Цифровизация по-российски
Нестандартный инновационный метод!
 
Если вы решили, что сейчас будет очередная заметка о модных методах цифровизации, то вы ошибаетесь! Поэтому не перелистывайте пост, прочитайте! 😊
 

В выходные мы с семьей ездили на кладбище к папе, привести участок в порядок.
 
На въезде на кладбище шлагбаум, машины пропускают только с пенсионерами. У нас в машине пожилая мама, готовимся проехать, как обычно.
 
Но охранник у шлагбаума останавливает нас и неожиданно спрашивает:
– А вы цифровизацию проходили?
На наш вопрос: «А что это?», – отвечает:
– У нас сейчас процедура цифровизации. Вы владельцы участка? Подойдите вон туда, где открытая дверь, вас внесут в реестр!
 
Беру мамин паспорт, выхожу из машины, лихорадочно пытаюсь вспомнить, где у нас документы на участок и какой номер участка (наверняка ведь понадобится для внесения в реестр!)
Захожу в конторку. Говорю:
– Нам сказали на въезде, что надо пройти процедуру цифровизации.
Вежливый дяденька в форменной одежде – аккуратная белая рубашка, чёрные брюки – спрашивает:
– А вы за могилой регулярно ухаживаете?
– Да, – отвечаю, – минимум раз в год приезжаем.
– А какого года захоронение?
Тут я замялся, потому что дату смерти папы я помню, а вот год почему-то забыл.
– В каком-то из девяностых годов, но точно год не помню.
Сотрудник:
– Понимаете, среди захоронений из восьмидесятых и девяностых годов очень много заброшенных могил. Но если вы регулярно ухаживаете, значит у вас всё в порядке. 
Я говорю:
– Ну да! Мы точно ухаживаем!
– Тогда всё в порядке, – отвечает. – Если нужно какие-то работы выполнить – обращайтесь. – И дает мне визитку, на этом диалог заканчивается
 
Я в недоумении, держа в руках так и не пригодившийся мамин паспорт, выхожу из конторки.

Вот так мы прошли цифровизацию, совершенно инновационным способом: без фамилии, без номера участка и года похорон, без паспорта и других документов!
 
Какая управленческая мораль у этой жизненной истории?

Да, наверное, простая: не называйте ваши задачи и проекты звучными и хайповыми, но не отвечающие действительности словами, особенно, если в реальности вы преследуете другую цель. Будьте честны! И это повысит шансы, что ваши сотрудники не будут скептически ухмыляться за вашей спиной. И доверия вашим словам и инициативам будет больше!
 
У меня всё! 😊
 
А у вас было, когда в компании излишне помпезно называли какие-то проекты, и это вызывало у вас недоумение или усмешку? Делитесь в комментариях

ДОВЕРИЕ В КОМАНДЕ
 
Уже много лет, когда я знакомлюсь с новым сотрудником в своей команде, я говорю примерно одно и то же: главное для меня во взаимоотношениях – честность и доверие. Мы все ошибаемся, и я точно могу работать с теми, кто допускает ошибки. Но мне сложно работать с теми, кому я не доверяю.
 
Доверие не только является «смазкой» в том, чтобы рабочие процессы шли с меньшим трением и сопротивлением. Оно лежит в основе любых отношений, если оно есть – на него можно опираться, с ним команда чувствует себя надёжнее и увереннее!
 
Чтобы разобраться, как доверие влияет на бизнес на разных уровнях, от личного контакта до корпоративной стратегии, мы с коллегами собрали подборку материалов:
  
Почему доверие - главный актив современной команды?

Почему стратегия не взлетает без доверия

Как доверие влияет на бизнес-метрики

Первый опыт сотрудника как фундамент доверия

Эмоциональный банковский счет

Встречи 1:1 в современном мире

Гайд по психологической безопасности в команде
 
Каждый пост – отдельный взгляд на доверие в бизнесе и практические инструменты, которые помогут сделать его рабочим активом, а не просто ценностью на бумаге. Читайте, сохраняйте, внедряйте!
И обязательно подписывайтесь на авторов понравившихся вам материалов! 🤗

БИЗНЕС НА РУЧНИКЕ: почему разговор о лидерстве стоит начать с лекций о культуре и экономике. И сколько мы теряем из-за проверки отчётов и долгих согласований?
 
А давайте попробуем не только о прагматичном, о стилях управления, порассуждать, но и о более философском!

Несколько лет назад я вёл проект по определению корпоративных ценностей в моей родной компании. Мы тогда сформулировали четыре ценности, но сегодня я хочу остановиться на одной.

Любопытный факт: мы осознали, что:
две ценности из четырёх у нас очевидно проявляются в поведении,
ещё одна как будто бы реализована частично,
а вот последняя – мало проявляется, но при этом является востребованной и ожидаемой, на неё есть большой запрос!

У нас была непростая дискуссия, можем ли мы опираться на такую ценность, которая пока не сформирована на уровне поведения? Решили, что если запрос есть – берём и пытаемся развивать!
 
Что за ценность была?  Доверие!
 
Вот о нём и хочу сегодня поговорить!
 
