The things we never say
Элизабет Страут

Мне всегда трудно писать о книге, которую я не полюбила. Это напоминает школьные сочинения, которые я иногда буквально вымучивала, не зная как разнообразить обязательные цитаты из Добролюбова и Белинского. Иногда я обращалась за помощью к папе, который вставлял в мое сочинение отсылки к итальянским «красным бригадам», и тогда учительница по литературе смотрела на меня долгим подозрительным взглядом.

Сперва я хотела написать про современный российский роман, прочитав книги, показавшиеся мне интересными, из длинного списка номинации российская художественная литература. Но меня немного насторожило обилие хтони, мистики, северного нуара, а иногда и полной чертовщины, как, кстати, в прекрасно написанном романе Елизарова «Юдоль».

После некоторой внутренней борьбы я все таки решила написать о пока непереведенном новом романе Элизабет Страут, классика и автора непревзойденной «Оливии Киттеридж».

Речь идет о немолодом учители истории, Арти Даме, он живет в небольшом городке в Массачусетсе и преподает в старшей школе. Его любят ученики и коллеги, он несколько лет номинируется и выигрывает в штате приз учителя года. Мы знакомимся с ним, когда он переживает глубокий экзистенциальный кризис и ищет способы покончить с собой. Будучи добрым и закрытым человеком, он неожиданно осознает, что его коллеги и друзья хранят неприятные секреты, известные всем, кроме него, а мир необратимо меняется в худшую сторону. Возможно это восприятие пожилого человека, привыкшего относится ко всему доброжелательно, но потерявшего терпение и надежду.

Надо сказать, и у Арти есть тайная история, случившаяся с его сыном много лет назад и разрушившая их отношения. Этот разлад точит его изнутри, и только что то начинает налаживаться, как приходит еще более страшное известие, от которого он уже не может оправиться.

Этот роман теснейшим образом перекликается с «Оливией Киттеридж», но как часто происходит в жизни, несмотря на общие суицидальные настроения, одиночество и тоску, женщины оказываются гораздо устойчивее мужчин. Арти по своей натуре прямолинеен и прост, Оливия - независима и саркастична. Арти думает о судьбах мира и будущем своих учеников, Оливия о том, с кем останется ее собака и кто будет ухаживать за цветами. В состоянии аффекта Арчи впадает в детство и пытается воровать в магазинах, Оливия ругается с соседями и наводит порядок в саду.

Но их роднит удивительно тонкое понимание мира и людей, как будто они видят глубже и дальше, чем все остальные. Они одиноки изначально, даже будучи с еще живыми мужьями и не отдалившимися женами. Они эксцентричнее и страннее других, но при этом намного искреннее и добрее большинства окружающих. Их любовь к сыновьям им кажется не взаимной, но несмотря на свою прозорливость с другими, они ошибаются в самых близких людях.

История Оливии описана в нескольких рассказах, каждый из которых отдельный сюжет. Есть рассказы печальные, а есть очень смешные. История Арти гораздо драматичнее, да и мир за двадцать лет изменился.
Интроверт Арти может довериться в своем горе только спасшему его в море случайному яхтсмену. Интроверт Оливия с годами получает радость, меняясь и заводя дружбу с другими, презираемыми ею раньше людьми.

Все мы очень разные, и как замечали древние: привычки Юпитера совсем не подходят быку. Да и кто я такая, чтобы судить литературных героев. Но давайте, как Оливия, находить в этом сложном мире что то хорошее, и, в отличие от Арти, не будем отчаиваться даже в тяжелые времена.

#аннакофф #книжныйклуб

Рынок продолжает точечно усиливать конкретные функции, а не менять команды целиком. Технологии, коммерция и операционная эффективность - три «магнита», вокруг которых в августе было сконцентрировано управленческое движение.

Технологический сектор традиционно самый турбулентный. Здесь больше всего перестановок. Сектор перестраивает управленческую архитектуру под новый цикл - импортозамещение перешло из фазы замещения в фазу конкуренции между отечественными игроками.

Внутренние выдвижения доминируют. Большинство августовских назначений получили люди, которые уже были внутри системы. Рынок продолжает делать ставку на тех, кто знает контекст.

Атомная отрасль - несколько одновременных перестановок на уровне топ-менеджмента указывают на реорганизацию функций. Наука, стратегия, цифровизация переосмысляются как самостоятельные управленческие блоки.

Маркетинговый блок активен во всех секторах. Директора по маркетингу меняются в банках, ритейле, рекламе, медицине, транспорте. В условиях сжатия спроса маркетинг из функции поддержки становится одной из основных функций бизнеса.

Переходы между секторами продолжаются. Отраслевые границы на уровне директоров размываются, особенно в коммерческих и цифровых функциях.

