Почему всё не так как хочется?

Недавно разговаривал с одним коллегой. Он сокрушался: вокруг хаос, планы постоянно меняются, проект сложный, слишком много участников. И главный вопрос звучал так: «Ну почему люди не могут просто делать очевидные вещи? Всё же понятно!»

Знакомая история?

Например, руководитель ставит задачу:
«Нужно быстро согласовать новый процесс с соседним отделом, отправь им регламент».

Через несколько дней сотрудник возвращается и говорит:
«Я пока ничего не отправлял. Сначала собрал все спорные моменты и созвонился с несколькими людьми, сейчас уточняю регламент».

Первая реакция менеджера обычно предсказуема:
«Зачем? Надо было просто отправить документ и не тормозить процесс, я обещал согласовать за один-два дня».

Результат такой работы предсказуем:
Сотрудник думает: «Я же всё правильно делаю, почему мне за это прилетает?».
Руководитель думает: «Понабрал, блин, по объявлению, простую задачу решить не могут».

Выход из такого замкнутого круга есть.

Если руководитель попробует узнать логику таких действий сотрудника, то ему станет понятнее, что произошло, и он сможет внести корректировки.

Сотрудник видел риск: если сразу отправить сырую версию процесса, смежники начнут спорить о деталях, обсуждение уйдёт в эмоции, а согласование растянется на недели. Поэтому он попытался заранее снять потенциальные конфликты и собрать и отработать возражения неформально.

Да, его решение могло быть неидеальным. Возможно, он действительно потратил слишком много времени. Но важно другое: за его действиями стояла понятная мотивация и попытка решить конкретную задачу.

Именно от этого понимания и нужно выстраивать дальнейшую работу.

Лайфхак#84

Хотите меньше конфликтов и больше результатов в своей команде — научитесь понимать, как другие люди принимают решения.

1. Прежде чем эмоционировать, сначала нужно разобраться в ходе мыслей сотрудника: «Ок, расскажи, как ты пришёл к такому варианту?»

2. Получив логику, скорректировать действия, опираясь на картину мира собеседника. Вместо привычного многим «Ты всё сделал неправильно», сказать: «Я вижу, что ты пытался заранее снизить конфликтность. Это разумно. Но у нас потерялась еще одна необходимая часть задачи: согласовать это быстро, в результате она не решена. Давай подумаем, как в будущем мы сможем совместить эти подходы. Минимизировать конфликтность и быстро согласовывать».

При таком подходе сотрудник выходит из когнитивного диссонанса и начинает развиваться, руководитель получает того сотрудника, который решает задачи полностью и в срок.

Если же управленец придерживается модели «я начальник — ты дурак», то его ждет незавидное будущее — конфликтное и безрезультативное. Согласны?