А если прокинуть мостик к теме развития руководителей, то скажу, что считаю важным для менеджмента изучать не только нужную для выполнения своих задач информацию. Полезно периодически расширять кругозор и интересоваться темами «на растяжку». Приведу собственный опыт в качестве примера
 
Для меня в своё время таким расширением горизонтов стала лекция «Культурные коды экономики» Александра Аузана, декана экономического факультета МГУ.
 
Если вы её не слушали, или не читали одноименную книгу, моя искренняя рекомендация! Лекцию очень просто найти по названию в известном видеохостинге. А послушать можно тут

Там много интересного, в частности, как на экономический рост влияют факторы, которые мы привыкли относить к культурным: религия, дистанция власти, коллективизм или индивидуализм, боязнь неопределённости. Впрочем, пытаться кратко рассказать – только портить. Поэтому, советую: найдите 2 часа времени и послушайте сами, будет интересно!
 
А я приведу только один тезис. По результатам исследования французских экономистов Янна Алгана и Пьера Каю, есть очевидная корреляция между положительным ответом на вопрос «Можно ли доверять большинству людей?» и валовым продуктом на душу населения.
И дальше любопытный факт. В Швеции на такой вопрос «да» отвечают 60% респондентов, в России – около 28%.
Так вот, если бы уровень взаимного доверия был бы в России такой же, как в Швеции, то ВВП на душу населения у нас был бы на 69% выше! Это колоссальные числа!
 
Как доверие влияет на экономику?
✅ уменьшение затрат на избыточные транзакции, связанные с юридическим контролем, охраной, долгим согласованием договоров
✅ ускорение сделок без бумажной волокиты,
✅ более смелые инвестиции
✅ бОльшая готовность пойти на предпринимательский риск.

В общем: доверие снижает «силу трения» между участниками экономических отношений.
 
Теперь перенесём этот фактор на корпоративную жизнь.
 
Доверие и недоверие влияют на многое, и можно сказать, что культура недоверия вводит дополнительные налоги и увеличивает издержки:
⛔️ растёт время согласования идей, так как сначала нужно всё проверить
⛔️ руководители тратят своё ценное время на перепроверку отчётов своих сотрудников
⛔️ растут затраты на штат сотрудников, которые контролируют, досматривают, охраняют, проверяют
⛔️ межфункциональные проекты реализовываются хуже: подразделения настороженно относятся друг к другу
⛔️ недоверие к руководству (если слова боссов расходятся с делом) порождает циркуляцию слухов и снижение мотивации и вовлечённости
⛔️ когда в команде царит страх совершить ошибку (низкое доверие), сотрудники реже предлагают инновации и нестандартные идеи
 
Приводя метафору, доверие является своеобразной «смазкой», которая ускоряет и упрощает многие процессы в компании, снижает издержки и уменьшает число избыточных транзакций.
И таким образом – влияет на такие ключевые бизнес-показатели, как Time-to-Market (время вывода продуктов на рынок), eNPS, вовлечённость, текучесть, ФОТ, доля издержек на функции контроля и другие
 
А теперь ложка дёгтя: одним из эмпирических законов – и Аузан в своей лекции об этом говорит – является невозможность быстрого изменения культуры. Да, она может меняться под воздействием правильно выстроенных институтов (правил). Но для этого требуется время, и немалое. Как мы знаем из Библии, Моисей водил свой народ по пустыне 40 лет не случайно…
 
И поэтому, завершу я этот пост открытым вопросом: как вы считаете, если экономической наукой доказано, что доверие приводит к росту прибыльности, но изменения требуют времени, готов ли наш менеджмент к внедрению таких изменений?

Делитесь мнением в комментариях! ⤵️⤵️

О стилях управления. Продолжение, часть 3
 
Краткое содержание предыдущих серий 😊
В первом посте мы обозначили, что эффективность управленца можно анализировать по матрице из двух факторов:
нацеленность на результаты
нацеленность на отношения, людей
 
А дальше рассмотрели  три из пяти основных стилей по управленческой решётке Блейка – Моутон.

Давайте взглянем на оставшиеся

«Компромисс» (5:5)

Руководитель воспринимает задачи нацеленности на результат и на людей, как противоположные и противоречащие друг другу, и стремится найти баланс. И решением в поиске этого баланса для такого менеджера является компромисс, что по факту приводит к стремлению пожертвовать половиной одного показателя, чтобы получить половину другого

Типичное поведение. В разговорах с руководством отстаивает своих сотрудников, перед подчинёнными отстаивает руководство. «Ни нашим, ни вашим», что называется. При поиске решений ориентируется на регламенты и принятые правила.
«Давайте будем действовать по процедуре».
«Предлагаю найти золотую середину, чтобы и волки сыты, и овцы целы».
При возникновении конфликта может пытаться решить его за счёт «разведения» конфликтующих: переместить в другой отдел, постараться в индивидуальных беседах успокоить. Или же уклоняться от активной жизненной позиции, чтобы не вступить к конфликт. Или же принять «половинчатое решение», которым будут наполовину недовольны обе стороны.

