Богатство содержит в себе семена его же разрушения.

#Понравилось

#реклама

Управляете бизнесом или просто закрываете задачи?

Логотип, сайт, посты, реклама, договоры, запись клиентов — когда всё это ложится на одного человека, бизнес начинает управлять вами, а не вы — бизнесом.

ИИ-помощники Билайна — это не просто нейросети. Это готовые цифровые сотрудники, которые уже умеют: — генерировать логотип и визуал в едином стиле — создавать контент-планы и посты для соцсетей — проверять договоры и находить риски — превращать фото товара в короткие видео для рекламы — создавать умных чат-ботов для мессенджеров, которые отвечают клиентам 24/7

Всё в одном окне: более 100 моделей, включая ChatGPT, Midjourney, Sora, GigaChat. Работает официально в России — без ограничений и подписок. Оплата по факту: изображение от 8 ₽, короткое видео от 50 ₽.

Для компаний — бизнес-аккаунт с распределением ролей и контролем бюджета. Увольте рутину — наймите ИИ! Вместе с ИИ-помощниками Билайна. Зайти по номеру телефона.

Размер имеет значение.

Бутылку водки Grey Goose специально спроектировали такой высокой, что она физически не помещалась на средних полках баров. Поэтому барменам приходилось ставить её на самом верху – там, где обычно располагаются коллекционные напитки по цене подержанной иномарки. Соседство сделало своё дело: на уровне психологии у клиента сразу щелкало: “О, это что-то элитарное!”

Но это был не единственный трюк создателя бренда – американского алкогольного магната Сидни Франка. На момент старта Grey Goose, в 1996-м, в премиум-сегменте царствовал шведский Absolut по $15-17 за бутылку. Что сделал Франк? Вместо лобовой конкуренции он включил логику индустрии роскоши и выкатил ценник в $30. В итоге рентабельность улетела за 80% (при средней по рынку в 30%) и появился новый рыночный сегмент: ультра-премиум.

Естественно, под такой прайс нужна была легенда. И её сообразили на коленке. Франк решил разливать водку не в России, Польше или Скандинавии, где её исторически производили, а… во Франции. И плевать, что французы ничего не смыслят в этом напитке. Зато у потребителей их страна прочно ассоциируется с элитными винами, Louis Vuitton, Chanel и прочим тяжёлым люксом.

Дальше – работа с деталями. Почти все конкуренты продавали водку в прозрачном стекле. Grey Goose упаковали в дорогое матовое. Ещё и бутылки развозили в деревянных ящиках, как дорогое вино – чтобы ещё больше усилить ауру качества и впечатлить барменов (не стоит недооценивать их влияние на посетителей).

Спустя восемь лет Франк продал весь этот спектакль компании Bacardi за $2 миллиарда кэшем. Для понимания: подразделение IBM по производству ПК примерно тогда же ушло дешевле – за $1,75 миллиарда.

А теперь вишенка: на слепых дегустациях премиальных водок Grey Goose обычно занимала места ближе к концу. Но когда тех же людей спрашивали, какую водку они считают самой качественной – все как один называли Grey Goose 🤡

Когда-то я искренне полагал, что венчур и бизнес – похожие стихии. Что инвестор – это такой сверхпредприниматель, который, даже не управляя компанией напрямую, может приближать её успех. На практике всё оказалось сложнее.

Поиграв в обеих ролях, я понял, что предпринимательство и инвестиции – разные профессии с разной, как сказали бы в моём театральном институте, психофизикой. Первая требует действия, азарта и полного погружения. Вторая – терпения, портфельного мышления и принятия того, что твои возможности влиять на конечный результат очень ограничены. Как в ситуации с Wonder Family, о которой писал на днях.

Совмещать можно. Но путать и подменять одно другим – дорогое заблуждение.

Об этом (и не только) мы поговорили с Андреем Бадиным в его подкасте “Управляй иначе”. Заодно разобрали, почему идея без реализации не стоит ничего и в какой момент основателю пора перестать быть “цеховым мастером” и превратиться в “архитектора системы”.

Смотрите здесь.

Была одна проблема: сделку такого размера я обязан был согласовать с акционерами. А я ещё не привык, что теперь не всё в бизнесе решаю сам. Один из инвестиционных директоров позвонил мне и в очень резких тонах, стараясь не сбиться на ругань, объяснил, как они удивлены таким поведением. Я понимал, что это косяк, извинялся – но говорил, что очень верю в эту историю, и просил выслушать: мы представим концепцию слияния и объясним, почему от него выиграют все, включая их.

Концепцию мы представили. Инвесторы не просто “купили” идею – они согласились дать дополнительных денег. Вместе с этим появился ещё один фонд, заинтересованный в работе со мной. В итоге летом 2014-го наша формирующаяся объединённая компания подняла новый раунд уже на два с лишним миллиона долларов и начала действовать. Как это было и чем обернулось, как “100ЕГЭ” стал “Фоксфордом” и как возникла “Нетология-групп” – расскажу в следующей главе.