ОТСТАВКИ И НАЗНАЧЕНИЯ АВГУСТА

ПРОМЫШЛЕННОСТЬ
- Сергей Журавлев назначен заместителем генерального директора по производству УК «Уральская Сталь». На новой позиции будет курировать стратегическое развитие производственных активов группы.
- Павел Лапшин стал управляющим директором комбината «Уральская Сталь», сменив Сергея Журавлева, перешедшего в управляющую компанию.
- Кермен Бовальдинова назначена генеральным директором «СИБУР ПолиЛаба» — экосистемы центров прикладных разработок СИБУРа.
- Нгуен Хай Иен (Мария) покинула Mareven Food Central, где занимала должность директора по маркетингу и бизнес-эффективности.

МАШИНОСТРОЕНИЕ
- Валерий Гейер назначен генеральным директором «Новой вагоноремонтной компании» (группа ОМК).
- Дмитрий Седых назначен первым заместителем генерального директора НВК. Одновременно сохраняет должность управляющего директора «ОМК Стального пути».

АТОМНАЯ ОТРАСЛЬ
- Евгений Абакумов назначен заместителем генерального директора «Росатома» по науке и стратегии.
- Евгений Гаранин назначен и.о. директора по информационным и цифровым технологиям «Росатома». Ранее был вице-президентом ТВЭЛ по цифровизации и ИТ.
- Юрий Оленин перешел с должности заместителя генерального директора «Росатома» по науке и стратегии на позицию советника генерального директора госкорпорации.

ДЕВЕЛОПМЕНТ
- Игорь Панкин возглавил «Главстрой». Андрей Васильев покинул пост гендиректора.

ТЕХНОЛОГИИ И ИНТЕРНЕТ
- Георгий Клушин стал генеральным директором «Яндекс Роботикс».
- Ирина Алексеева покинула VK, где занимала должность коммерческого директора.
- Элина Исагулова ушла с поста вице-президент по B2B-коммерции и операционному управлению VK.
- Кирилл Тиненин назначен директором по стратегии и M&A MWS Cloud. Будет отвечать за долгосрочную стратегию, сделки M&A и стратегические партнерства.
- Юрий Песня назначен генеральным директором АО «НТЦ ИТ РОСА».
- Илья Якимов назначен генеральным директором ГК «Цифра». Ранее занимал должность операционного директора.
- Наталья Балясова назначена генеральным директором ООО «Новые облачные технологии» (бренд «МойОфис»).
- Владимир Волков назначен генеральным директором «Турбо Облака». При этом сохраняет пост старшего вице-президента по комплексным цифровым решениям «Ростелекома».

ТЕЛЕКОМ
- Александр Уманский назначен заместителем генерального директора «ТрансТелеКома» по информационной безопасности.
- Илья Васкецов назначен заместителем генерального директора «ТрансТелеКома» по системной интеграции и цифровым платформам.
- Людмила Цацкина назначена заместителем генерального директора «ТрансТелеКома» по организационному развитию и управлению персоналом.

ТРАНСПОРТ И ЛОГИСТИКА
- Евгений Королев покинул должность генерального директора AZUR air. Шухрат Ибодов назначен и.о. генерального директора.
- Александр Бречалов стал генеральным директором «Апекса» - управляющей компании активов «Вектор Рейл», включая «СГ-транс» и «Спецтрансгарант».
- Максим Шагдаров назначен зам.генерального директора «Делимобиля» по маркетингу. Будет напрямую подчиняться основателю и гендиректору компании Винченцо Трани.

БАНКИ И ФИНТЕХ
- Роман Силаев занял должность директора по маркетингу «Банки.ру».
- Юлия Гарбузова назначена коммерческим директором по рекламе Альфа-Банка. Перешла из МТС AdTech, где отвечала за продажи рекламным агентствам.
- Денис Былинин назначен техническим директором финансового маркетплейса «Сравни».
- Арам Мурадян назначен директором по страхованию и инвестициям финансового маркетплейса «Сравни».
- Владимир Балтер назначен генеральным директором «Росагролизинга». Ранее занимал должность первого заместителя генерального директора компании.

FMCG
- Кирилл Вырыпаев возглавил Dodo Brands.
- Александр Мутовин и Яков Менделеев, основатели сервиса «Много лосося», покинули проект.

РИТЕЙЛ
- Дмитрий Медведев вошел в правление группы «Лента» и занял должность директора по маркетингу и развитию клиентского опыта. Ранее отвечал за стратегический маркетинг и клиентский опыт в «Перекрестке».
- Александр Шульц вошел в правление ГК «Детский мир» и занял должность директора по управлению цепями поставок. Ранее был директором по логистике «Лемана ПРО».
- Ветта Гурьева стала генеральным директором ООО «Стиль Трейд», операционной компании бренда Lime.

