Книга "Пять пороков команды" П. Ленсиони

Этот бизнес-роман, наверное, один из самых известных после "Цель. Процесс непрерывного совершенствования" Э. Голдратта. Рассказывая историю отношений топ-менеджмента ИТ-компании, автор показывает проблемы, с которыми сталкиваются многие команды, и как их решать.

Методика очень полезна, но, на мой взгляд, не то, с чего нужно начинать в обычной компании. Четкое выстраивание работы руководителем (определение целей, структурирование процессов, четкое модерирование обсуждений и т.д.) выведет на новый уровень сильно быстрее. А вот уже с этого уровня можно внедрять и методику Ленсиони. Как вариант - использовать параллельно как основу культуры взаимодействия, но это сложно.

Очень понравилось сравнение в книге совещаний и фильмов. Какие фильмы нам нравятся? Где есть конфликт, держащий на себе внимание. Так и в совещаниях: если нет конструктивного конфликта, когда стороны открыто обсуждают противоречия, то совещание бесполезно и, как следствие, неинтересно. Примерно как заседания, где одни показывают презентации, а остальные ритуально кивают, не вовлекаясь ни интеллектуально, ни эмоционально.

#книгаоменеджменте

Боязнь удаленки - симптом большей проблемы?

Самая частая претензия к удаленке: "Я не буду знать, чем занимается сотрудник, и он начнет бездельничать". Это отчасти правда - сильно меньше 50% людей могут заставить себя работать, когда нет внешнего контроля. И не они, как правило, рвутся на удаленку.

Но, с другой стороны, знаем ли мы, чем занимается сотрудник в офисе? Если мы видим его за компьютером, означает ли это, что он создает полезный результат? Увы, нет, и в этом смысле разница между удаленкой и офисом отсутствует. Когда сотрудник перед глазами, у нас возникает ощущение контроля, но лишь ощущение.

Ведь что такое контроль? По ISO 9000-2015 "определение соответствия установленным требованиям". То есть первичны требования - задачи с конкретными параметрами (ожидаемый результат, методика, срок) или процессы (ожидаемый результат, алгоритм). А по каждому ли работнику в офисе у нас есть структурированная картинка (система) таких требований? Если нет, то что мы контролируем кроме видимой активности? Активно двигать мышкой сотрудник может и скролля третий час сайт WB.

Вот и получается, что без выстроенных процессов удаленка отличается немногим. Просто в офисе человеку сложнее бездельничать, и он с большей вероятностью займется работой. Но тоже не факт - многие умудряются заниматься своими делами и при барражирующем над головой начальнике. В общем, я не призываю вводить удаленку, но если она вызывает страх потери управляемости, то скорее всего уже сейчас нет выстроенной системы управления.

#управленческийстандарт

💻 Один-три чата терпимо. Но на этом редко останавливаются, и тогда всех накрывает шквал мыслей коллег по делу и без дела. Примерно, как на плохо организованном и модерируемом совещании. Только таких "совещаний" десятки одновременно. Выход - создание и контроль правил поведения в чатах, примерно как это делается для очных встреч. Полезно сделать памятку на 5-7 пунктов и закрепить во всех чатах.

#юморвыходногодня

Недавно снова спросили, где можно найти мою последнюю книгу "Путь руководителя: базовые технологии повседневного управления". Благодаря издательству "Альпина" где угодно:

В бумаге: на Озон, Wildberries, "Читай-город", "Библио-Глобус" и т.д.
В электроне: Яндекс Книги, Литрес и много где еще
С автографом: у меня на сайте или купить по ссылкам выше, а я подпишу при случае

Вот о чем книга (цитата из введения):

Задав руководителям алгоритмы работы, любая организация получает выигрыш по всем направлениям. Сотрудники подбираются в соответствии с навыками и склонностями, задачи ставятся четко и ясно, совещания проводятся по делу, награждение дается за заслуги, а наказание - за нарушения. Все делается в срок, спокойно и размеренно - без авралов и героизма, без криков, негативных эмоций, суеты, манипуляций и давящей неопределенности. Такой подход сокращает пустые затраты времени, а вместе с ними штат и фонд оплаты труда. В организацию приходят сильные сотрудники, сокращается текучка. На выходе получаются ожидаемые максимально возможные результаты, а не нарисованная отчетность.