Плюсы. Достигаются средние, нормальные результаты. Люди более или менее удовлетворены
Минусы. Потенциал команды используется не полностью


«Командное руководство» (9:9)

Руководитель не видит противоречия между интересами дела, нацеленностью на результат – и интересами людей.
Типичное поведение. Считает, что людей мотивируют интересные задачи. Даёт возможность сотрудникам проявлять инициативу, автономность.
 «Задача такая-то, ты можешь самостоятельно выбрать, как её решить. Если будет нужна моя поддержка, скажи».
Умеет выстраивать глубокие и качественные отношения со своими сотрудниками, но при этом является требовательным руководителем. Принимает от руководства и далее защищает перед командой амбициозные цели. Но не ставит их директивно, а вовлекает свою команду в поиск и принятие решений, не считая своё мнение единственно правильным, тем самым приобщая людей к целям организации. Не боится конфликтов, напротив, призывает обсуждать противоречия и проблемы и конструктивное разрешать их. Инициативен, отстаивает своё мнение. При ошибках вместо поиска виноватых проводит обсуждение, чтобы понять, где был сбой процесса, и как этого избежать в дальнейшем.
«Да, мы ошиблись, давайте разберём, какой урок мы можем извлечь»

Плюсы. Сочетание высокой производительности и высокой лояльности и вовлечённости сотрудников, низкая текучесть, сотрудники в такой команде растут и развиваются.
Минусы. Самый энергозатратный стиль руководства для самого менеджера. Также такой способ управления подходит не для любых ситуаций и не для любых коллективов. Например, в кризисной ситуации более эффективным будет авторитарный стиль

А какие руководители были в вашей жизни? Какие у них были привычки, узнали кого-то из них в описании? И поделитесь, пожалуйста, в комментариях, ⤵️ как вы считаете, может ли руководитель эволюционировать и менять свой управленческий стиль, были ли у вас такие примеры?

HR-метрики: большая подборка от 8 профильных каналов

«Нельзя управлять тем, что вы не измеряете!»
Это одна из наиболее классических и известных управленческих максим.

Измерить в HR абсолютно всё невозможно. Но можно измерить самое важное, если опираться на проверенную методологию.
Восемь экспертных каналов, и ваш автор в том числе, объединили усилия, чтобы собрать для вас подборку материалов про метрики:

📌 Фундамент: Список ключевых HR-метрик – база, с которой стоит начинать построение системы аналитики.
📌 HR-бренд: Метрики для оценки эффективности привлечения, удержания и вовлечения персонала.
📌 Рекрутмент и ИИ: Эффективность использования ИИ в массовом подборе. Важный инсайт: всё громче становятся разговоры о том, что ИИ может не только снижать, но и повышать стоимость процесса.
📌 L&D: Неочевидные метрики в обучении – выходим за рамки банального подсчета «академических часов» и смотрим на реальное влияние на бизнес.
📌 Компенсации: Модель мотивации для HR – не абстрактная теория, а конкретный гайд: как построить прозрачную и справедливую систему оплаты труда рекрутера или HR-менеджера.
📌 Качество управления: Как измерить качество управления в своей компании. Авторы предлагают связку инструментов для оценки общего профиля практик и точечной проверки слабых мест.
📌 HR как бизнес-партнер: Метрики для защиты проекта перед бизнесом – учимся говорить с заказчиками на языке измеримых результатов.
📌 Внутренний клиент: Оценка удовлетворенности внутреннего клиента – потому что сотрудники – это тоже клиенты, и их опыт (EX) напрямую коррелирует с бизнес-показателями.

💡 Хотите больше структурированной аналитики, разборов HR-технологий и прикладных метрик?
Подписывайтесь на авторов подборки!

👍 – лайк
❤️ – подписка
🦄 – лайк и подписка

О стилях управления. Продолжение
 
В прошлом посте мы начали разговор о разных стилях управления и что их можно анализировать в матрице из двух факторов (нацеленность на отношения и нацеленность на результат) – согласно сетке Блейка – Моутон
 
Давайте коротко разберём каждый из стилей. Основных выделяют пять.
 
Курсивом в описаниях выделены типичные речевые паттерны, классические фразы, по которым можно опознать такого руководителя
 
«Бедственное управление» (1:1)

Руководитель не испытывает интереса ни к задачам, ни к людям.

Типичное поведение: руководитель пересылает полученную «сверху» задачу команде методом Ctrl+C / Ctrl+V. Затем так же пересылает «наверх» отчёт о выполнении. Главная задача такого руководителя – «не высовываться», и чтобы его оставили в покое. Для этого стремится ни во что не вмешиваться и ни с кем не конфликтовать, никого не критикует и не сообщает о недостатках. Прячется за регламентами, может имитировать бурную деятельность, но на самом деле стремится устраниться от решения сложных задач.
– Напишите мне заявку по форме.
При возникновении проблем или конфликтов даёт понять, что взял вопрос на заметку и будет искать решение, а дальше старается спустить вопрос на тормозах или просто ждать, пока «само рассосётся»

Плюсы.  🤷🏻‍♂️🤷🏻‍♂️
Минусы. Полагаю, описывать нет нужды 😊 

«Дом отдыха» (1:9)

Руководитель тщательно заботится о людях и атмосфере в коллективе, старается создать все условия для роста удовлетворённости сотрудников.