Несколько выводов из этого периода:

– Большие развилки судьбы непредсказуемы. Иногда это клоп в постели пансионата. На РИФе я нашёл сначала жену, а потом – “Фоксфорд”.

– Доверие – тоже валюта, и порой самая твёрдая. Заём в двести тысяч был юридически хрупким и управленчески самовольным. Но именно он превратил осторожное “надо подумать” в партнёрство.

– Если накосячил перед партнёрами – признай вину и объясни, почему твой “косяк” может быть им полезен. Но лучше, конечно, не косячь.

Фотография с той легендарной секции. Макс Древаль в кадр не попал.

#ПредпринимательПоЗалёту
Глава 22 – Клоп, который построил холдинг

В апреле 2014 года мы с Юлей поехали на РИФ – Российский интернет-форум. Для тех, кто не застал: в те времена это была легендарная конференция, главное место встречи всех диджитал-специалистов и управленцев Рунета. Абсолютное место паломничества, собиравшее тысячи участников. Проходила она за городом, в пансионате “Лесные Дали”, в часе езды от Москвы. К слову, именно на РИФе четырьмя годами раньше мы с Юлей и познакомились – я уже рассказывал про наш медленный танец, переросший в совместный бизнес и семью. Эта конференция определённо имела на нас планы.

Ехали на три дня с ночёвкой. И вечером первого дня случился эпизод, который мог полностью изменить историю – и, возможно, “Нетологии-групп” никогда бы не возникло.

Когда мы ложились спать, Юля обнаружила в постели клопа. Надо сказать, “Лесные Дали” были пансионатом подуставшим, с изрядным постсоветским шармом: номера, мебель, обслуживание – всё как будто из восьмидесятых. Клоп в этом интерьере смотрелся очень логично. Юлю он ужаснул. Других насекомых мы не нашли, но она категорически отказалась ночевать в номере и требовала ехать домой.

А у меня наутро было выступление в секции про онлайн-образование – кажется, впервые на конференции такого уровня вообще появилась подобная секция. Я долго думал: отправить жену одну в ночь с незнакомым таксистом – или пожертвовать выступлением. Поговорили, решили: я остаюсь, Юля едет.

Наутро в секции сидело от силы 15-20 человек. Первым выступал парень по имени Макс Древаль – один из основателей проекта по онлайн-подготовке школьников к экзаменам “100ЕГЭ”. Он рассказывал про платформу, которую они построили, и про подходы к проектированию образовательного продукта. Меня удивило, насколько трезво это звучало – и насколько похоже на то, как смотрим на образование мы. Удивило, потому что в те времена мало кто вообще понимал, что такое EdTech: всё изобреталось на ходу. А тут – совпадение концепций, местами с неожиданными для меня интересными находками в деталях. Уже по ходу доклада я понял: мы можем друг друга дополнить – и крутил в голове варианты, как это сделать.

После выступления я подошёл к Максу, сказал, что удивлён, насколько мы близки по представлениям, и предложил выпить кофе в кафе рядом. Он позвал Алексея Половинкина – второго основателя. При первой встрече Лёша показался мне тихим, замкнутым, этаким типичным преподавателем – собственно, он тогда и преподавал в МФТИ.

Минут через десять разговора у меня в голове накопилась критическая масса информации – и буквально взорвалась бомба от понимания того, какой масштаб возможен, если двигаться совместно. Я так и сказал: в идеальном мире я бы хотел придумать, как мы можем объединиться. Это было слишком поспешно, но у меня так бывает: сразу захожу с козырей.

Забегая вперёд: многое из того, что мне тогда представилось, оправдалось. Многопрофильный холдинг с пятнадцатью бизнес-юнитами, заметное влияние на образовательное пространство страны, обороты в миллиарды рублей. Но это было потом.

А тогда реакция ребят была сдержанной, но заинтересованной. Позже стало понятно почему: у них намечался кассовый разрыв, и они искали решение. Когда я это понял, я сделал следующий “ход конём”: выдернул из инвестиций, которые InVenture Partners только что дал “Нетологии”, порядка двухсот тысяч долларов – и дал ребятам в долг. Оформление займа было юридически некорректным: если бы они не вернули деньги, через суд мы бы вряд ли чего-то добились. Я принял на себя непропорционально большие риски. Но для меня это было важным жестом доверия и способом радикально улучшить отношения.

↓↓↓

Советы часто переоценены, а действия недооценены.

#Понравилось

“Хозяин простить. Я ошибаться. Делать код заново”.

В попытках срезать косты на ИИ бизнес начал массово переводить нейросети в режим “пещерного человека”. С помощью специальных плагинов и системных промптов бота настраивают отвечать короткими рублеными фразами, вырезая всю вежливую болтовню и расшаркивания – только голая суть. Итог: экономия на токенах доходит до впечатляющих 75%.