МЕДИЦИНА
- Марина Попова назначена заместителем генерального директора сети клиник «Будь Здоров» по организационному развитию и управлению персоналом.
- Ирина Рамазанова заняла должность директора по маркетингу федеральной сети клиник «Будь Здоров».

РАЗВИТИЕ ТЕРРИТОРИЙ
- Олег Протопопов назначен генеральным директором ОЭЗ «Иннополис». До назначения занимал должность заместителя генерального директора по развитию индустриальных проектов.

ЭКОЛОГИЯ
- Павел Косов назначен генеральным директором Российского экологического оператора. До этого с 2018 года возглавлял «Росагролизинг».

РЕКЛАМА И МЕДИА
- Дарья Волохова назначена директором по маркетингу T2 AdTech.
- Софья Митрофанова завершила работу в должности генерального директора ON Медиа и покинула группу МТС в связи с переходом на новое место работы. Дмитрий Смирнов назначен временно исполняющим обязанности генерального директора.

«Все проходит. И это тоже пройдет».

Надпись на кольце царя Соломона

Последнее время я часто слышу от клиентов одну фразу: «Мы думали, надо продержаться год-два. Но прошло гораздо больше, конца не видно, и ресурсов больше нет».

Когда мы говорим себе «надо продержаться», мы включаем режим мобилизации. Можно какое-то время работать больше, терпеть неопределенность, тратить накопленные резервы - потому что впереди есть воображаемая точка: потом станет легче.

Но если проходит два, три, четыре года, а «потом» не наступает, ситуация меняется. Мобилизация рассчитана на конечность угрозы. Бесконечно мобилизованным человек быть не может. И тогда привычный вопрос «где взять еще ресурс?» кажется не совсем правильным. Возможно, главный вопрос другой - как перестроить жизнь и работу так, чтобы они требовали меньше ресурса.

Но здесь возникает проблема. Человек далеко не всегда распоряжается собственной нагрузкой. В кризисе организации имеют тенденцию не упрощаться, а усложняться. Цена ошибки становится выше, руководители тревожатся, появляются новые отчеты и контрольные процедуры. И возникает парадокс: чем меньше у системы ресурса, тем больше работы она начинает создавать сама для себя. Своеобразная инфляция контроля. Организация пытается снизить риск и съедает тот самый ресурс, который пытается защитить.

Поэтому мне кажется важным простое правило управления в затяжном кризисе: ничего нового без отмены чего-то старого. Новый отчет - какой старый мы отменяем? Новая задача - что перестает быть приоритетным? Если руководитель только добавляет, он исходит из предположения, что ресурс людей бесконечен.

Что делать человеку, который не может отменить ни отчет, ни совещание? Можно возвращать руководителю ответственность за приоритеты: «На новый отчет потребуется 4 часа в неделю. Сейчас у меня есть задачи А, Б и В. Что из этого мы сдвигаем?» Это не отказ от работы - это возвращение ответственности за выбор тому, кто должен его делать.

Но в реальности это требует гораздо большего, чем умения сформулировать позицию. Истощаться иногда психологически безопаснее, чем сопротивляться. В ответ можно услышать: «Остальные справляются», «Сейчас не время считать часы». И оказаться «недостаточно вовлеченным». А отношения с руководителем несимметричны и сопротивление может иметь реальную цену: отношения, репутацию, работу.

Здесь важно не впасть в крайность и не сказать, что зрелый человек должен сопротивляться системе, которая его истощает. Иногда хорошего выбора нет. Остаться - значит платить истощением. Уйти - принять другие риски. Возможно, зрелость не в том, чтобы выбрать самый смелый вариант. А в том, чтобы не добавлять к тяжелой реальности еще и ложное представление о ней.

Было бы неправдой называть хроническую перегрузку вовлеченностью, а страх потерять работу - лояльностью. Как и говорить «у меня нет выбора», если точнее: «Выбор есть, но цену другого выбора я сейчас не готов платить».

Субъектность - это не обязательно сказать «нет». Иногда субъектность - это понимать, почему говоришь «да», и где проходит граница, после которой уже не готов платить эту цену. Ведь человек удивительно хорошо адаптируется. В том числе к плохому. И временный компромисс с собой легко становится новой нормой.

Попробуйте переформулировать вопрос. Вместо «где взять ресурс?» - «кто распоряжается его расходованием?», «что организация готова перестать делать, если его стало меньше?», «какую цену я сам готов платить за то, чтобы оставаться внутри этой системы?»

Видеть реальность без иллюзий, понимать цену своего сегодняшнего выбора может помочь не пропустить момент, когда эта цена станет для тебя слишком высокой.