Типичное поведение. Опасается демотивировать работников, из-за этого может не давать отрицательных оценок работы и развивающей обратной связи даже тогда, когда это нужно делать. Стремится быть приятным в глазах собственных сотрудников. При возникновении конфликтов старается сгладить их, может уступить. При получении сложных задач «сверху» рассуждает не «как сделать», а «почему это сложно сделать», пытается согласовать срок выполнения побольше и показатели поменьше, чтобы команде было легче. Любит хвалить сотрудников и не любит критиковать.
– Ну как я ей скажу, что её отчет никуда не годится? У неё же день рождения сегодня!

Плюсы. Сотрудники лояльны (при этом напоминаю, что лояльность – совсем не то же, что вовлечённость!)
Минусы. Очевидно, страдают дисциплина и результат, срываются сроки, сотрудники расслабляются и работают не в полную силу. Наиболее амбициозные и деятельные сотрудники чувствуют, что недостаточно растут, и могут покидать такой коллектив.
 
«Власть, авторитарное управление» (9:1)

Руководитель сфокусирован исключительно на производстве, на результате

Типичное поведение. Менеджер принимает решения сам, не любит возражений. Прямолинеен. Может требовать регулярного героизма, игнорируя усталость.
– Если тебя не устраивают мои требования, то на твоё место очередь из желающих!
При разрешении конфликтов безапелляционно сообщает работникам, как им нужно себя вести. Использует угрозы и наказания. Считает главным мотиватором (а иногда и единственным) – денежное вознаграждение.

Плюсы. Руководитель нацелен на результат и обеспечивает его (как минимум, в краткосрочной перспективе). Может быть организован, ответственен и трудолюбив. Его часто ценит вышестоящее руководство: он даёт результат. Такой стиль менеджмента эффективен в кризисных ситуациях.
Минусы. Риски высокой текучести и снижения производительности в отдалённой перспективе. Сотрудники часто трудятся только под неусыпным контролем руководителя, а собственную инициативность утрачивают. «Кот из дома – мыши в пляс» –  это про такой формат управления.

Два оставшихся стиля разберём в следующем посте! Stay tuned!


Узнали кого-то из своих руководителей? А может быть, себя? 😜
Делитесь в комментариях! ⤵️⤵️

Слепое пятно топ-менеджеров: как тренер без «элитного» резюме создал команду чемпионов. Управленческий разбор финала ЧМ
 
 
Сегодня неожиданный пост, но я, как давний футбольный болельщик, не мог пройти мимо итогов чемпионата мира 😁

Дисклеймер: раньше я значительно больше интересовался футболом, в последние несколько лет уже не так внимательно слежу за событиями, поэтому взгляд на чисто футбольные вопросы может быть дилетантским. Но мы же тут обычно про менеджмент 😁
 
И что же мы видим с управленческой точки зрения?
 
Футбол – это командная игра.
При этом у болельщиков всегда есть кумиры среди футболистов – яркие индивидуальности, которые могут оказать колоссальное влияние на результат
 
Перед началом чемпионата и во время него много говорили о Месси (Аргентина), Мбаппе и Дембеле (Франция), Холанде (Норвегия), Роналду (Португалия), Кейне (Англия), Винисиусе и Неймаре (Бразилия). И это действительно яркие звёзды и уникальные игроки, чей вклад в игру их команд переоценить сложно!

У Испании тоже есть вундеркинд – Ламин Ямаль. Но, на мой неискушённый взгляд, нельзя сказать, что он выступил как-то феерично на этом ЧМ.

Скорее, Испания была сильна другим. И здесь дам волю своей HRD-профдеформации и напишу о составляющих успеха этой сборной:

✅ Командная игра. Потрясающее взаимодействие на поле! Испания забирает себе мяч и просто почти не отдаёт его сопернику, а потеряв, немедленно вступает в организованный прессинг и быстро возвращает себе его. В финале с Аргентиной ближе к концу матча показали титр: Испания: 15 ударов по воротам, 11 из них в створ, Аргентина: … 0 и 0 соответственно. Это беспрецедентный случай для финалов чемпионатов мира!
✅ Командная дисциплина: все работают на успех, никто не освобождён от черновой работы
✅ Их тренер – Луис де ла Фуэнте  – ярко выраженный наставник с интересной философией!
 
О нём хочется рассказать поподробнее.

Факты:
Никогда не тренировал какой-то суперклуб, вообще не имеет достижений на клубном уровне (!), хотя обычно главным тренером сборной становится наставник, проявивший себя в клубах (и здесь огромный булыжник летит в огород нанимающих менеджеров, напрасно сужающих целевую аудиторию, но об этом как-нибудь в другой раз)
возглавлял различные молодёжные сборные Испании, ему нравилось развивать молодых игроков, и это стало его отличительным знаком; с большинством нынешних игроков взрослой сборной Испании он знаком уже очень давно, многие играли у него в молодёжных командах, а он способствовал раскрытию их таланта
во главе угла его философии – доверие и уважение, ставка на командную игру и дисциплину, и на правильную атмосферу в команде
 
Наверное, меня это цепляет именно потому, что я вижу очень много пересечений с моими идеями в области управления, и мне отрадно видеть колоссальный успех менеджера (а главный тренер сборной – это прежде всего менеджер!) с близкими мне ценностями!
 
