AI-native или реальна ли «цифровая трансформация»?

О, наконец-то системно про это написали - Y Combinator провели исследование нескольких тысяч стартапов и других венчурных компаний обнаружили,

что AI-native стартапы в среднем:
имеют примерно на 25% меньше сотрудников, чем сопоставимые не-AI-компании;
нанимают примерно на 15% меньше специалистов начального уровня;
имеют примерно на 15% меньше менеджеров;
содержат меньше организационных уровней;
при этом достигают сопоставимой оценки бизнеса и привлекают сопоставимый объём инвестиций.

Особенно сильным оказался эффект в сервисных компаниях — например, в образовании, ментальном здоровье и других услугах: AI-компании там могут быть до 70% меньше традиционных аналогов.
Пример Pointhound выглядит почти провокационно: продуктом воспользовались 750 тысяч человек за год, а в компании работают всего 4 штатных сотрудника плюс набор AI-агентов. Основатель утверждает, что даже десятикратный рост бизнеса потребовал бы, возможно, лишь ещё одного инженера и одного маркетолога.

Какая организационная модель возникает
По сути, статья описывает переход к компании, где большинство сотрудников становятся играющими тренерами - не просто управляют другими, но сами непосредственно создают продукт, продают, анализируют, принимают решения.

Из организации постепенно исчезают три привычных слоя:

Первый - массовые позиции начального уровня. Раньше младших сотрудников нанимали для подготовки материалов, поиска информации, обработки данных, составления отчётов и других трудоёмких операций. Теперь многие из этих задач автоматизируются.

Второй - менеджеры-координаторы, основная функция которых заключалась в распределении работы, передаче информации и контроле исполнения.

Третий - функциональные барьеры, особенно между бизнесом и технологиями. В AI-native компаниях инженеры работают рядом с банкирами, продавцами или операционными специалистами и отвечают вместе с ними за бизнес-результат. Важная деталь: сами «банкиры» не смогли бы сформулировать запрос на многие из созданных решений, потому что воспринимали существующий процесс как данность.

У традиционных компаний есть предел эффективности, которого они могут достичь, просто добавляя ИИ в существующую структуру.
Большинство крупных организаций построены вокруг взаимодействия «человек-человек»:
руководитель ставит задачу, сотрудник готовит материал, менеджер проверяет, другой департамент согласует, руководитель принимает решение. Если встроить AI-инструмент только в один участок этой цепочки, результат будет быстрее подготовлен, но сама цепочка никуда не исчезнет.

AI-native компании строят работу вокруг взаимодействия:
человек - AI - результат, а люди подключаются там, где действительно нужны суждение, ответственность, отношения, предпринимательская инициатива или глубокая экспертиза.

ИИ меняет не столько отдельные профессии, сколько архитектуру совместной работы.
Традиционная компания, которая автоматизирует старую организацию, и AI-native компания - это не более медленная и более быстрая версии одного бизнеса. Это две разные модели устройства работы. 

В связи с этим вторые сутки думаю, что самое понятие «цифровая трансформация» теряет свой смысл – потому что это просто две разные модели, и вторую, кажется, в больших компаниях можно пробовать строить только сбоку – одну, вторую, третью, и потом радикально сокращать первую. А трансформировать одно в другое – пока кажется невозможным.

Анна Паршина | Институт Будущего

Многие до сих пор верят, что мозг максимально эффективен в 20–30 лет, а дальше остаётся только замедление. Новое крупное исследование, опубликованное в журнале Intelligence, показывает обратное: максимальная психологическая готовность к сложным решениям, лидерству и ответственности наступает примерно в 55–60 лет. Не скорость реакции делает нас сильными, а сочетание опыта, эмоциональной стабильности, зрелых суждений и накопленного знания.