#галинарогозина #непростойпериод

70% компаний уже попробовали ИИ, но выгоду получают единицы

Цифры из нашего исследования говорят сами за себя: работе с ИИ обучают сотрудников 59% компаний. При этом, соответствующая корпоративная политика есть у 17%. У трети опрошенных компаний нет даже рекомендаций.

68% CEO называют цифровую трансформацию главным приоритетом. Почти столько же - своим главным вызовом. В этой паре цифр уже видно противоречие, с которым бизнес входит в ближайшие годы.
Вопрос давно не в том, внедрять ИИ или нет - внедряют почти все. Вопрос в том, как перейти от пилота к промышленной эксплуатации и почему у большинства это не получается.

📰 Про четыре опоры готовности к ИИ, читайте статью Оксаны Морсиной в газете «Коммерсант».

Time опубликовал список 100 самых влиятельных людей в ИИ

В него попали как основатели крупнейших компаний сферы и исследователи ИИ, так и активные критики тех или иных аспектов этой технологии. Time разделил участников списка на четыре категории:

🚀Лидеры. В эту группу вошли сооснователь OpenAI Сэм Альтман, генеральный директор Space X Илон Маск, сооснователи Anthropic Дарио и Даниэла Амодеи, основатель Amazon Джефф Безос.

Инноваторы. Здесь американский актер, режиссер и создатель стартапа по применению ИИ в кино InterPositive Бен Аффлек и основатель китайского разработчика ИИ Moonshot AI Ян Чжилинь.

🦸‍♂️Люди, формирующие сферу ИИ. В их число вошли актриса Пэрис Хилтон (за ее борьбу с дипфейками), американский политик Берни Сандерс (за критику негативного влияния ИИ на рынок труда и общество в целом), инвестор и сопредседатель Совета консультантов президента США по науке и технологиям Дэвид Сакс.

Мыслители. В этой группе сооснователь OpenAI и создатель стартапа по разработке безопасного ИИ Safe Superintelligence Илья Суцкевер, основательница стартапа по разработке ИИ и его сотрудничеству с человеком Thinking Machines Мира Мурати, директор по устойчивости в корпорации Nvidia Джош Паркер.

А кого из россиян вы бы отнесли к этим группам и почему?

Про хрупкость людей и про то, что цель должна достигаться не любой ценой, рассказывает Андрей Завадских, генеральный директор банка «Точка», в нашем проекте «Непростые истории»

Смотреть полную версию интервью можно на YouTube-канале и ВКонтакте.

#непростыеистории

Это рубрика Галины Рогозиной, старшего партнера Regroup, в которой мы ищем ответы на сложные вопросы.

В продолжение предыдущего поста подумала: как всегда в отношениях, недостаточно смотреть только на одну сторону.

Мы почти всегда обсуждаем лояльность снизу вверх: лоялен ли сотрудник руководителю, партнер - компании, член команды - лидеру. И почти никогда не задаем симметричный вопрос: а насколько лидер обязан быть лоялен тем, кто доверил ему часть своей профессиональной жизни?

Почему мы считаем лояльность обязательством тех, у кого меньше власти, и гораздо реже обязательством тех, у кого власти больше?

Сотрудник проявляет лояльность, оставаясь с руководителем в сложный момент, защищая его, принимая риск, иногда отказываясь ради общего дела от собственных возможностей. Но что является ответной лояльностью лидера? Не увольнять? Не бросать в кризис? Помнить о его вкладе, когда он перестал быть удобным?

Думаю, настоящая проверка лояльности лидера начинается именно тогда, когда человек перестает быть ему полезен или комфортен.

Допустим, подчиненный много лет был рядом, но теперь объективно не соответствует новой задаче. Что лидер должен человеку, которого сам когда-то выбрал и с которым выстроил отношения доверия?

Не вечную защиту. Не индульгенцию. Не обязанность сохранять его на позиции независимо от результатов. Но, возможно, право не быть осужденным заочно.

Если ты много лет считал человека достойным доверия, а теперь слышишь о нем нечто, что противоречит твоему собственному опыту - лояльность может состоять не в том, чтобы отвергнуть эту информацию, а в том, чтобы не выносить приговор, не поговорив с ним.

И здесь появляется интересная асимметрия.

От сотрудника мы ожидаем: если возникло несогласие - не предавай, поговори, останься честным. А руководитель почему-то может изменить отношение к сотруднику без самого сотрудника. Обсудить его с другими. Выслушать версии. Постепенно ограничить полномочия. Отдалиться. Перестать приглашать на встречи. А потом система уже сама завершит начатое. И руководитель может не ощущать здесь несправедливости - он ведь «просто принял управленческое решение».

Тогда лояльность лидера можно определить не как «я всегда на твоей стороне», а примерно так: «я не гарантирую, что всегда буду с тобой согласен и что ты всегда будешь мне нужен. Но я гарантирую, что не изменю наши отношения за твоей спиной, как будто тебя в них уже нет».