А вы что думаете про ЧМ?😊

В чём руководители ужасны более всего?

Друзья, привет! В прошлом посте поделился планами написать цикл заметок о развитии руководителей

А сейчас хочу попросить вас помочь мне!

Проголосуйте, пожалуйста, какие направления работы / скиллы руководителей, по вашему опыту, больше всего «западают», и их наиболее критично развивать?

Очень желательно, если это будут не теоретические размышления, а ваш практический опыт столкновения с пробелами в управленческой культуре и навыках руководителей. Ваших, или руководителей смежных подразделений. Или даже вас самих, если вы руководитель и осознаёте свои недостатки 💪

Самые активные читатели канала уже начали предлагать варианты в комментариях к предыдущему посту. Присоединяйтесь!

Да, я знаю, что некоторые ответы частично пересекаются, но я намеренно выделил отдельные темы ввиду их важности

Телеграм позволяет конечное количество вариантов ответа указать, хотя у меня их около двадцати 😂
✅ Поэтому давайте выберем из указанных
✅ При этом всегда есть возможность поставить галочку в строке «Свой вариант» и предложить его в комментариях
✅ Можно отметить несколько вариантов👌

Итак, опрос ⤵️⤵️⤵️

Как усилить влияние HR на бизнес-результаты?

Поговорим об управленческой зрелости и о том, как и зачем её взращивать.

В своей практике я встречал разных HR-специалистов. Одни закрывают задачи в срок, докладывают о проблемах, следят за показателями. А другие смотрят шире: почему команда не выполняет план, ключевые сотрудники уходят или ФОТ растёт быстрее прибыли.

Может показаться, что разница в опыте или должности. Но нет, дело в той самой зрелости лидера – умении мыслить масштабом экономики бизнеса, а не отдельной HR-задачи. Задавать правильные вопросы, работать с управленцами как с внутренними клиентами, искать причины проблем, а не только устранять последствия.

Если вы хотите развить такие компетенции у себя или у своей команды, обратите внимание на курс «HR бизнес-партнёр» от Академии Эдюсон.

Что в программе:
✔️ широкий охват тем: от связки HR- и бизнес-стратегии до автоматизации рутины за счёт ИИ;
✔️ разбор реальных кейсов: от небольших компаний до гигантов вроде Netflix и Pixar;
✔️ опыт практиков рынка, в том числе доцента по HR-менеджменту в HEC Paris Чарльза-Анри Бессейра де Ора;
✔️ шпаргалки и чек-листы для внедрения изменений и отслеживания результатов уже во время обучения.

И ещё один бонус: сразу после регистрации вам отправят шаблон HR-отчёта для руководства. Он поможет представить данные на языке фактов, выводов и рекомендаций, чтобы разговор с бизнесом был предметным и приводил к нужным решениям.

По промокоду ХАЧАТУРОВ вы получите этот шаблон в подарок ещё до оплаты + скидку 65% на обучение!

Оставить заявку можно здесь

Реклама. ООО «ЭДЮСОН» ИНН 7729779476. erid: 2W5zFHKFALZ

Кто на самом деле развязывает руки «токсикам»? (Или неудобная правда об управленческих ошибках)

В прошлом посте мы считали скрытые потери бизнеса от деструктивных сотрудников.

Но давайте зададим себе ещё один неудобный вопрос

📌 Почему бизнес годами терпит разрушительное поведение таких «звёзд»?

Ответ прост: у руководителей часто нет системной альтернативы. Проще закрыть глаза на интриги и хамство, чем пойти в сложный диалог, выстроить систему дублирования функций, системно устранить зависимость от токсичного, но являющегося держателем ключевых компетенций сотрудника.

Мы привыкли списывать всё на «сложный характер» людей. Но токсичность в команде – это не только проблема характера. Это симптом дефицита управленческих компетенций у тех, кто этой командой управляет.
 
📌 Новая реальность: смыслы, люди, скорость изменений и  цена ошибки

Долгое время в нашем до сих пор молодом отечественном бизнесе правил «интуитивный менеджмент». Руководитель управлял так, как подсказывало чутьё, харизма или прошлый опыт. Ведь большое количество руководителей – это бывшие лучшие специалисты, которых назначили руководить. Но далеко не всегда вооружили управленческими инструментами. А ведь руководитель – это, по сути, принципиально иная профессия!

Ближайшая аналогия, которая приходит мне в голову – это врач, который не учился несколько лет, а просто работал в смежной области, отлично проявил себя, и теперь его сразу назначили лечить людей! Без обучения!
 