После 20 лет падает скорость обработки информации и рабочая память, но растут словарный запас, финансовая грамотность, эмоциональный интеллект, моральное рассуждение, добросовестность и способность оставаться спокойным под давлением. В сумме это даёт более высокую «интеллектуальную мощность» именно в позднем среднем возрасте. Отсюда вывод: для топ‑менеджеров, судей, политиков и других ролей с высокой сложностью решений пик профессиональной пригодности — не 30+, а 50+

Для нас это не просто любопытный факт, а практический ориентир. Если вам 45–65, это не «финал карьеры», а окно максимальной ценности Вас и Ваших решений — при условии, что вы вкладываетесь в здоровье, учитесь и осмысляете опыт. Если вы управляете командами, подумайте, как использовать силу зрелых специалистов, а не списывать их «по возрасту». Стратегически сильные организации — это не культ молодости, а грамотная связка молодой скорости и зрелой глубины.

#мышление #лидерство #возраст #карьера50плюс #стратегия

Праздник воды, роз и чистого детства.

Неделю назад в это время я дралась с мужчинами на улицах Еревана.

Не фигура речи. Самая настоящая драка. Мы гонялись друг за другом с водяными автоматами, устраивали засады, пытались отобрать оружие, объединялись против самых опасных противников и с криками убегали от людей с ведрами.

Это был Вардавар.

Если коротко, это армянский праздник, в который разрешено обливать водой вообще всех.

Вообще. Полицейского. Таксиста. Посетителей кафе. Незнакомых людей.
Людей, которые только что вышли из магазина в идеально выглаженной одежде. Особенно, особенно их.

И наоборот тоже работает.

Ты никогда не знаешь, откуда прилетит следующее ведро. Из окна. С балкона. Из ресторана. Из консерватории. Из проезжающей машины.

И самое удивительное - никто не возмущается. Потому что правила известны заранее - сегодня так!!

Наша компания выглядела особенно убедительно. Руководители компаний, бывшие и нынешние топ-менеджеры, люди с учеными степенями, консультанты, дети… Обычно эти люди обсуждают экономику, технологии, культуру, геополитику и будущее человечества.

Через полчаса они уже с серьезнейшими лицами строили засаду за припаркованной машиной, чтобы неожиданно атаковать соседнюю компанию.

В какой-то момент я поймала себя на мысли, что не вспоминала о телефоне уже несколько часов. Вообще.

Не думала, как выгляжу.
Не думала, что надо что-то успеть.
Не думала, что одежду жалко.
Не думала, что это как-то неприлично.

Мне просто было десять.

И кажется, именно от этого испытываешь самый главный кайф. От того, что взрослому человеку, иногда достаточно одного коллективного разрешения, чтобы снова начать играть так, будто впереди еще два месяца летних каникул.

И да.

Если вдруг окажетесь в Армении на Вардавар - даже не пытайтесь остаться сухими.

Все равно не получится.

Потому что мама не видит.

Бабушка тоже.

А домой сегодня совершенно официально можно прийти мокрым до нитки.

PS. Если вы меня знаете лично, и хотите с нами на Вардавар-2027, пишите мне в личку:) погнали!

Продолжаю рассказывать про моих подруг, которые могут быть вам полезны или вдохновить:)

Мам Люда, Людок, Людмила Демина.

В этом году ровно 10 лет, как мы стали работать вместе, а потом уже и дружить. Началось всё с того, что Люда пришла на встречу и безаппеляционно сказала «хочу работать с тобой!» (подкупает, очень - забирайте лайфхак:))

Более 15 лет в коммуникациях, HR-брендинге и корпоративной культуре, в масштабных трансформациях, M&A-сделках и проектах, где важно непросто запустить изменения, а собрать вокруг них людей, смыслы и устойчивую систему.

В профессиональном опыте широта и масштаб. С такими компаниями, как СберУниверситет, Связной, Okko,RamblerGroup, банки Сбер, Открытие, ПСБ, ВТБ, проводила крупнейшие интеграции бизнесов и трансформации корпоративных культур, внедрение изменений, построение коммуникационных систем. Все для пользы бизнеса и счастья людей и все с подтвержденным результатом. Ни одну награду мы получали вместе)). Сейчас Люда отвечает за корпоративную культуру в Банке ВТБ.

Умеет объединять людей не только в большие эффективные команды, но и «вокруг костра»: хорошего настроения и теплого пространства, где всем комфортно. Например, у себя в гостях, с караоке и наготовленной (очень вкусно) едой.