Можно перестать доверять человеку функцию, не переставая быть ему лояльным.

Лояльность, возможно, проявляется не столько в решении, сколько в способе обращения с человеком, которого это решение касается.

Если перестал быть доволен результатами, сказать об этом самому и дать возможность что-то изменить. Если слышишь нечто, противоречащее многолетнему опыту отношений - не принимать это мнение за истину. Если прежняя роль больше не подходит - подумать, есть ли другая, не обещая, что она обязательно найдется. Если решение расстаться принято, то самому выдержать этот разговор, а не делегировать его HRD. Не переписывать прошлое и не обнулять вклад человека только потому, что сегодня дороги расходятся.

Как любые отношения, начинавшиеся с доверия и уважения, отношения с подчиненными заслуживают бережного внимания именно тогда, когда сохранить их становится трудно или невозможно.

#галинарогозина #непростойпериод

Бизнес-партнерство — одна из самых недооцененных тем в управлении. Большинство выстраивают его интуитивно. И только столкнувшись с кризисом, начинают разбираться, как это работает.

Гор Нахапетян, сооснователь Школы управления СКОЛКОВО, и Виктория Михайлова, международный эксперт и преподаватель HEC Paris, подготовили три материала о том, как выстраивать бизнес-партнерства осознанно.

— Роль третьих лиц: кто влияет на партнерство извне — лекция + чек-лист
— Партнерство в эпоху ИИ: зачем человек, если есть алгоритм — запись вебинара
— Три модели партнерства: франшиза, семейный бизнес, корпорация — запись вебинара

От академических директоров программы «Тандемократия» Школы управления СКОЛКОВО. Бесплатно.

→ Получить подборку

Как ИИ помогает в поиске кандидатов на должность CEO

Текучесть кадров среди СЕО растет во всем мире: в 2025 году она достигла небывалых за 8 лет масштабов. Советы директоров стремятся снизить риски, связанные с процессом отбора кандидатов. Подход к подбору кандидатов изменился. Важной частью поиска становятся ролевые ИИ-симуляции.
Аналитики Korn Ferry объясняют, как ИИ помогает в поиске кандидатов на пост СЕО.

Традиционная оценка кандидатов на пост СЕО обычно основывалась на резюме, данных, полученных в ходе собеседований, анализа предыдущего опыта работы, психометрических тестов, иногда — на результатах ролевых игр, которые имитируют бизнес-задачи.

ИИ позволяет советам директоров настраивать симуляции в соответствии со стратегическими приоритетами, предоставляя информацию о том, как кандидаты оценивают реальные ситуации, с которыми сталкивается компания. Это позволяет отказаться от общих критериев оценки компетенций кандидата в пользу гораздо более тонкого подхода. ИИ-симуляции смогут показать, как кандидаты будут подходить к решению наиболее важных для бизнеса задач. Например, фармкомпания, уделяющая приоритетное внимание инновациям, может запросить симуляцию, в которой кандидаты на пост СЕО ведут переговоры с руководителем отдела исследований и разработок, членом совета директоров и аналитиком.

Благодаря таким играм компании могут выйти за рамки сравнения резюме кандидатов и оценки «химии» на собеседовании, понаблюдать за их лидерским поведением. ИИ-симуляции позволяют увидеть, как кандидаты слушают, влияют на других и справляются с напряжением в стрессовых ситуациях. Все это бывает трудно выявить на традиционном собеседовании.

«Непростые истории»: Андрей Завадских, банк «Точка»

Как адаптироваться к постоянным изменениям, не выгореть самому и при этом построить компанию, которая умеет меняться вместе с рынком? Как создать корпоративную культуру, в которой сотрудники не боятся брать ответственность? И почему иногда для роста компании приходится безжалостно отказываться от привычных вещей?

В разговоре:
Почему мы знаем, как правильно, но всё равно делаем иначе
Почему в «Точке» не принято согласовывать отпуска
Что происходит, когда сотрудник «хакнул систему»
Вызов и возможность - почему это не одно и то же
Как внутренняя гармония связана с ощущением счастья.

О культуре, лидерстве и способности «колоть лёд» - в нашем новом выпуске с Андреем Завадских, генеральным директором «Точки». Запись уже на YouTube-канале и ВКонтакте.

«Непростые истории» - проект, который мы делаем в партнёрстве со СберУниверситетом. Это честный разговор с топ-менеджерами и предпринимателями о том, как люди меняют бизнес и меняются сами.

Это рубрика Ольги Ощепковой «Разбор по кадрам», в которой мы разбираем лидерство через кино.

12 разгневанных мужчин

В долгом перелете решила посмотреть «12 разгневанных мужчин» Сидни Люмета. Фильм 1957 года, если не смотрели - очень рекомендую. Действие происходит целиком в одной комнате, никакого экшена, но оторваться невозможно.