Проблема в том, что на быстро растущем рынке этот подход как-то работал, но сегодня правила игры изменились, и дело не только в экономике:

Смена поколений и ценностей. Для молодых специалистов сегодня критически важны смыслы: они хотят понимать, зачем и ради чего они делают свою работу. Им важна личность самого руководителя, его зрелость, уважение к людям и умение развивать свою команду
Кадровый дефицит. Квалифицированных людей на рынке физически мало. Да, на ряде позиций сейчас «рынок работодателя». Но далеко не по всем вакансиям. И управлять по принципу «не нравится – за забором очередь» неправильно. И нельзя забывать, что проблема не только в увольнении. Если сотрудник продолжает работать, это ещё не означает, что он максимально вовлечён и мотивирован. А для любого бизнеса сейчас рост производительности и операционной эффективности – в топе задач
Выгорание и цена ошибки. Проблема выгорания сотрудников на фоне непрекращающихся прилётов «черных лебедей» действительно существует. А стоимость замены выгоревшего специалиста, как мы уже обсуждали, может составлять от 50% до 200% его годового дохода. Управленческий промах руководителя бьет напрямую по P&L (прибылям и убыткам) компании
Скорость изменений. Процессы, ИИ-инструменты, требования рынка меняются сейчас максимально быстро, и руководителям надо успевать адаптироваться
  
В таких условиях развивать руководителей – это не «соцпакет» для галочки и не дань моде.
Это прямая инвестиция в операционную эффективность и выживаемость бизнеса.

Здесь хочется процитировать Эдвардса Деминга:

Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью

 
📌 Кто должен быть драйвером этих изменений?

Конечно, мне как HRD, видится, что это стратегический HR. Тот самый зрелый партнер для бизнеса, который не просто закрывает вакансии по принципу «нужно вчера», а тот, кто видит организацию целиком. Именно сильный HR-лидер способен подсветить руководству эти зоны роста, оцифровать потери и заговорить с бизнесом на понятном языке цифр и метрик
 
📌 О чем мы будем говорить дальше?

За мои 25+ лет работы в HR – от ритейла №1 на своём рынке до производственной компании – я работал с управленцами разного уровня. И точно знаю, как влияют руководители на бизнес, на команду, на результаты. Да, бывают лидеры от рождения. Но всё же я больше верю в то, что нельзя уповать только на природные задатки. Управление – это технология!
 
Поэтому я решил запустить здесь, в канале, серию практических постов, посвященных развитию руководителей.
 
Этот цикл будет построен на моем многолетнем управленческом опыте и глубоком анализе компетенций тех лидеров, с которыми я работал. Разберём, какие качества действительно определяют успешность руководителя сегодня.
 
👇 Коллеги, давайте сверим часы. Каких управленческих качеств сегодня больше всего не хватает руководителям на рынке или в ваших компаниях? Чему, на ваш взгляд, нужно учить их в первую очередь?
Делитесь мыслями в комментариях! 👇

Как решать самые сложные задачи в управлении?

Желание наносить непоправимую пользу у HR-в неискоренимо! 😁
Поэтому я вместе с коллегами поучаствовал в составлении управленческого дайджеста: мы собрали подборку полезных материалов о самых важных задачах, которые стоят перед руководителями при работе с командами.

📍Каждый эксперт разобрал отдельную сторону одной большой темы: как находить сильных людей, развивать сотрудников и принимать управленческие решения, влияющие на результат бизнеса.

Читайте на здоровье, а на понравившихся авторов можно подписаться при желании!


👥 Подбор и развитие сотрудников

🔹 Как разглядеть управленческий потенциал?
канал «Управление людьми по науке»

🔹 Как ускорить адаптацию сотрудника?
канал «Адаптация и наставничество»

🔹 Как оценить ценность кандидата на собеседовании?
канал «HeHRно»

🔹 Как руководителю понять, мотивирован ли сотрудник?
канал «СМЫСЛ В ЛЮДЯХ»


📈 Развитие руководителя и команды

🔹 Как проверить свои компетенции руководителя на практике?
канал «Лайфхаки управленца»

🔹 Как сохранить ресурс HR и команды?
канал «Поток»

🔹 Как научить сотрудников брать ответственность?
канал «Осознанная карьера»

🔹 Почему сотрудники перестают развиваться и как это изменить?
канал «Откровенно про карьеру»


🏢 Управленческие решения

🔹 Цена токсичного сотрудника для бизнеса
канал «Читай Хачатурова»

🔹 Как правильно расстаться с сотрудником?
канал «Катины заметки»

🔹 Как связать работу команды с целями бизнеса?
канал «Законы перемен»

🔹 Что отличает настоящую команду от коллектива людей?
канал «Карьера по своим правилам»

Какие управленческие задачи стоит разобрать в следующих выпусках?
Ждем ваши идеи в комментариях! ⤵️

Коуч-сессия осталась не разыгранной!
 
В прошлом посте я предложил вам поиграть и угадать, сколько раз мне удалось досчитать до 60 секунд, пока я лежал в аппарате МРТ. И как это связано с регламентами (о которых тоже шла речь в посте).
 
Наверное, я задал слишком сложный вопрос – никто не угадал 😊
 
Мне самому было удивительно, но за всё время, что я лежал, слушая гул аппарата, мне удалось досчитать до 60 … только один раз! На каком-то невероятном усилии воли! Все остальные попытки оказались провальными: я задремывал быстрее минуты!
 