В этой книге предлагается подход к созданию и одновременно сам базовый управленческий стандарт. Процессный подход, применяемый к организации в целом, в моей практике оказался удобен и для структурирования работы руководителей. В результате появилась модель повседневных действий, дающая наглядную картину рабочего дня управленца. Все части этой картины представляют собой регулярные алгоритмы (процессы). Описанный стандарт можно развивать, но во многих организациях достаточно обеспечить хотя бы такой - будет значительно лучше. Это те усилия, которые дадут минимум 80% нужного результата и эффективности. Остальное достигается более сложными методами.

Когда менеджмент не нужен?

Книги и бизнес-тренеры призывают учиться менеджменту, однако жизнь показывает, что многие и без этого живут прекрасно. Да, можно делать лучше, но зачем!? Прежде всего, когда:

1⃣ В подчинении 2-3 человека, и их недоработки можно вытащить на себе. Рабочий день, безусловно, станет длиннее, но кому-то проще так, чем добиваться нужной работы от сотрудников.

2⃣ Повезло с сильными сотрудниками или есть чутье на них. В этом случае подчиненные профессиональны, прекрасно организуют свою работу и коммуницируют друг с другом. В общем, те, кем не нужно руководить - надо только не мешать им работать.

3⃣ Есть тот, кто руководит вместо начальника. Иными словами, по факту организовывает работу заместитель, а шеф занимается пиаром и политикой. Важно не заблуждаться, считая, что все работает благодаря "уникальным лидерским качествам" шефа. С уходом зама конструкция сразу рушится.

4⃣ Рынок или старший руководитель не наказывает за низкую эффективность. Если собственник или начальник готов принять любой результат, и спад легко прикрыть красивым отчетом, то профессиональный менеджмент не нужен. Напротив, он создает ненужное напряжение в благостной атмосфере.

А какие пункты вы бы добавили или убрали?

#управленческийстандарт

Чей календарь в сеть слили? 😄

#юморвыходногодня

Внутренняя платформа экспертов

Натолкнулся на интересную практику. В компании Ozon создали образовательную платформу Ozon Expertplace. Любой сотрудник может предложить коллегам свой экспертный опыт в одной из трех ролей:

ментор, который помогает развивать конкретные навыки;
консультант, который помогает решать бизнес-задачи;
внутренний тренер, который обучает большое число коллег по своей программе.

Лично реализацию не видел, но идея весьма интересна. Для компании - стимулирует обмен знаниями и снижает косты на обучение; для человека - помогает растить личный бренд и оттачивать экспертные навыки. Win-win.

Источник: статья в журнале "Генеральный директор" №7, 2026

Что движет сотрудником?

На пробежке с бизнес-клубом сегодня обсуждали тему ответственности. В какой-то момент она тесно спуталась с мотивацией. Но почему их лучше рассматривать как разные механизмы?

Потому что мотивация - это "Я хочу сделать в силу того-то". Если мотив пропадает или становится слабее альтернативной выгоды, то я могу принять решение не делать. А ответственность (внутренняя) - это установка выполнить задачу несмотря ни на что. На мой взгляд, различие важно, чтобы понимать и прогнозировать поведение подчиненного. Если глаза горят - это не значит, что доведёт дело до конца.

Книга "Восхождение по спирали: теория и практика реформирования организаций" М. Розина

На волне хайпа с "бирюзовыми" (самоуправляемыми) организациями на теорию спиральной динамики смотрел скептически. Да, в основе здравые эволюционные идеи, однако именно она подарила нам "бирюзовый" уровень развития - коммунистический рай в отдельно взятой компании. Но книга и авторский подход Марка Розина, партнера "ЭКОПСИ консалтинга" перевернула мое представление.

Признаюсь, очень мало в последнее время встречал теорий, дающих столь полезные модели мышления. В книге 6 типов управленческих стилей и культур: Принадлежности, Силы, Правил, Успеха, Возможностей, Бирюзы. Описаны их четкие признаки, сильные и слабые стороны, закономерности перехода от одного к другому, методика трансформации. Читал по 10 страниц за раз и много думал, осмысливая свой опыт.

Причем про "бирюзу" в книге почти ничего не говорится, поскольку нет реальных кейсов. Зато много и с примерами говорится о том, как реформировать компании, переводя с уровня на уровень. И еще: а надо ли вообще это делать и в каких случаях?

