изучить их опыт внедрения.

На момент поездки я уже знал о скраме многое и увидел, что в Грассе он частично используется даже в операционке — и что некоторые вещи можно было бы сделать лучше. Но моя главная задача была — показать всей команде, что эта штука действительно работает.

В Грасс нас отлично приняли! В результате многие наши лидеры захотели попробовать это у себя.

У меня нет цели рассказывать, что такое сам скрам — вы легко найдете статьи и видео на эту тему. Но я постараюсь описать, какие ключевые фишки скрама нас зацепили и почему мы решили его внедрят

ь.

Задачи по развитию не передаются исполнителям напрямую, а помещаются в бэклог.

Вся история выполненных, невыполненных или отложенных задач видна в одном месте.

Задачи оперативно разбираются, но не выполняются сразу. Они обсуждаются командой, составляется план их реализации.

Задачи приоритизируются.
Самыми лучшими считаются задачи, которые легко (и быстро) реализовать, но которые при этом дают максимальный эффект.
Максимальный эффект, например, это максимальная прибыль.

Работа ведется спринтами (тактами) — например, двухнедельными. В начале спринта задачи берутся в работу, а к его концу — все завершаются. Никаких завалов: команда берет только то, что реально может выполнить.

Чтобы этот процесс не останавливался и работал системно, в компании есть скрам-мастер. Он обучает коллег, внедряет скрам и следит за тем, чтобы все работало.

Подготовительный процесс завершен. О внедрении — в следующих главах.