Душная комната. Жаркий день. Двенадцать присяжных должны решить судьбу 18-летнего парня, обвиняемого в убийстве отца. Если виновен, то смертная казнь.
После первого голосования: 11 против 1. Одиннадцать поднимают руки почти автоматически, как будто отвечают на вопрос, кто хочет пиццу. И только один присяжный №8 в исполнении Генри Фонды говорит: «Я не знаю».

Он не утверждает, что парень невиновен. Он просто сомневается и говорит об этом открыто. Но если результатом твоего решения станет смерть другого человека, сомнение - это уже слишком много, чтобы просто разойтись по домам. Поэтому его предложение простое: давайте поговорим.

Присяжный №8 — прекрасный пример коучингового подхода к управлению. Лидер не всегда тот, кто знает ответ. Лидер тот, кто умеет задать правильный вопрос и создаёт пространство, где думать и сомневаться не страшно.

Насколько надёжен этот свидетель? Этот нож действительно уникален? А это факт или наша интерпретация? И постепенно люди начинают сами замечать слабые места в собственной аргументации. Это один из сильнейших инструментов: задать вопрос, после которого человек уже не может думать по-старому.

В фильме прекрасно показан groupthinking. В бизнесе мы обычно радуемся, когда CEO что-то предложил и все проголосовали «за». Выглядит как слаженная работа. Но если на совещании все 12 человек мгновенно согласились с руководителем, часто это повод насторожиться.

Присяжный №8 легализует сомнение. После его «я не уверен» сомневаться постепенно становится можно и другим. Одна из важнейших задач современного руководителя в том, чтобы создать среду, в которой человек может сказать «я не согласен» или «что, если мы ошибаемся?».
Люмет специально собирает в комнате разных людей. Разный возраст, профессии, опыт. Каждый смотрит на одни и те же факты из собственной психики и истории. Сегодня мы называем это diversity of thought. Разные люди в команде ценны именно тем, что видят разные части реальности.

И ещё одна вещь. Посмотрите на институт суда присяжных как на механизм принятия решений. Нельзя проголосовать 7:5 и разойтись. Пока существует один несогласный - у группы есть проблема, которую она обязана исследовать. Система специально создаёт трение. Не позволяет большинству слишком быстро победить меньшинство.

Это хочется перенести в управление. Сознательно создавать правила, не позволяющие команде слишком легко договориться. Например, самый младший по должности высказывается раньше руководителя, чтобы не подстраиваться под его позицию.

Хороший руководитель влияет на решения своим мнением. Мудрый - качеством своих вопросов.

В конце фильма мне показалось, что присяжных тринадцать. И тринадцатый - это я. Смогу ли остаться одна против одиннадцати, если что-то не сходится? И что я сделаю с человеком, который скажет «подождите, мы чего-то не видим», буду ли я раздражаться? Или поверю, что именно он сейчас делает для качества нашего решения больше всех?

Фраза, которую забрала из фильма: «Я не знаю. Давайте ещё подумаем».

#Ольгаощепкова #разборпокадрам

Компании хотели бы заменить гонку зарплат ростом производительности

Российские компании стали уделять больше внимания увеличению производительности труда и при этом готовы придерживаться более сдержанной зарплатной политики, пишет «Коммерсант» со ссылкой на исследование Regroup.

Подобные результаты могут говорить о стремлении бизнеса сократить сложившийся в последние годы разрыв между высокими темпами роста оплаты труда и скромным приростом его эффективности.

Согласно статданным, за 2023–2024 годы темпы прироста зарплат из-за дефицита кадров оказались максимальными за последние 15 лет - при сохранении минимального уровня безработицы. В целом за 2022–2025 годы размеры оплаты труда в среднем выросли на 25,3%, а производительность — лишь на 4,6%.

В этом году проблема расхождения зарплат и производительности сохраняется. И, если гонка зарплат замедляется, то гонка за эффективностью только начинается.

Читать статью «Работать лучше и за меньшие деньги»

Сегодня хочу поговорить о лояльности.

Мы очень ценим ее - в бизнесе, в политике, в личных отношениях. Руководители хотят иметь рядом лояльных людей. В организациях это почти безусловно положительная характеристика.

Но что именно мы называем лояльностью?

Я не раз наблюдала, как отношения высокого руководителя и его подчиненного начинались как эффективный союз. Со временем что-то менялось. Обычно триггером становилось расхождение позиций, перераставшее в конфликт. Сначала возникало напряжение. Потом потеря доверия, контроль, ограничение самостоятельности, обесценивание. Как правило, все завершалось болезненным разрывом. Руководитель воспринимал это как предательство, подчиненный - как неспособность выдерживать сильного рядом.