Несмотря на природную гиперответственность, очень большая авантюристка. Подать заявку на конкурс по развитию Заполярья, поехать на регату при паническом страхе глубины, отвезти 60 человек в Африку и там заразиться малярией - и выжить!, выйти в финал международного конкурса управленцев, даже если отсутствие гражданства другой страны мешает забрать формальный кубок, - это всё про нее.

Не ведет своего ТГ-канала (и вообще никакого канала не ведет), но, если есть профессиональный интерес или просто хочется познакомиться с человеком, который без жадности вдохновит на новый шаг – вам к Люде @DeminaL

1000 лет - как вам такой горизонт размышления о себе будущем?)))

Звучит как будто смешно, если мы экстраполируем на свою реальную человеческую жизнь - как вообще это можно приземлить?
Но вот прямо сейчас знакомая мне компания и ее руководители на стратсессии занимаются именно этим - размышлением о том, какой будет эта компания в 3026 году. И индустрия, в которой они будут работать. И потом снимают кино по своим фантазиям. И все вовлечены.

И если честно, если не брать мир китайских фантастов, я слышу о такой реальной работе чуть не впервые:)

Когда мы с Настей на наших Future Talks и форсайт-сессиях просим группу раскрутить какую-то тему на горизонте 5-10-20-30-50-100 лет, в аудитории часто слышен «скрип», когда подбираются к задаче +50 лет вперед, - 100 лет часто дублирует по смыслам 50 лет.

Почему так, задумалась и изучила я.
Поделюсь некоторыми «почему так».

1. Воображение будущего = реконструкция памяти
Гипотеза конструктивной эпизодической симуляции (Schacter & Addis, 2007): мы предвосхищаем будущее теми же нейронными сетями, что и вспоминаем прошлое - гиппокамп плюс default mode network. Прогнозирование - это соединение фрагментов пережитого опыта в новые сцены. Тысяча лет не даёт ни одного эпизодического кирпичика для сборки. Воображение работает вхолостую, конструировать не из чего.

2. Дистанция порождает абстракцию
Trope & Liberman: с ростом психологической дистанции (временной, пространственной, социальной) репрезентация смещается от конкретной, детальной, контекстной (low-level) к абстрактной, схематичной (high-level). Тысяча лет - почти предельная временная дистанция, поэтому образ становится настолько абстрактным, что теряет всякую фактуру. Можно помыслить «какая-то цивилизация будет», но нельзя населить её деталями.

3. Темпоральное дисконтирование - будущее ничего не стоит
Ainslie, Herrnstein: ценность падает круто с отсрочкой. На горизонте в тысячу лет коэффициент фактически ноль - нет мотивации, а значит, нет и когнитивной инвестиции в проработку.

4. Будущее «я» как чужой (Hershfield)
МРТ показывает: размышление о своём будущем «я» задействует паттерны в той зоне коры, в которой размышляют о другом человеке. На горизонте в тысячу лет никакого «я» нет вообще - исчезает та точка опоры, от которой ведётся любая симуляция. Воображению не за что зацепиться от первого лица.

5. Иллюзия конца истории (Quoidbach, Gilbert, Wilson, 2013)
Люди признают, что сильно изменились за прошлое десятилетие, но говорят, что в следующем изменятся мало. Мы систематически недооцениваем масштаб грядущих перемен даже на горизонте личных 10 лет - на тысяче лет ошибка катастрофична. Настоящее переживается как конечная точка, а не как момент в потоке.

Итого, «дефицит воображения» структурное ограничение. Мозг без опоры на память, на самость и на мотивацию работает в привычных штампах.

Поэтому работающие методики далекого размышления о будущем обходят ограничение искусственно:
- дают материал для рекомбинации (сценарные развилки, спекулятивные артефакты, «истории из будущего»),
- возвращают первое лицо (будущий потомок вместо абстрактной «цивилизации»),
- заземляют абстракцию в конкретные сцены.

По сути, подсовывывая мозгу фальшивые кирпичики, раз настоящих нет.

Продолжать, вообще зачем это всё?)

Анна Паршина | Будущее говорит
Институт Будущего

Муравьи, птичьи стаи и децентрализация в бизнесе.

