Компании умеют перестраивать структуру и не умеют перестраивать поведение

Insights опросили 880 HR-директоров в 11 странах в попытке найти что нибудь интересное. Нашли всякое.

Ну например, через серьёзные изменения компании проходят раз в 3,2 года, опыта у всех навалом. До старта изменений заметную просадку эффективности прогнозировали 39% руководителей, а по факту с ней столкнулся 51%.

Из направлений подготовки к изменениям поведенческое, работа с тем, как руководители ведут себя под нагрузкой, стоит на последнем месте. Зато в списке «что стоило сделать иначе» оно поднимается на третье.

81% HR-директоров заметили, что топ-менеджеры под давлением изменились. И среди тех, кто изменился в худшую сторону, 44% об этом не догадывались. Руководитель, который перестал выносить возражения и начал решать единолично, продолжает считать себя открытым.

Вот еще любоптыная вилка. 87% компаний уверены, что приоритеты во время изменений доносились ясно. При этом 46% путались, кто принимает решения. Коммуникация отвечает на вопрос «что происходит». На вопрос «кто решает и к кому идти со спорным случаем» она не отвечает вообще.

Самый частый тип изменений за десятилетие — технологическая трансформация, 58%. Сегодня за этой формулировкой почти всегда стоит внедрение ИИ. И ломается оно там же, пилот работает, интеграция едет, а команда перестала понимать, у кого остались права на решения.

Мой опыт это подтверждает. Когда мы заходим в компанию с обучением или внедрением, техническая часть почти никогда не оказывается узким местом. Узкое место — руководитель среднего звена, который не понял, что теперь его экспертиза оценивается иначе, и ушёл в тихий саботаж. Этого нет ни в одной дорожной карте.

Так что вопрос уже не в том, как внедрить технологию, а в том, как договориться о поведении до того, как начнётся давление.

Отчет полностью прикрепил.