Чем выше позиция в иерархии, тем больше тревоги. Возможно, власть, соединенная со страхом, начинает путать лояльность с безопасностью. Мне уже недостаточно, чтобы ты был со мной. Мне нужно быть уверенным, что ты никуда не денешься. И знать, кого ты выберешь, когда наши интересы разойдутся.

Пока интересы совпадают, лояльность проверить трудно. Ты работаешь на меня, получаешь деньги, статус, возможности. Мне полезны твои знания, связи, компетенции. У нас одна цель, мы усиливаем друг друга.

Настоящая проверка начинается в точке конфликта интересов.

Останешься ли ты, если тебе выгоднее уйти? Возьмешь ли на себя риск ради меня? Поступишься ли своими интересами, если мне это понадобится?

В самой готовности чем-то жертвовать ради другого нет ничего плохого. Любая настоящая привязанность - дружба, любовь, принадлежность к команде, верность делу - чего-то нам стоит.

Но есть принципиальной разница: я жертвую сам или от меня требуют жертвы как доказательства?

Власть ценит доказательства лояльности. Особенно власть, которая боится. Ей недостаточно услышать «я с тобой», ей нужны дорогие подтверждения. Откажись от чего-то. Рискни. Встань на мою сторону. Выбери мои интересы вместо своих. Чем дороже человеку обошелся выбор, тем убедительнее кажется доказательство.

Но здесь ловушка. Чем больше человек уже пожертвовал ради лидера или системы, тем дороже ему становится уйти.

Лояльность требует жертв. Жертвы усиливают зависимость. Зависимость уменьшает свободу выбора. А отсутствие выбора начинает выглядеть как еще большая лояльность.

Власть обладает способностью создавать поведение, очень похожее на чувство. Послушание, похожее на уважение. Молчание, похожее на согласие. Присутствие, похожее на приверженность. И зависимость, похожую на лояльность.

Надежным кажется тот, кто уже доказал, что в критический момент способен выбрать тебя вместо собственной выгоды, репутации и даже собственных убеждений. Но если ты требуешь от человека отказаться от своих принципов, чтобы доказать верность, то что именно ты проверяешь? Его лояльность или его готовность отказаться от себя?

«Акционер на тебя рассчитывает». «Ты подведёшь команду». «Подумай хорошо, ты потом пожалеешь».
Лояльность незаметно превращается из свободной приверженности в моральный долг поступиться собственными интересами. А если добавить золотые наручники, статус, особые отношения с первым лицом, карьеру, тесно связанную с одной компанией, - свободы становится еще меньше.

И тогда вопрос уже не в том, сколько лет человек остается в компании. А в том, остается ли он потому, что продолжает ее выбирать, или потому, что ему все дороже уйти.

Наверное, лояльность возникает там, где появляется цена выбора. Остаться, когда можешь уйти. Поступиться своим, когда можешь выбрать себя. Поддержать другого, когда это чего-то тебе стоит.

Но именно поэтому она имеет ценность только тогда, когда человек свободен эту цену не платить.

Может быть, в этом одна из ловушек власти? Чем больше у тебя возможностей «купить» преданность, тем труднее узнать, настоящая ли она.

Власть может сделать уход слишком дорогим. Может добиться послушания, потребовать жертвы. Но узнать, выбрал ли человек тебя, можно только одним способом - оставить ему возможность выбрать не тебя.

Может быть, зрелость власти начинается со способности выдержать эту свободу?

#непростойпериод #галинарогозина

ИИ в HR
по результатам исследования Pulse Q2, 181 участник

59% компаний учат работе с ИИ всех сотрудников. Политика использования есть у 17%. Внедрение ИИ перестало быть узким местом, им стало доказательство эффекта. Пока его нет, ИИ в HR финансируется как эксперимент, а не как проект.

Обучение обгоняет регулирование. Среди внедряющих ИИ:
- 59% обучают всех сотрудников
- корпоративная политика действует у 17%, еще у 14% она в разработке
- у 31% нет даже рекомендаций
- при этом барьером номер один 60% компаний назвали информационную безопасность

Риск осознан, масштабирование идет, правил нет.

Эффект чаще не измеряется, чем измеряется.
Ответ «не можем оценить» встречается чаще самой оценки:
- снижение затрат на HR-процессы: 63% против 37%
- улучшение опыта сотрудников: 59% против 41%
- повышение качества HR-решений: 56% против 44%

Единственный эффект, который измеряют уверенно, это экономия времени на рутине, и та оценивается на 3,2 балла из 5. Остальные оценки ниже 2,9.

Отсюда и барьеры: 39% компаний называют отсутствие понятных кейсов эффективности, 27% отсутствие понятного экономического влияния. Дело не в сложности технологии, а в том, что решение о масштабировании принимать не на чем.

