Власть повестки
Как создавать эффективные механизмы управления информацией

Владельцы компаний часто бравируют словами «это должно соотноситься с миссией нашей компании» или «у нашей компании есть ценности, и мы будем их придерживаться».
На сайтах компаний заводятся соответствующие разделы, написанные нанятыми пиарщиками. Хорошо если профессиональными. Обычно это жизнеутверждающая чушь или мотивационные тексты «инфоцыган-стайл», призванные сформировать у широкой аудитории представление о бренде. Однако, чаще формирующие представление об отсутствии бренда. Потому что предпологаемая роль этих текстов - показать, что в компании «все как у людей». И эта часть позиционирования редко соотносится с реальными ценностями, внутренними процессами и качеством «человеческого материала». Для успеха команд и компаний миссий и ценностей недостаточно.

Команду и компанию создает общая повестка. Это не набор лозунгов и не план, описание того, что для организации сейчас главное, с какой проблемой она работает и ради чего отказывается от второстепенных целей. Повестка задает общую рамку (как принято говорить у модных социологов - фрейм), в которой находятся и работают все сотрудники. Сама по себе повестка не монолитна, в ней есть разные разделы, которые соответствуют определенным функциям.

🟥 Информационная функция. Самый широкий контур. В него попадают темы, которые затрагиваются в процессе работы и формирования отношений в коллективе. Даже банальный разговор коллег у кулера о финале ЧМ по футболу – часть повестки. Это не означает, что руководитель должен такие разговоры контролировать и уж тем более влиять на них, но знать - должен. Почему? Потому, что это является маркером климата в коллективе. Есть ли общие интересы? Есть ли темы для разговоров помимо продукта и бабок?
Ошибочно полагать, что хорошие сотрудники на работе говорят только о работе. На длинной дистанции это приведет только к снижению эффективности. Здесь есть другая крайность - свалиться в онлайн-мониторинг всех мелких сплетен и интриг. Сплетни важны, кто ж спорит. Но они увлекают и отвлекают от главных дел. Их следует эффективно отсеивать (только не нужно сразу вводить KPI по отсеиванию сплетен ;)). А задачей руководителя является создание такого баланса, который позволит, с одной стороны, создать спокойную атмосферу в коллективе, а с другой, сохранит фокус на рабочих задачах.

🟥 Организационная функция. Инструментальный контур. Какие совещания, что за темы обсуждаются, каков круг участников. Это задает рабочую повестку. Руководитель через нее определяет реальные приоритеты компании на данный момент. Можно сколько угодно говорить о командной работе, но если команда плохо понимает задачи, не видит промежуточные цели и основные KPI, то результат будет сомнительным. Задача организационной повестки заключается в формировании общего вектора развития. Тут все определяют слова «цели, задачи, планы и пр.».

🟥 Мобилизационная функция. Контур общего усилия. Любая компания сталкивается с сложными периодами, когда необходимо вывести новый продукт, закрыть проект, справиться с очередным кризисом. В этот момент сотрудникам недостаточно знать список задач, им нужно понимать, почему ситуация требует новых усилий, каков общий результат и что находится на кону. Мобилизационный режим и мобилизационная повестка крайне ресурсоемки и не могут длиться продолжительное время. Однако при грамотном использовании именно они способны дать важный результат.

Мобилизационная повестка работает не только на позитиве (наиболее простой способ - «соберемся и выдадим»), но и на негативе («мы должны их сделать»). Только не нужно использовать для постановки задач само слово мобилизация. Особенно на совещаниях. В наше время оно пугает людей.

Что тут можно сделать? Сначала проанализировать, какие темы по каким из перечисленных направлений (функций) и с какими словами (формулировками) были в компании за последний месяц/два.
Это даст стартовое понимание - с чем предстоит работать. Власть через управление повесткой - серьезный инструмент. Им нужно уметь пользоваться вдолгую.