Продолжим зоологические размышления. Читала вчера в INSEAD библиотеке статью про децентрализацию/самоорганизацию в бизнесе и достаточно часто упоминаемые в этом контексте - муравьи / птичьи стаи / естественный отбор как метафору децентрализации.
Смысловой стержень у всех трёх примеров один: глобальный интеллект без центрального интеллекта (без начальника)

Система оказывается умнее любого своего элемента, и, что контринтуитивно, решение не хранится ни в одном элементе. Ни один муравей не «знает» кратчайший путь к еде. Ни одна птица не «видит» форму стаи. Ни один ген не «замышляет» глаз. Порядок есть, а того, кто его навёл, - нет.

Муравьи. Тут ключевое слово - стигмержи: координация не напрямую, а через среду. Муравей не командует соседу «иди туда» - он метит феромоном тропу, и уже тропа ведет следующего. Память вынесена наружу, в мир, а не хранится в голове. Дальше работает простая петля: короткий путь проходится быстрее → по нему успевается больше ходок → феромон накапливается сильнее → путь притягивает ещё больше муравьёв. Плюс испарение: на заброшенных маршрутах старая информация сама себя стирает. Получается поисковый алгоритм, который никто не писал (Ant Colony Optimization). Матка при этом не начальник - она просто откладывает яйца. Вся штука пугающе надёжна: убери любого муравья - ничего не сломается, единой точки отказа не существует.

Птичьи стаи. Рейнольдс в 1986-м показал, что вся эта завораживающая мурмурация сводится к трем локальным правилам: не толкайся, держи средний курс соседей, тянись к их центру. Всё. Лидера нет, «головы» у стаи нет. Волна поворота бежит по стае быстрее, чем реагирует отдельная птица, - потому что это не реакция, а каскад, распространение фазы. Каждый скворец следит примерно за семью ближайшими - по числу соседей, и этого хватает, чтобы стая держалась на грани порядка и хаоса, где отзывчивость к хищнику максимальна.

Естественный отбор. 
Самый радикальный случай: у процесса нет ни цели, ни замысла, ни взгляда вперёд, а на выходе сложнейшая, тонко подогнанная конструкция. Деннетовская «компетентность без понимания», дарвиновская «странная инверсия»: чтобы построить нечто, будто спроектированное, проектировщик не нужен. Среда сама и есть функция приспособленности, распределённая по всей популяции, которая перебирает варианты параллельно.

Теперь про тёмную сторону этих механик. Эмерджентность работает в обе стороны. Те же локальные правила, что рождают гениальный путь, рождают «муравьиную мельницу» - круговой хоровод, где муравьи идут за феромоном друг друга по замкнутому кругу до полного истощения и гибнут. Отбор вообще «умён» ценой чудовищной расточительности в виде постоянных смертей. Порядок-без-начальника - не бесплатный и не всегда добрый.

Ровно эти метафоры и приносят в обсуждение, стоит кому-то сказать «самоорганизация». Дайте автономию и свободу - и порядок сложится сам, как у муравьёв. Но муравьиные правила не гениальны, их миллионы лет отбраковывал отбор: колонии ошибались и вымирали, а мы восхищаемся тем, что выжило. Все выглядит умным, потому что отбор закопал все провалы.

У бизнеса такой роскоши нет. Он не может умереть тысячу раз, чтобы на тысяча первый нащупать рабочие правила. Одна команда, один запуск, без дополнительного времени и серии пенальти.

Поэтому работа лидера тут- не отменять структуру, а проектировать условия: вход, стимулы, культуру, границы, ритм. Роль лидера не исчезает, она становится скрытой.
Это означает, что необходимость в постоянном вмешательстве снижается, поскольку система становится способной к самоорганизации в рамках тщательно разработанных ограничений.
Таким образом, задача организационного проектирования децентрализованных систем заключается не в том, чтобы полностью устранить общесистемное глобальное влияние, а в том, чтобы определить степень, в которой влияние может быть распределено равномерно и при этом оставаться эффективным.

Анна Паршина | Будущее говорит

Пчелы и стратегия.