3 стадии внедрения ИИ
Мы разделили участников на три группы по роли технологий в их бизнесе.

🔹 ИИ в процессах (34 компании). Продвинулись дальше всех: используют ИИ в отдельных процессах и планируют масштабирование. Оценки эффекта у них выше по всем направлениям. И они же чаще всех называют отсутствие подтвержденного эффекта негативным трендом: 45% против 32% и 34%. Не потому что результат хуже, а потому что они первыми начали его измерять.
🔹 ИИ в пилотах (72 компании). Строят активнее лидеров: цифровизация HR у них главный позитивный тренд, 61% против 49%. Пилотов ИИ больше всех (28%), а масштабирования меньше (23%). Производительность не измеряют 46%. При этом опережают лидеров по правилам: политика по ИИ у 28% против 21%.
🔹 ИИ в руках сотрудников (75 компаний). HR-систем меньше всего. Но в 17% компаний генеративным ИИ пользуется большинство сотрудников HR, что аналогично и у первой группы. Половина компаний также обучает работе с ИИ всех сотрудников. При этом формальная корпоративная политика не действует ни в одной компании группы. И информационную безопасность барьером они называют реже всех.

Ключевое наблюдение: правила не следуют за зрелостью, а ИИ приходит в компанию раньше, чем компания это замечает.

Что имеет смысл сделать до конца года?
Комментирует директор проектов Regroup Анастасия Петрович:

Во-первых, написать правила раньше, чем наращивать охват. Политика или хотя бы рекомендации закрывают ровно тот барьер, который 60% компаний назвали главным стоппером внедрения ИИ. Следующим шагом стоит зафиксировать базовую линию до старта пилота, то есть сколько времени и людей процесс занимает сейчас, иначе сравнивать результат будет не с чем. А также читать эффект в трудозатратах и сроках, а не в баллах удовлетворенности.

Так ИИ перестанет быть отдельным HR-экспериментом и станет частью задачи по повышению производительности труда, которая уже стоит в приоритетах у 65% компаний.

Полный отчет или срез по вашей референтной группе: resurvey@regroups.ru

Почему меняется подход к управлению командами 

В условиях сложной и хрупкой экономической реальности, приоритетом для бизнеса стали показатели эффективности и производительности, а не вовлеченность и удержание сотрудников. Мы наблюдаем переход от менеджмента, ориентированного на людей, к менеджменту, ориентированному на результат, - отмечают аналитики HBR и предлагают шаги по переходу на такую модель.

1. Восстановить основы менеджмента - пересмотреть подход к подбору и обучению менеджеров среднего звена, сместив акцент на тактические и операционные аспекты управленческой роли. Это переход от «что делать» к «как делать»: превращение высокоуровневой бизнес-стратегии в конкретные, выполнимые задачи. Измерение успеха по результатам, а не по затраченным усилиям. Проектирование рабочих процессов: выявление и устранение неэффективности в выполнении работы, внедрение ответственного подхода к интеграции ИИ-инструментов в рабочие процессы.  

2. Принять недовольство сотрудников. Последние пять лет компании проявляли гибкость, учитывая личные потребности сотрудников. Но по мере ужесточения экономических условий многие из этих уступок сегодня сокращаются. Не все сотрудники рады масштабным организационным переменам. Сгладить недовольство можно
помогая в расстановке задач по приоритетам, регулярно поощряя сотрудников за вклад в общее дело.
Исследования Gartner показывают, что, когда руководители справляются с этими базовыми задачами, отношение сотрудников к работе улучшается, даже в менее гибких условиях.

3. Вернуть менеджерам объективность. Польза от доверительных отношений между руководителями и сотрудниками очевидна: сотрудники чувствую себя в безопасности, более склонны к инновациям, реже увольняются. Но личная симпатия может привести к «ловушке лояльности». Управление, ориентированное на результат, требует, чтобы руководители переориентировали свою лояльность с отдельных сотрудников на командные результаты и успех организации. 

Последние пять лет изменили наше представление о лидерстве, но следующий этап потребует иного подхода. Чтобы компании достичь успеха, вовлеченности сотрудников уже недостаточно. В мире, полном неопределенности, на первый план должна выйти эффективность. Грядет смена приоритетов: от защиты команд к расширению их возможностей, от удовлетворенности сотрудников к обеспечению их максимальной эффективности.

Три карьерных инсайта Марьи Дей, Simple Group в проекте «Непростые истории».

Секреты эффективности от одного из самых организованных и дисциплинированных топ-менеджеров - в нашем выпуске на YouTube-канале и ВКонтакте.

«Непростые истории» - проект, который мы делаем в партнёрстве со СберУниверситетом. Это честный разговор с топ-менеджерами и предпринимателями о том, как люди меняют бизнес и меняются сами.