А теперь попробую объяснить свою не очевидную мысль
 
Аналогии, которые я пытался подсветить:
📌 аппарат МРТ, куда нас поместили – это наша работа
📌 совокупность условий (не выспался накануне, нельзя двигаться, нельзя пользоваться гаджетами, тепло) – это та организационная среда, в которой мы находимся на работе
📌 моё «поручение» самому себе считать до 60 – это регламенты, которые предписывают работникам вести себя определённым образом
 
Даже при моём искреннем желании «выполнить регламент», окружающая меня «среда» оказалась неизмеримо сильнее. И так же в организациях: если выполнение регламентов не поддерживается управленческой культурой, общей средой – они (регламенты) обречены на неисполнение!
 
Например, компания переходит на электронный документооборот и вводит регламент, что для ускорения процессов все согласования и постановка задач должны проходить в корпоративном таск-трекере. Но при этом топ-менеджеры, включая собственника, продолжают использовать для коммуникаций привычный им мессенджер или того хуже – бумажные служебные записки. Собственник жёстко распекает сотрудников, если при обнаружении какой-либо ошибки работник не может оправдать свои действия, предъявив согласованную служебную записку с подписями нескольких руководителей, участвующих в процессе.

Результат: сотрудники для соблюдения регламента вносят в корпоративный таск-трекер безобидные заявки на ремонт принтера. А все по-настоящему важные вопросы продолжают согласовывать на бумаге, тратя дни и недели на сбор всех подписей, лишь бы не получить нагоняй и строгий вопрос собственника «а кто это согласовал?!»
 
Поэтому известную фразу «Культура съедает стратегию на завтрак» легко можно дополнить «…а организационная среда ест регламенты на обед»
 
Люди в организации всегда делают то, за что их реально поощряют (деньгами, статусом, безопасностью), а не то, что от них требуют в инструкциях. Если система мотивации и поведение лидеров противоречат регламентам, последние отправляются в корзину

«Да, человек тяжелый, зато результат дает!»: тайная математика корпоративной токсичности
 
 
Поговорим о персонажах, от одного упоминания которых у руководителей и HR-директоров начинает тихонько дергаться глаз. О высококлассных, но токсичных сотрудниках.

В менеджменте есть классическая ловушка: компании годами готовы терпеть интриги, хамство и выжженную землю вокруг человека только потому, что он выдает выдающийся профессиональный результат. «Да, характер специфический, но дело свое знает, результат даёт!» – знакомая песня?

В моей практике был прекрасный кейс на эту тему. Главный бухгалтер – суперпрофессионал, учет идеальный, отчётность в срок и без ошибок. Но к подчиненным и смежникам – очень сильная нетерпимость, доходящая до грубости. Нам приходилось выстраивать под нее целую «партизанскую» систему найма: подбирать в бухгалтерию исключительно толстокожих кандидатов, способных выдержать её стиль общения.

Апофеозом стал случай, когда она буквально ворвалась в кабинет финансового директора и устроила там грандиозный скандал, крик был слышен далеко от приёмной.
Причина? Закупкам дали премии за квартал, а бухгалтерии – нет.
И что вы думаете? Её снова поняли и простили. Терпели, потому что заменить эксперта такого уровня в тот момент казалось катастрофой. Тем более, что компания в своё время пережила болезненное увольнение одновременно главбухов двух юрлиц, когда на время поиска главными бухгалтерами работали почти все

 Но давайте внимательно посчитаем реальную цену токсичности. Бизнес обычно видит прямую прибыль от эксперта, но часто не замечает гигантские скрытые потери. А они зашиты в конкретные метрики:
Затраты рабочего времени руководителей. Вместо стратегических задач топ-менеджмент часами работает громоотводами, медиаторами и психотерапевтами, разруливая очередной конфликт.
Падение мотивации и продуктивности. Люди тратят энергию не на достижение результатов, а на выстраивание психологической защиты и плач в курилках.
Расходы на замену из-за роста текучести кадров. Из компании из-за одного человека начинают уходить эффективные и адекватные сотрудники. А стоимость найма, адаптации и вывода на продуктивность новых людей – это прямой убыток, исчисляемый по результатам исследований на уровне от 50 до 200% годового вознаграждения уволившегося
Разрушение бренда работодателя. Сотрудники пишут отзывы на Дримджоб, соискатели начинают избегать этой компании
Упущенная выгода и замедление инноваций. Самый сложный для подсчёта, но не менее важный индикатор. В условиях отсутствия психологической безопасности, когда за ошибку или «неправильное» мнение можно получить порцию публичного унижения или сарказма, люди перестают предлагать идеи. Команда выбирает самую безопасную стратегию – молчать, не высовываться и делать только то, что приказано. Бизнес теряет гибкость и инновационность.
 
Я скажу честно, универсального ответа на вопрос «увольнять или оставлять» не существует. В жизни всегда есть нюансы, и каждый руководитель решает это уравнение индивидуально. Кто-то готов платить за сверхрезультат атмосферой в команде и собственными нервами, а кто-то без сожаления расстается с токсиками ради общей продуктивной культуры.

Коллеги, а у вас в практике были такие «незаменимые, но невыносимые»? Какую цену за них платили и чем в итоге закончилась история? Делитесь кейсами в комментариях⤵️ давайте вместе составим «каталог кейсов с токсиками» 😁

Что общего между конференцией по ИИ и МРТ?

Вчера днём был на ИИ Конфе. А вечером делал МРТ.