Почему стратегия, которую все поняли, всё равно не взлетает?
У Джонатана Хайдта есть метафора: человек на 90% шимпанзе и на 10% пчела. Большую часть времени мы действуем как отдельные личности (свои задачи, свои KPI, своя позиция). Но иногда включается пчелиный режим (hive), и группа вдруг начинает работать как единый организм. Вот эти 10% компаниям и здорово было бы включать - ровно тогда, когда людей надо провести через неопределённость, внедрение AI, смену стратегии, культурный сдвиг, X2.

Обычно это делают через планирование, презентации-таунхолы, дашборды и коммуникационные кампании. И этого мало. Люди должны не просто понять новую стратегию головой - они должны пережить её вместе. Пока будущее живёт в виде текстов или през, оно остаётся снаружи, чужим, не присвоенным. Своим оно становится, только когда команда может его увидеть, потрогать, поспорить о нём и что-то собрать руками. Сложно посчитать, сколько раз при живой и много раз рассказанной стратегии, люди говорили, что «у нас стратегии нет» (на моем опыте).

И в тот момент, когда многие компании планируют и проводят стратсессии, добавлю в ваши обсуждаемые офферы: эффективность стратсессии или офсайта нельзя мерить количеством закрытых/обсужденных вопросов.
Плотно набитая повестка чаще создаёт иллюзию продуктивности, чем результат.

Настоящий результат - это выросшая способность людей работать вместе: выдерживать разногласия, видеть картину шире своей функции, принимать общие решения и не терять связь, когда всё непонятно.

Пять принципов, как такое проектировать:

Создавать человеческую связь. Не надеяться, что доверие заведётся само. Встраивать действия, через которые люди раскрываются и вместе что-то производят - принадлежность появляется из совместной работы, а не из тимбилдинга ради тимбилдинга.
Сочетать ожидаемое с неожиданным. Иначе очередное обучение сольётся с двадцатью предыдущими. Знакомую структуру меняют непривычной средой, метафорой, сценарием. Необычность при этом должна работать на содержание, а не развлекать.
Проектировать эмоции, а не только логику. Люди меняют поведение после того, как меняется их отношение к ситуации. Классика: топы ретейлера годами знали о проблемах сотрудников магазинов из отчётов, а сдвинулись только после иммерсивной инсталляции, где услышали живые голоса и на день оказались внутри чужой повседневности.
Вынимать людей из привычного контекста. Рабочая среда воспроизводит привычные роли, способы разговора и ограничения. Поэтому важно, например, отправлять руководителей в другие города, к клиентам, на передовую бизнеса или на день войти в чужую роль. Лёгкий дискомфорт здесь используется намеренно: человеку приходится отказаться от привычной позиции эксперта, внимательнее смотреть и признавать, что он чего-то не понимает.
Включать тело. 
Голос, звук, пространство, движение, физические объекты меняют то, что человек замечает. Те же дэшборды воспринимаются иначе, когда за процентами вдруг появляются реальные люди.

То, что мы стараемся делать на корпоративных Future Talks и стратегических сессиях: проектировать встречу не только вокруг того, что участники должны обсудить, но и вокруг того, в каком состоянии внимания и готовности они из неё выйдут.
Попросить команду «сформулировать образ будущего» точно недостаточно. Нужен опыт, в котором это будущее становится видимым: через контакт с реальными сигналами изменений, совместный сценарий, физические артефакты и разговор, который не надо сводить к защите своих функциональных интересов.

Стратегию нельзя «докоммуницировать» до состояния, когда люди начнут действовать сообща. «Пчелиный режим» включается пережитым вместе опытом.

Если у вас впереди стратсессия, офсайт или запуск изменений, которые сложно коммуницировать, - давайте спроектируем её вместе. Напишите, обсудим формат.

Анна Паршина
UpScale11
Институт Будущего

А напишите в личку, те, кто сейчас в своих компаниях отвечает за долгий горизонт, за стратегии, за отраслевые взаимодействия (собственники, сео, gr, m&a, стратеги).
Хантить не буду :)

@AP_UpScale

Артемий Лебедев

В 2007 году я привозила на серию мастер-классов Артемия Лебедева на Дальний Восток. Он научил меня пить Кампари с апельсиновым соком:))). В целом сложненький чувак. Но:)

Пост он тут написал, с которым я на 500% согласна, делюсь.

Люди

Мое отношение к жизни поменялось, когда я начал видеть людей во всех людях.