Интересна статистика автора: на ступени Принадлежности в России находится 10-15% компаний, Силы - 40-50%, Правил - 20-30%. То есть больше половины руководствуются не регламентами и процессами, а традициями и личными понятиями руководителей. Даже наличие регламентов не означает культуры Правил. Как говорил один знакомый руководитель в госорганах, где приказ есть на каждый чих: "Ну, и что, что здесь так написано - надо своей головой думать".

#книгаоменеджменте

Бизнес-экскурсия в медклинику

На днях вместе с бизнес-клубом PROбег посетил "Олимп Клиник Марс" - медицинский центр в 6 этажей в самом центре Москвы, открытый в 2024 году. Поделюсь несколькими управленческими мыслями и наблюдениями.

для меня этот проект стал примером невероятной команды и веры в нее инвестора. Главный врач и медицинский директор А.В. Королев, который проводил нам экскурсию, буквально живет своим детищем, зная и заботясь в нем о каждой детали - от планировки и системы кондиционирования до закупаемых игл и перевязочного материала.

в России нет медицинского консалтинга, помогающего строить такие объекты, поэтому каждый аспект они с командой продумывали лично, используя свой опыт и насмотренность в других клиниках. Это был ответ на мой первый вопрос про степень вовлеченности в проектирование. По сути, команде профессионалов дали почувствовать себя хозяевами и воплотить свои высокие представления о медицинском сервисе.

каждого сотрудника, которых около 500, главврач Андрей Вадимович собеседовал лично. Незначимых должностей нет - любая нерадивая медсестра может испортить репутацию клиники. Причем, как сказал гендиректор ГК "Олимп Клиник" К.А. Чубур, в этой клинике в отличие от предыдущего проекта, они делают ставку не на уже состоявшихся "звезд", а на выращивание сильных командных специалистов. В первую очередь так повышается обмен знаниями и, что важно для врача, готовность обратиться за советом к коллеге, не боясь потерять лицо. Это был ответ на мой второй вопрос про подбор сотрудников.

кстати, еще наблюдение про сотрудников. Мы прошли по всем этажам и подходили ко многим. Я не заметил никакой опаски в глазах врачей и медсестер, никакого заискивания или чинопочитания перед главврачом. При этом мне показалось, что он относится к типу "P - Producer" по классификации И. Адизеса. То есть его интересует прежде всего результат, дело, которым он занимается, и если кто-то будет снижать планку - скажет об этом максимально прямо.

и последний мой вопрос Андрею Вадимовичу был личным: "Создав такую клинику, кем Вы себя больше ощущаете, к чему лежит душа: к лечению людей или администрированию?". Ответ был однозначным: в первую очередь он - врач и сам два дня в неделю занимается именно врачебной практикой. При этом гендиректор назвал его прекрасным руководителем: ключевые врачи клиники пришли, чтобы работать именно с ним.

P.S.: И еще один факт, впечатливший меня в докторе медицинских наук, профессоре А.В. Королеве. Он - внук того самого создателя ракетно-космической отрасли СССР Сергея Павловича Королева. Но работает не в Роскосмосе или Росатоме, не в топ-менеджменте какой-нибудь госкомпании или госбанка, а сделал свою личную крутую историю. Он - известный в травматологии врач, у которого лечились многие известные спортсмены и артисты. Более того, он руководитель, за которого инвесторы готовы голосовать миллиардами денег.

Ответственность - это боль

Продолжаю тему. Прозвучит цинично, но ответственность при применении всегда боль, а при возложении - страх боли. В абсолютном большинстве случаев боль, конечно, психологическая (сильные неприятные переживания), однако многие из нас привыкли "отвечать за слова" еще в детстве под угрозой физической боли от сверстников.

Идеальный вариант - ответственность внутренняя, когда человек сам переживает последствия провала или нарушения как боль потери самооценки, репутации, статуса и т.д. Внешнее воздействие для таких людей обычно сильно легче - они и сами себя прекрасно накажут и "сожрут". Поэтому людей с повышенной тревожностью и синдромом отличника в шутку называют лучшими кандидатами на работу.

Если нет внутренней ответственности, то мы как руководители должны заменять ее внешней. По сути, создаем угрозу боли: неприятного разговора с шефом, утраты хорошего к себе отношения и привычного комфорта, потери работы или денег. Если человеку безразличны последствия, то ответственности нет. Да, сотрудник может делать работу привычно и даже хорошо, но если что-то пойдёт не так, то он не огорчится. Ему-то что!?

Вы можете сказать, что помимо опасения за последствия есть еще мотивация достижения, когда просто хочется сделать работу хорошо? Да, но это уже другой механизм, более хрупкий и редко встречающийся. Причем с ним обычно все равно связана внутренняя ответственность - переживание недостижения цели.