За этим анекдотичным трендом скрывается вполне серьёзный сдвиг. Ещё вчера корпоративный мир пребывал в угаре “токен-максимизации”. Считалось, что чем больше вычислений сжигает сотрудник, тем он продуктивнее и инновационнее. Активность работы с ИИ на полном серьёзе вшивали в KPI. Корпорации гордились “стахановцами”, умудрявшимися сливать сотни тысяч долларов на нейросети, и ставили их в пример отстающим.

А потом пришли счета. И тренд развернулся на 180 градусов:

– Uber ввёл лимиты на использование нейросетей, обнаружив, что годовой ИИ-бюджет испарился за четыре месяца.

– Microsoft отозвала большинство внутренних лицензий на Claude Code

– Walmart урезал доступ к собственному кодинг-ассистенту

– Accenture попросила команду не гонять ИИ ради тривиальных задач

Отдельный фан-факт: одна крупная компания забыла выставить лимиты на использование Claude для персонала и умудрилась сжечь на генерациях полмиллиарда долларов всего за месяц.

Теперь на повестке токен-минимизация.

Мой взгляд: мы наблюдаем здоровое взросление рынка. Золотая лихорадка всегда заканчивается приходом бухгалтера. В обиход уже входит новая метрика “выручка на миллион токенов” – прямая наследница классической выручки на сотрудника. С нейросети теперь спрашивают, как с живого работника: сколько приносишь и во сколько обходишься.

Ну, а когда математика не сходится, приходится включать тот самый пещерный режим. Бот понимать. Бот не обижаться.

Занимательная математика.

Если бы вы каждый день зарабатывали по миллиону долларов, на то, чтобы сравняться с Илоном Маском, ушло бы около 2800 лет.

Начни вы откладывать эту сумму ещё от Рождества Христова – вам бы по-прежнему не хватало около $260 млрд до первого триллиона.

А он уложился в одну жизнь. Которая, вероятно, далека от завершения.

Ведомости написали про банкротство Wonder Family. Тема довольно активно расходится по деловым СМИ и профильным каналам, поэтому вставлю свои пять копеек про свои же потерянные сотни тысяч.

Я был самым крупным частным инвестором проекта, вложив в него порядка $800 000. А до осени-2023 я даже активно помогал основателю проекта Артёму Голдману с развитием компании.

Я, конечно, могу чего-то не знать, поскольку два с половиной года почти не взаимодействую с ребятами. Но, мне кажется, что никто не пишет о главных причинах краха. По моему мнению, Wonder Family убили:

1. Постоянное затягивание гаек маркетплейсами (в их случае - Амазоном). Рост комиссий, частые, немотивированные блокировки страниц товаров и прочие проявления наплевательского отношения к селлерам. Но тут ничего удивительного, селлеры во всём мире стали расходным материалом.

2. Трамповское повышение тарифов. Многие из продаваемых компанией товаров изготавливались в Азии. Завозить их в США стало дорого.

Бизнес-модель просто перестала работать в новых условиях.

Команда билась как могла: искали способы оптимизации, внедряли AI, в последний момент пытались сделать пивот в ecom-образование. Но, не вышло.

Пойду выпью за помин 😢

Я часто повторяю, что бизнес должен быть клиентоцентричным, а руководителю бизнеса желательно знать своего пользователя лучше, чем самого себя. Самое время попрактиковать то, что я проповедую.

Прямо сейчас мы с командой проводим серию кастдевов с предпринимателями. И мне очень нужна ваша помощь.

У нас в разработке несколько крупных и (как нам даже кажется) инновационных проектов, которые мы могли бы предложить вам. Но прежде чем их запустить (особенно на сегодняшнем, мягко говоря, турбулентном рынке), хочется понять реальный спрос.

Если наберём большую и репрезентативную выборку, поделюсь общими выводами и трендами здесь – будет полезно всем.

Переходите по ссылке и заполняйте короткую анкету. Команда свяжется с теми, чьи кейсы нам покажутся самыми релевантными для этого исследования.

Буду рад видеть вас среди участников.

P.S. Если ссылка не открывается с мобильного телефона:

- включите сервис из трёх букв
- откройте страницу в браузере

Относитесь к своей стратегии как к гипотезе, а к своему продукту – как к эксперименту.

#Понравилось

Сегодня в рубрике “портреты”:

• Проводница Сапсана, в котором на днях я ехал из Петербурга.

• Антон Елистратов, мой хороший друг, экс-гендир ГК «Самолет».

• Стелла, одна из наших нянь, которая очень любит готовить.

• Мой друг Никита Андросов в горах Эквадора и в глубоких раздумьях одновременно.

• Снова Стелла.

• И мой давний товарищ и однокурсник по театральному институту Никита Плащевский.

#портреты@mspiridonov