Я вижу людей во всех людях. В дворниках, в тетках из жилищника, в чиновниках, в ментах, в толпе из метро. Я никому не желаю никакого зла, не хочу никого расстрелять или повесить. Я даже против любого применения физической силы. Я даже детей никогда не шлепал.

А вот прогрессивная и нежная публика на фейсбуке* в одну секунду готова отказать в праве быть людьми любой категории, которую им будет с помощью алгоритмов приказано ненавидеть. Это, конечно, очень опасно.

Как только возникает желание кого-то обесчеловечить - нужно в этот момент поймать себя на мысли и остановиться. Обесчеловечивание максимально эффективно помогает изгнать неугодного, перестать общаться с его кругом, а там и начать войну можно без малейших переживаний. Они же не люди - хули о них думать. Стереть в порошок - и ок.

А всего лишь нужно помнить, что все люди - люди. Такие же точно как и ты. Даже те, которые против твоей спортивной команды и за того ужасного политика. Эта мысль была бы невероятно банальной и постной, если бы не невероятное количество ненависти, которую я вижу каждый день.

Не нравится кто-то? Ну просто не общайся с ним. Пусть живет свою жизнь без тебя.

У каждого большого города есть пространства, через которые он рассказывает о себе.
Не попсовые, более тонкие.

Есть Париж и есть книжный магазин Shakespeare and Company.
Есть Нью-Йорк и Village Vanguard или Blue Note.
Есть Буэнос-Айрес и Café Tortoni.
Есть Ереван и Малхас.

Поэтому когда наш друг сказал, что ему удалось забронировать места в джаз-клубе Малхас в Ереване, и будет играть сам Малхас, не было даже мысли, что мы не пойдём:)

Человеку 81 год!!

Малхас - один из людей, благодаря которым джаз в Армении не просто выжил в советское время, а превратился в музыкальную традицию. Он родился в Ереване в 1945 году и в начале 1960-х собрал один из первых армянских джазовых ансамблей. Тогда джаз считался «слишком западной» музыкой, поэтому заниматься им означало не только играть, но и постоянно отстаивать право джаза существовать.

Его творческий путь не ограничился концертами. Он:

- организовывал первые джазовые фестивали в Армении;
- поддерживал молодых музыкантов;
- выпускал антологии армянского джаза;
- фактически создал современную джазовую сцену Еревана.

Нам повезло вчера - и мы слышали и видели, что такое - делать свое дело С ЛЮБОВЬЮ.
И тогда не надо ничего. Ни маркетинга, ни специальных усилий. 81 год. С трудом уже выходишь к инструменту. Но как только ты за него садишься, воздух взлетает, руки летят, сердце поет. Через тебя в мир приходит музыка.

И как же просто. Он просто делает свое дело, долго. С любовью.
Счастье - найти свое.

Продолжаю рассказывать про моих подруг, которые могут быть вам полезны.

Оля, Олечка, Ольга Александровна.

Более 25 лет в платёжной индустрии, банках и финтехе.

В рабочей жизни Ольга - C level платёжного бизнеса с мощным калибром: строила карточные продукты, запускала партнёрские программы, управляла многомиллиардными бюджетами и контрактами, которые меняли платёжный ландшафт (Связной банк, Т банк, Сбер, ВТБ)

Сегодня её фокус - транзакционный и daily banking бизнес, цифровые платежи, эквайринг, карты, международные решения и paytech-инновации.

Но за что же я люблю этого человека? Не только за невероятный профессиональный калибр!

Это - высокая личная скорость, много энергии, точности и драйва, умение быстро зайти в любую сложную тему. Оля - многодетная мать, любящая семью, строящая карьеру без отрыва от производства)))

Велнес-гик-гедонист без напряга
@zozh_ne_propiesh
Прочтите ее последний пост «зачем качать тело»))

Но ЗОЖ для нее - это долгосрочная стратегия, когда
любишь здоровье, красоту, без хардкора, с умом и удовольствием.
И тут прикольно и на самом деле сложно, ибо Олина позиция про то, что здоровье и будущее- это не экстремальный проект на пару месяцев, а управляемый актив, с которым можно обращаться так же профессионально, как с платёжным бизнесом

Еще Оля - в Совете директоров фонда «Люди людям», который помогает взрослым, попавшим в сложные ситуации https://peoplefund.ru/team/#members

В общем, если вам надо поговорить про деньги, здоровье и энергию,
пишите Ольге

Будущее - это завтра или через 10 лет?