Про конференцию, наверное, расскажу попозже. А пока о том, что увидел общего😊
Да-да, не удивляйтесь!

На конференции, в частности, говорили о регламенте для сотрудников с запретом, что нельзя в нейронку забрасывать персональные данные. Пока запомните, позже к этому вернёмся

А теперь про МРТ. Контекст для тех, кто ни разу не делал МРТ: вас «упаковывают» в аппарат, и вы там около получаса лежите без движения. И, разумеется, без гаджетов😀

В ситуации, когда ты 30 минут занят буквально НИЧЕМ, возникает вопрос, а о чем думать и чем занять голову?😊😊

Можно было бы помедитировать. Но накануне я не выспался, и медитация точно усыпила бы меня. А при проведении МРТ засыпать нельзя!

Поэтому, чтобы не уснуть, и хоть чем-то заняться, я решил отсчитывать секунды и минуты. Чтобы заодно примерно понимать, сколько ещё будет идти процедура.

Сразу скажу, что досчитать до 60 секунд и не провалиться в дрёму мне было очень трудно!

Недосып, полная неподвижность, да ещё и в аппарате МРТ очень тепло – меня тут же разморило! Все это буквально располагало уснуть. Да и занятие я выбрал то ещё! Не зря, видимо, при бессоннице советуют овец считать😁

В итоге я начинал считать, сбивался, задрёмывая, и начинал сначала.

Внимание, вопрос! Давайте в «Что? Где? Когда?» поиграем!

Даже два вопроса:
1. Как вы думаете, если процедура идёт 30 минут, и я пытался 30 раз отсчитать 60 секунд – сколько раз мне удалось досчитать до 60-ти и не провалиться при этом в дрёму?
2. И каким боком это связано с регламентами?

Кто угадает? Пишите ваши ответы в комментариях! ⤵️⤵️

А поскольку я сейчас учусь коучингу, и мне нужно практиковаться, то автору двух точных ответов … ну ладно, давайте упрощу вам задачу… тому, кто точно ответит на 1-й вопрос, и хотя бы более или менее обозначит ответ на второй вопрос – я подарю бесплатную 30-минутную коучинговую сессию по вашему запросу!

Инструкция, как упаковать свой перфекционизм в престижную премию. И побороться за путёвку в Дубай!
Премия Digital Learning 2026 – для тех, кто делает сильное обучение!
 
Одно из самых моих ярких впечатлений этого года – эмоции одной из участниц премии, выигравшей её (помните, я делился, что стал членом жюри премии?).

Я голосовал за проект этой компании, и мне было очень приятно на церемонии вручении премий поздравить победительницу. И там был такой яркий коктейль из слёз, радости, торжества, осознания сложности пройденного пути и гордости за справедливое получение премии! Так что, скажу я вам: сидеть в судейском кресле и оценивать чужие проекты – занятие увлекательное, но куда круче находиться по другую сторону рампы! По ту, где собирают заслуженные овации, дипломы и признание коллег по цеху
 
Если в ваших компаниях сейчас создают сильное, живое обучение – от курсов, программ и blended-форматов до образовательных экосистем, тренажёров и новой номинации «Детский EdTech» – у меня для вас отличный повод выйти из тени.

Пятая премия Digital Learning 2026 как раз открыла прием заявок.

Не нужно ждать, пока ваш проект станет «абсолютно идеальным» (вы же помните наш прошлый цикл постов?). Надо заявляться и забирать свое.
 
Зачем участвовать:
✅ экспертная обратная связь и признание сообщества
✅ сертификат качества Digital Learnining
✅ бесплатный билет на Digital Learning ДВИЖ «НезаменИИмые»: 19.11.2026, Москва
✅ награждение финалистов на Digital Learning ДВИЖ;
✅ призы и поездка в Дубай за 1 место
✅ возможность стать спикером на конференции Digital Learning 2027

Прием заявок до 1 октября 2026.
Посмотреть подробности и подать свою работу можно здесь

30 июня приглашаю вас на референс-визит в федеральную сеть клиник «Будь Здоров».

Это редкий шанс увидеть «изнанку» бизнеса, который 20 лет лечит «белых» и «синих» воротничков и входит в ТОП-5 частных медицинских сетей по объёму ДМС-помощи. Возможность узнать, как всего за три года «Будь Здоров» внедрил в ежедневную практику врачей и немедицинских специалистов более сорока ИИ-инструментов и активно развивает франшизу.

Мы с вами и встретимся в только что открывшемся чекап-центре пентхаус-формата, соединившим азиатский медицинский концепт с лучшими отечественными наработками управления долголетием. И традиционно нас ждет мастер-майнд с резидентами клуба. В этот раз будет brainstorm «Коснись врача» на тему каналов коммуникации и идей по повышению вовлеченности врачей.

Спикеры референс-визита:
Родион Ступин – генеральный директор
Константин Шатохин – директор департамента по развитию промышленной медицины
Попова Марина – директор по персоналу и организационному развитию

В этот раз идем совсем камерной группой всего 20 человек. Традиционно приглашаем HR-руководителей. Регистрация здесь >>>

IDofHR в TG
IDofHR в MAX