#управленческийстандарт

Еще фрагмент из проекта книги. Метафора про шахматы пришла в голову неожиданно - надеюсь, понравится! Кстати, вчера дописал третью главу, и теперь половина книги готова. Поставьте 🔥, если ждете в печати, поддержите автора. 😄

- Хотите сохранить его в отделе? 
- Вчера ответил бы да, но сегодня уже не уверен. Не знаю, могу ли на него теперь полагаться…
- Похоже, Вы не на него, а на себя полагаться не можете. На то, как понимаете людей и ситуации - назидательно произнес Воронов. 
Николай склонил голову и промолчал. Возражать было глупо: если ты узнаешь, что сотрудник увольняется не от него самого, а от отдела кадров, то явно где-то просчитался.
- Так хотите сохранить его или нет?
- Да… - нетвердым голосом ответил Николай. - Вы считаете, что я во всем виноват?
- Формально в отношениях две стороны, и у каждой своя доля вины. Но… в управлении они изначально не равны. 
Воронов сделал паузу и продолжил:
- Вы как руководитель отвечаете за результаты и эффективность отдела. И если из отдела внезапно уходят ценные сотрудники, то кто виноват? Точнее так: кто должен признать и решить проблему?
- Я…
- Именно. Представьте свое общение с подчиненным как шахматы. Вы не делаете за него ходы, но продумываете свои так, чтобы вести его по нужному сценарию. В этом и заключается работа руководителя. Не пенять на окружающий мир, а учиться делать правильные технологичные ходы и тем самым контролировать ход партии.

Предыдущие книги:
"Путь руководителя: базовые технологии повседневного управления"
"Бюрократия без боли: новые практики госуправления"

Самый честный протокол многих совещаний. 😃 С годами понял пользу практики, когда проект протокола составляется до встречи. Да, по итогу его скорее всего придётся переписать, но сама подготовка позволяет заранее продумать, на какие решения хотим выйти.

#юморвыходногодня

А есть ли у вас хоть один ответственный?

Мы часто используем слово "ответственность". Возлагаем ее приказами, назначаем ответственных за задачу, пишем "отвечает за" в должностных инструкциях. Но пытались ли Вы определить физику явления - по каким признакам мы увидим, что ответственность есть и работает? Например, ИТ-отдел должен был обеспечить бесперебойную работу сети. Она упала на полдня: простой всей компании, потеря части сделок. В чем ответственность ИТ-отдела?

Дам два понимания, которые часто смешивают, или используют неправильно:
Ответственность - это обязанность конкретного человека выполнить нужные действия (увидев проблему, решить ее; реализовать процесс). Это понимание очень близко к понятию "функционал". В этом смысле ИТ-отдел должен настраивать сеть и бороться с ее сбоями так, чтобы она не падала.

Ответственность - это негативные последствия для субъекта, который не выполнит нужные действия. Сеть упала на полдня при допуске максимум 1 час - что будет с ИТ-отделом и кем именно в нем? Не выплатят премию? Пожурят? Не факт, что эти меры вообще будут восприняты как "боль", особенно если в кампании штрафы и разносы - повседневность. А если так, то есть ли тогда реальная ответственность?

И напоследок. Часто мы говорим, что "руководитель отвечает за все!". Но что при этом имеем в виду?  Например, что значит любимая юристами фраза "Ответственность за выполнение приказа возлагается на заместителя генерального директора Иванова И.И."? Это означает, что Иванов будет лично контролировать все процессы, описанные в приказе, и за любое их нарушение ответит своей зарплатой? Или это красивый, но бессмысленный ритуал, поскольку ответит в итоге стрелочник, которого назначит этот ЗГД?

#управленческийстандарт

✅️ Пройти за день 43 км и взойти с 1900 на 3800 м
✅️ Вспомнить, что такое горная болезнь, но преодолеть себя, "поскольку план"
✅️ Увидеть необычные и очень красивые природные объекты
✅️ Покататься на сапе по озеру Иссык-Куль

Мой недельный отдых в горах на севере Кыргызстана закончился, и на неделе посты продолжатся. Перезагрузка удалась, и впереди новые осмысления управленческих практик, завершение бизнес-романа и, надеюсь, запуск нового бизнеса, идея которого пришла накануне поездки.

Отличного и солнечного всем дня! 🔥