Интенсив, оффлайн, сентябрь, про Готовность к будущему - Future Ready на практике и в невероятной группе.
Такое мы задумали давно и будем делать с Настей в сентябре. Если интересно, оставляйте реакцию в комментариях)

А сегодня хочу поделиться с вами практиками, которые можно делать самостоятельно. Выходные впереди:)

Вдохновившись книгой Imaginable Джейн Макгонигал, которая предлагает регулярно «репетировать» будущее: проживать возможные ситуации заранее, замечать изменения и тренировать способность действовать, когда привычная реальность начинает меняться. Ценность таких практик в том, что человек замечает новые возможности и не продолжает действовать по старым схемам.

1. Когда для вас начинается будущее?
Если будущее - это время, когда многое в вашей жизни станет другим, через сколько дней, месяцев или лет оно начинается?

Нужно записать первое число, которое приходит в голову.
Практика показывает, насколько разные временные горизонты люди используют при принятии решений. Для одного человека проект на три года уже находится «в будущем», а для другого три года - почти настоящее, поэтому они по-разному оценивают срочность, риски и допустимый масштаб изменений.
Очень интересно про себя это осознать:)

2. Мысленное путешествие на десять лет вперёд
Нужно выбрать не абстрактную тему вроде «каким будет мир», а конкретный эпизод обычной жизни через десять лет: утро рабочего дня, дорогу на встречу, разговор с коллегой, посещение врача, покупку продуктов.

Затем подробно ответить на четыре вопроса:

1. Где именно я нахожусь, кто рядом и что меня окружает?
2. Что в этой реальности стало нормальным, хотя сегодня этого ещё нет?
3. Чего я хочу в этот момент и каким образом могу этого добиться?
4. Что я чувствую, находясь в этом будущем?

Важно описывать сцену от первого лица и в настоящем времени: «Я просыпаюсь…», «Я вижу…», «Я пытаюсь…». Называется это episodic future thinking - предварительное переживание конкретного будущего события. Чем больше бытовых и чувственных деталей, тем меньше сценарий похож на набор трендов и тем легче увидеть его реальные последствия.

3. Перевернуть мир

Сначала нужно выписать не менее пяти фактов, которые сегодня кажутся устойчивыми, например:

- я живу в большом городе;
- у компании есть постоянный штат;
- люди получают образование в молодости;
- руководитель принимает окончательное решение;
- большинство клиентов покупают продукт за деньги.

Затем каждый факт переписывается так, чтобы верным стало противоположное или необычное утверждение:

- большая часть образованных специалистов уезжает из городов;
- компании больше не имеют постоянных сотрудников;
- основное образование человек получает после пятидесяти;
- руководителю запрещено принимать решение единолично;
- продукт предоставляется бесплатно, но клиент отдаёт компании что-то другое.

После этого выбирается один перевёрнутый факт и строится правдоподобная цепочка: что должно произойти, чтобы он стал реальностью, какие промежуточные изменения к нему приведут, как будет выглядеть жизнь внутри такой системы и какие действия станут возможными.

Смысл этой практики - она помогает увидеть, сколько сегодняшних правил мы принимаем за нечто незыблемое, хотя на самом деле это лишь один из возможных вариантов устройства жизни и работы.

Мне кажется, готовность к будущему начинается именно здесь: со способности вовремя увидеть, что привычная картина мира уже перестала быть единственно возможной, и не оказаться без движения только потому, что старый сценарий больше не работает.

А в сентябре мы будем разбирать это глубже и на практике на 2-дневном интенсиве: через реальные сигналы изменений, личные и организационные сценарии, решения, которые стоит начинать принимать уже сейчас, и работу в группе.

Если вам это интересно, оставьте реакцию в комментариях. Так мы поймём, кому написать, когда появятся программа и даты.

Анна Паршина | Будущее говорит
Институт Будущего

Аффирмации, метать огни глазом и executive рекрутмент.

«Какая-то дурацкая аффирмация», - подумала я, посмотрев на предложение инстаграма* сказать себе с утра «Сегодня тебя ждет невероятная удача».

Но таки сказала и таки ждала удача, и не одна сегодня. И поэтому сегодня про суперталанты. Мне можно, у меня сегодня пятница - перед мини-отпуском и четверг можно ею назначить.

Вечером совершенно спонтанно мы встретились с друзьями, у которых назрели огромные перемены в жизни, которые почему-то вызывали у нас весь вечер смех, радость и невероятное интеллектуальное удовольствие в обсуждении.
С перемен мы плавно перешли на супер-таланты.
Знаете, что это? Это когда ты можешь глазом стрелять лазерными лучами, например, или прятаться в шапку-невидимку.

Что выяснили?

⁃ У одного из нас супер-талант в «Бери заряд» угадывать ячейку, которая выплюнет зарядку. Недавно официант попытался монетизировать это в ставку на результат футбольного матча - не вышло. Только зарядки.
⁃ Другой рассказывают секретики, хотя она не просит. Она же каждое утро говорит себе «я фартовая» - и даже на Красной площади всегда находится парковочное место.
⁃ Если В надевает костюм, то ему открываются все двери - сразу сажают на первый ряд в Большом или ином причинном месте.
Он же может договориться с кем угодно - и сподвичь любого на любую дурь, когда обнаруживаешь себя на вершине электрического столба, или делающим нейро-эксперименты на мышах.
⁃ Я могу придумать любой неологизм под ситуацию - сбавить пафос, поржать да и вообще прикольно. Притягиваю разных людей, которые собираются вокруг любой темы в живущие сообщества, и воткнув вишневую косточку в землю, точно получу дерево.
⁃ В умеет успокаивать бешеных - когда они не просят, просто посмотрев в глаза, ее же посылают на «задания» когда надо схитрить или немного обмануть.
⁃ Я могу задать один вопрос, который переворачивает (выбирайте, что))

В общем, еще долго мы, как дети, радостно обменивались очень нужными в жизни супер-талантами. И мне подумалось, в продолжение утренних разговоров про формирование топ-команды - как скучно HR-ы подходят к оценке кандидатов и сбору крутых команд. Можно же было бы прям целые Гриффиндоры собирать - если спрашивать у людей, каким глазом они умеют выпускать лазер, о чем они реально мечтали в детстве и мечтают сейчас, какой темный дар им выдан, и по этому принципу сбивать людей в супер-бригады.

А - мне можно. У меня пятница! Мы едем на Вардавар!

Паршина | Метать глазом

Человек&Человек

Вчера провели Future Talks#13 в виде практикума про Будущее человека. Было 40+ ЧЕЛОВЕК:)
И хочется поделиться послевкусием встречи - словами наших участников.

Хочу пользуясь случаем поблагодарить и восхититься мероприятием вчера. Смыслы/фрейм/люди/локация- все на высоте.

Хочу поделиться первым впечатлением от моего вчерашнего (для меня второго) Future Talks.
• Вы с Анной классно подобранный тандем.
• Темы которые вы берете, как звучание саксофона, обладают глубокой тональностью, что неизменно цепляет собственные струны собравшихся.
• Вдохновляет момент, что несмотря на яркие инсайты, атмосфера словно ветвится различными новыми диалогами.
• То есть, ты приходишь не столько закрепиться на новой высоте, сколько расшириться в понимании своего горизонта.
• И конечно отдельная история - это люди, которых вам удается собрать, и в числе которых мне второй раз улыбнулось оказаться. Это ❤️‍🔥🔥

Дискуссия мне понравилась. Я недавно прошла в Сколково курс по трендам и мне понравилось думать в сторону будущего.

Вчера получила интеллектуальное удовольствие на встрече! Спасибо вам за формат и заданную высокую планку. Практически философский кружок.

Не за горами новый сезон, новые темы и новые форматы. Если хотите стать частью созидательного будущего, пишите мне @AP_UpScale или Насте @AK_UpScale

Основательницы Института Будущего - Анна Паршина и Анастасия Хрисанфова

Институт Будущего